【酒店人力资源MBA式案例教材】第五模块 酒店绩效管理

徐老师

第五模块
酒店绩效管理


1. 二级考勤“人事培训部办公室吗？我是客房部9楼领班振华。上午我匆匆上半时忘了电脑考勤，但在班组内还是签到了。我没在考勤机上打卡是我的错，我愿意接受饭店对我的处分。”
这是某天早上9点稍过时，宁波新园宾馆人事培训部经理接到的一个电话。
新园宾馆地处宁波闹市区，他那豪华的设施，高档的装修，以及较高的管理服务水准在宁波市已赢得许多美誉。尽管宾馆开业不到一年，其社会影响和经济效益已引起同行们的注目。在宁波市，饭店同行几乎都知道新园宾馆的耳际考勤制度。
每个“新园”员工上班时，首先必须在员工通道处接受电脑考勤。考勤卡上用蓝色记录上班的精确时间，下半也是由电脑考勤，不同的是用红色记录下半时间，这是第一级考勤。员工还要经过本班组或本部门的签到考勤，由考勤员记录上、下岗的精确时间，这是第二级考勤。

新园宾馆的二级考勤制度规定，即使员工在规定的时间内经过了一级考勤，如果在进入本班组或本部门之前到别处去转悠，未能在规定时间内准时上岗，一律作为迟到处理。制度有明确规定：所谓准时上岗是指必须在规定时间内更换好工作服，正式上岗；所谓准时下岗则指必须在规定时间之后再换下工作服离店。制度又进一步规定，若遇员工忘记电脑考勤，则以班组或部门考勤为准，但该员工必须按有关规定受到处罚
客房部9楼领班忘记在上班时打卡，上岗后方才想起，于是向人事培训部主动报告，请求处罚。
[分析思考]
宁波新园宾馆的严格管理是颇有名气的，他们为使各项严格的管理制度一丝不苟的执行，又制定了有关奖惩制度。实践证明，严格的管理制度可以结出丰硕的成果。新园宾馆开业不到一年，便在星级饭店林立的宁波市站住了脚跟，效益可观
考勤是饭店人事管理的一个重要内容。我国多数饭店采用一级考勤制，或用打卡办法，或由所在班组记录上下班时间。一级考勤有显而易见的弊端。若采用打卡方式考勤，个别不自觉的员工准时打好卡后开始磨磨蹭蹭，或聊天，或外出，或在更衣室内悠然抽烟，等到换上工作服上岗，早已超过规定时间。若采用班组记录法，个别部门负责人为避免家丑外扬，影响本部门考核，常会故意放松要求，不记或少记迟到早退的人次。新园宾馆的二级考勤制度在防止员工钻空子，减少部门舞弊现象方面颇有作用。
从本例还可看到，新园宾馆员工只有在已经换上工作服，可以立刻进入工作角色的情况下，方才被认为准时上岗；同样，只有在下班时过后换下工作服，方才被认为没有早退。这样严格的考勤管理制度，对于许多饭店，尤其内资饭店，具有一定的借鉴意义。
（本案里选自：蒋一、马风等。饭店管理180例。东方出版中心，1997）
2. 全面质量综合考核1996年初，广州三寓宾馆刘总向全店下达了任务和目标。3月底，为了解各部门落实任务的具体情况，饭店组成了4个考核小组，在总经理和党委书记的带领下，对第一季度14个部门的各项工作进行了为期两天的全面质量综合考核。

考核小组立刻活跃在饭店的各个角落。其中一个组来到娱乐部，先是召开座谈会，听取部门经理介绍前3个月的情况，查看了有关记录和客人投诉，接着便是现场考评。
每位考核小组人员手中都有一分“三寓宾馆娱乐部全面质量综合考核评分表”。一位考评员走进投影室，检查墙壁和角落的卫生情况，满意地在评分表上写上5分，然后让服务员操作电器设备，检查其功能是否完好无损、安全有效。看到投影质量不错，图像清晰明亮，于是他在实际得分一栏上又写上3分。这两个项目的得分都是满分。
接着是检查桌球室。考评员摸了下桌腿，果然一尘不染，表层平滑光亮，桌球营业场所十分整洁，按要求又得了满分5分。考评员正待检查另一个项目时，进来两位客人要打桌球，服务员连忙礼貌接待。考评员在一旁偷偷看手表。从开始接待直到一切准备就绪，开台时间总共为52秒，不到规定的1分钟。于是他在“操作规范标准”这个大栏目下的“桌球开台”这一栏内填上3分---又是一个满分！
考评员在娱乐部里又任意抽查两名服务员，进行现场考核，考核内容主要是应变能力。考评员故意设计了几道难题，看服务员如何应答。两名才上岗不久的年轻服务员居然以十分灵活、巧妙的办法应答，既体现了宾客至上的服务宗旨，又保证了饭店的利益。考评员又给一个满分。
对娱乐部的全面质量考核还在继续进行，另外几个考评小组分别在饮食部、客房部、营业部等部门一一考核，连后台的办公室、人事部、财务部，以及质培部本身都需接受考评。
[分析思考]
广州三寓宾馆的质量检查一向抓得很紧，国内多种报刊曾先后刊登过他们有关的规章制度和考核办法。本文介绍的是他们在1996年第一季度在全店范围内开展的全面质量综合考核。从考核的方式、内容以及认真踏实的作风来看，三寓宾馆的质量考核动了真格的。
三寓宾馆经多年来的摸索，总结出了一整套全面质量综合考核评分办法。这套办法有如下几个特点。
1.
考核范围遍及饭店每一部门，共性和单列考核项目达422项之多。不管前台还是后台，一律接受考核。连工会、质培部、人事部、办公室都不能例外。
2、评分标准划一，满分均为100分，这样便于比较优劣。
3、评分办法相当科学。以客房部为例，考核第一部分为“经济指标完成情况”（15%）；第二部分为“设施设备保养情况”（9%）；第三部分为“卫生质量”（14%）；第四部分为“服务质量”（20%）；第五部分为“操作规范标准”（20%）；第六部分为“培训工作”（4%）；第七部分为“政治工作及行政管理工作”（18%）。从中可以看到，“服务质量”和“操作规范标准”两项占分最大，体现了饭店对它们的重视。
4、做到“尽量让数据说话”。在“操作规范标准”一栏中，定量化数据随处可见。仍以客房部为例，走房卫生为30分钟/间，住房卫生为25分钟/间，开夜床服务为3分钟/间，客人外出跟房检查为1分钟/间，清洗地毯为30分钟/间，接听电话为3声铃响。此外在营业部、饮食部、动力部等部门这一栏中均有大量的定量化标准。
（本案里选自：蒋风，马风等。饭店管理180例。东方出版中心，1997）
3. 绩效评估面谈案例　经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
　　小A：什么事情，头？
　　经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
　　A：现在？要多长时间？
　　经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚)
　　A：……
　　经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。
　　于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)
　　经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）
　　小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……
经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！
小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）
　　这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”
　　经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。
　　其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。
　　小A：可是头，去年年底评估的时候……
经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。
资料来源：
http://www.zgjrw.com，中国金融网
　[分析思考]
这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通。

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leopang

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