【2009中国管理科学大会】北京大学文化产业研究院副院长陈少峰 演讲实录

徐老师

陈少峰：
各位老板，各位朋友，今天一起来探讨一下，企业要做大的一些要素。
我有两本书跟大家推荐一下，一个是《学而优则商》，主要讲企业的领导者怎么做企业家的管理哲学的角度经营企业。《企业文化与企业伦理》，这是复旦大学出版社出版的。
第一要素，架构。
来看一个例子，问大家一个问题，乡下经常有一些泥水匠盖房子，泥水匠盖完房子能不能到城里边，比如说北京建一个鸟巢，或者中央电视台的“裤衩”，换句话说他是否具备这个能力？我们可以说乡下的泥水匠他建成的房子大家敢住进去，乡下的泥水匠靠什么能够建房子？他的本事从哪里来？一个是经验，一个是聪明，一个是模仿。他为什么在城里边搞摩天大楼？因为盖摩天大楼需要另外一种本事，不是经验、聪明和模仿。摩天大楼要学会建筑学的研究，建筑力学的原理，材料学的原理。大家有没有发现，小的建筑商跟大的建筑商之间所需要的数字是不对应的。换句话说，即使在乡下不管做了多少年的泥水匠，在城里边建筑摩天大楼，照样束手无策，要么你请人学，要么请人帮你建。
小企业和大企业的关系是不是正好就像泥水匠和建筑师的关系一样？小企业所需要的正好是三个数字，聪明、经验、模仿。大企业需要的是企业经营的原理，企业架构的原理，企业的人力资源的原理等等。换句话说，大企业所需要的是一种架构能力，小企业所需要的是一种聪明的能力。这两者之间是不对应的，可是我们经营企业的时候，往往顺着我们做企业的经验和方法一直往前做，希望把小企业做成大企业。可是泥水匠怎么把乡下三层楼盖成中央电视台的“裤衩”，试试看？往上盖只会垮下来，永远建不成“裤衩”。换句话说，中国很多人做小企业已经成功了，你的聪明有、经验有，模仿能力也有，但是你的地基打的太浅了，想把房子盖成“裤衩”式的摩天大楼你就盖不上去。换句话说，以前做企业的经验不适合未来做大企业的方法，这是两种不同的方法。就像我们去高中考第一，你到北大去是最优秀的学生。这是两码事，你进入北大以后，必须学今后怎么做事的能力，而你在高中的时候怎么去考试的能力。我们得到一个很重要的结论是什么？大企业不是靠经验积累出来的，是靠架构出来的，要有一种新的方法才能够架构出来，不能靠过去的经验积累、模仿和你的聪明，这三个东西是做不起大企业的。
换句话说，想把企业做大不能顺着惯性做，必须重新用一种方法做。为什么很多小企业做不成大企业，不是说小企业家不够聪明，而这种方法本来就是错的，小企业只能用小企业的方法，大企业只能用大企业的方法，不能说小企业一直坚持下去就做成大企业了。你知道小企业要怎么上市，上市要什么条件，要想上市的话，首先要学我怎么架构，一年有多少利润，连续几年要多少利润，企业家排队上市，我要怎么超过他，这完全是一套新的知识。我们大家知道，不要用过去的方法来做未来的大企业，要用新的方法做未来的企业。换句话说，过去是泥水匠，现在必须开一个房地产公司才能壮大。
另外一个角度，什么是个体户？只要是由一个人决策的就是个体户，个体户就是个体在决策，没有人参与决策。中国有多少个企业？一个人在决策听不进别人的意见，我就拍板，死就死了，我负责任，我死了你们跟着我死。你负责任，只是让别人跟着你一起死，而不能让别人不死。一个人在做决策，很多创新决策并没有吸引进来，只是一个人在做个体户。我们企业为什么做不大，因为你的企业还是一个人在做。决策对了，大家运气好。这个时候我们知道，企业要想做大有两个，第一个是要有新的方法，第二个是不能有个体户，要换成集体决策，这两个东西没有的话，靠一个人的聪明把集体做大得多辛苦？
柳传志搞投资的也有人搞，搞房产的也有人搞，搞联想笔记本的也有人搞，这才像一个大企业，如果什么都是你一个人，今天命令这个、明天命令这个，甚至一天命令80个部下。这个时候我们知道，这种架构就变成一个总体的，不是个人的角度。
一个公司最好能上市才能做大，因为上市才有充分的资本扩张手段，才能去兼并、收购，所以要上市。什么公司能上市？一个公司的上市有很多的条件，这个条件是一种结构，产业方向要对路。大家知道乐凯跑哪儿去了？你上市了也掉下去了，以前的商务通，信息跑到哪儿去了。这是做手机，我们知道首先方向要正确，换句话说要把握合理的产业方向。第二个要有很好的团队，个体户不会对你感兴趣。第三个要有成长性。大家有没有听说过有一个项目叫做印象刘三姐，这个节目到去年为止票房已经达到1个亿，估计一年的利润有4000万，但是这个项目能不能做成一个上市公司，这个项目不行，因为他已经达到顶了，再复杂也就是1个亿的票房，黄金周已经演满场了，已经没有任何空间了，所以这种项目是不能上市的，那就通过别的东西来成长，单这个项目来讲不能成长。所以说，如果你不能上市，那肯定是有问题。上市之后什么样的企业值钱？无形资产越多的企业越值钱。你如果本身就是买一栋楼去上市，那值什么钱，就算上涨10%，涨10年，你把物业变成黄金，如果你有联手经营的品牌授权，别人给你交加盟费，那是可以多多益善。上市有一种结构，有一套结构。什么样的企业价值最高，企业成长性要这样，要从45度角上去。如果你的曲线是这样，赚的非常多，有的时候还亏一点，那你这个企业是不值钱的。我们过去叫超常规发展，企业在刚开始的时候可以超常规发展，但是企业在之后不可以超常规发展。但是做到中间的时候，就要稳定，不能再超常规。一般来讲，企业不要超常规，最好能够保证两位数的增长。波折很多，哪怕算下来赚很多的钱，你也不是好企业。
所以我们要做大企业，必须要放弃以前做小企业的方法，从新寻找一种新的方法。
第二个要素，二次创业。
架构要通过二次创业完成，第一次创业的时候肯定没有想这么多，把企业做成一些原始积累，有一些钱、有一些业务，有一些人才。当你越往前做的时候，发现困难越来越多。所以这个时候要遏制创业。这个时候又有一个新的问题，二次创业跟一次创业有什么区别？大家不是都在讲二次创业吗？二次创业不行就三次创业，不管一次、二次，道理差不多，它跟一次创业有什么区别？
回答：
一次创业比较注重赚钱，二次创业比较注重组织。
陈少峰：
二次创业要再次激发创业激情，既然有要再次再燃创业激情，那跟组织有什么关系，实际上大家没有区分清楚就开始搞二次创业了。一次创业跟二次创业有什么区别？一次创业是真创业，二次创业是假创业。换句话说，二次创业不是要创业，是要为一次创业的成功保驾护航。一次创业中肯定有很多的问题，二次创业把问题绊脚石搬开。第二个问题，战略要不要调整。以前卖的是附加价值很高的东西，数码相机会不会死？会不会被手机取代？现在先不管他，假定我的创业是胶卷，后来变成数码相机，接下来还要考虑会不会被手机淘汰，我要不要做战略调整。我创业本身是没有问题的，大家热情都很高。
第二个要解决文化创新，企业有五年的历史，其中有十个人参与创业，这十个人身上的企业文化跟五年之后企业引进两百人的企业文化是否一样？这十个人身上的企业文化跟两百个人招进来的企业文化一不一样？不一样。那怎么办？我们要前面的十个企业文化还是要后边的两百人企业文化，还是折中起来？究竟哪一种该成为我们企业的文化基调。
十个人作为基调，那这十个人保证变成一个元老派控制的企业很保守。如果让新人的企业文化进来，那乱七八糟的都有。你把他一折中，原理在哪里、方法在哪里？所以我们为什么要搞企业文化，企业文化不是要折中，企业文化是要把企业的长处找出来，用长处攻他的缺点，这就是我们要做的企业文化的核心。继续往前走的长处，把缺点找出来，然后找到一个对策来攻缺点。换句话说，我们要构建一个新的企业文化，这个新的企业文化有一部分是在新人身上，有一个人在企业的老人身伤，有一部分在企业家的战略身上。文化冲突不解决，肯定没有共识。
举一个例子，最近我在给成都做一个音乐主题公园，大家去体验各式各样的音乐，中国无限音乐数字基地，在这个地方要建成明星音乐会，一个音乐指挥中心。有没有冲突？有，为什么？因为找来的人，不管怎么找，因为是第一次建音乐主题公园，大家都没有做过，很多人都是做别的出生，没有办法理解音乐主题公园，音乐人不懂，做公园人不懂，有冲突怎么办？要一起探讨。我们最大的问题是什么？创业时候的企业文化，基本上只讲激情和热情，没有讲文化当中的核心价值，也没有讲规矩。所以我们知道，企业要发展要靠工资，企业文化原来的时候不是一种工具。他是一种自然形成的人际关系。大家有没有发现，文化这两种方式，一种方式是自然形成在我们身上的，我们没有做什么就自然形成了。另一种我们讲的企业文化，我们把它塑造成理想的企业文化方式。如果放任自然形成，流氓还有文化，你给他扔到流氓堆中，一个好人也会变成流氓。所以我们要寻找一个方法来做出我们的企业文化，这是文化冲突要解决的。
我们知道企业利益创立的时候，股权被元老瓜分完了，不管哪个元老、老板，股权没有了，新人进来以后，他们很努力，有一些人成了骨干，有一些人对企业的贡献很大，你拿什么东西来激励他。你光说热情、热情，他又不是白痴，没有燃料怎么有热情。利益冲突不解决，很多人说再燃创业热情，利益都给你了，你有热情。我们利益冲突的格局要解决，我的想法是老人老办法，新人新办法。在原有的利益中照顾现有的老人，新增的利益要有结构新增新人。否则一辈子都是原来的框架，都是老人掌权，新人进来再能干也分不到一杯羹。利益冲突会让人们无精打采，产生不公平感，产生一种离心离德。
第四个元老，创业的十个人是不是就是元老，元老有的能力跟上去了，有的跟不上，有的支持你改革，有的反对你改革。怎么办？元老人拿元老人扮，中国的元老人没有什么办法，通通的拉出去枪毙，就一种解决办法，现在不能这么解决。我把它叫做分类分流，有的升有的降，有的给利益，有的给名誉。凡是所有的东西跟你对着干的，你就叫他走。要分类分流，根据不同的特点，而且要加快动手，不加快动手你就麻烦了。以后有不同的元老形成。你形成一个小团体，企业就四分五裂了，元老要进行分类分流，要保障他们的利益不受损的情况下，要形成由原来跟信任结合的新的集体。而不是永远都是由老人在掌权的。当然主要解决的问题是什么？不能你周边很多的元老都反对你变革，你都没有支持者，这本身就很麻烦。大家有没有看到小平同志，搞一个中央顾问委员会，把元老搞成一个执行管理顾问委员会。小平同志想这么多的策略，为什么不借鉴其中的一些方法。制定新的规章制度，激励措施。
换句话说，企业想做大，一个人三头六臂也管不过来，为什么？只能用制度来管。你去跟每个人了解肯定不行，形成一种制度别人帮你管，要是所有东西都自己动手肯定不行。制度叫做一种流动性的资源，他能够把企业所有人都纳入变成你的管理者。换句话说，每个人都在帮你，你必须有这样一种流动性的东西。这个人如果当检查或者当审计，不要再派一个人来管他，那你不就完蛋了。他如果是审计的话，审计的总负责人是什么？审计一定要放在董事会，董事会成员当中要有人专门负责审计。
二次创业其实就是要建立一个企业发展的架构，要跟第一次创业告别，但一次创业当中的热情要保持，一次创业是看准哪种业务，做出某种商业模式然后做好。二次创业把这些优点保存下来的同时，把过程热情的东西去掉，变成理性化，把没有规矩的东西变成有规矩，把冲突的东西用规矩来解决。换句话说，用就事论事的方法，创业的时候就是人和人的关系，二次创业的时候就是要事对事的关系。如果不能解决事对事，还是人对人，越来越累，另外也解决不了几个问题。比如说你对这个元老有意见，你自己找元老做工作。如果你用董事会去做他的工作，是不是完全不一样。
第三个要素，企业整体价值。
百度公司刚上市的时候利润是2200万。一个企业一年的利润是2200万，这个企业如果要卖掉值多少钱？你想把它卖掉，你的出价是多少？
回答：
20倍。
陈少峰：
那就是4.4亿。如果你卖掉的话，这被子连着下五辈子都会后悔，因为他上市的时候市值是300亿人民币，花4.4亿就卖掉了，还不到一个领头。为什么一个企业这么值钱？他所在的产业很值钱，是搞IT当中技术最领先的一个领域叫做搜索引擎。第二个他在中国的行业当中是龙头老大。第三个他有成长性，第四个他有品牌，第五个有很好的团队，第六个是什么？美国有一个相似的公司叫做Google，在美国市值非常高。在反过来思考？企业家跟商人有什么区别？企业家的价值是通过企业的价值来体现的，换句话说，这个企业家跟人家说，我赚的钱财很快多，你这个人的品位很低，你要是跟他说，我这个公司在国内市值是最高的公司，那你这个人就是真正伟大的企业家。不是你赚多少钱，而是你这个企业值多少钱，就是这个企业做的好坏。企业家只能做自己的东西，做到行业比较优秀的时候，那就是企业家。把他的股份卖掉就赚很多的钱，如果把企业全卖掉，他就没有多少钱。眼里怎么让企业越来越值钱的就是企业家，如果眼里没有项目，项目有没有500万、700万，那你一年做10个项目，每个项目让你赚500万的利润，赚多少钱？一年五千万，赚多少钱？一年300个亿，你赚多少年能够赚到。我把企业分成两种，一种是项目型的企业，比如说我今天拍一个电影，过一阵子再拍一个电影，这叫做项目型企业。另外一个是叫做整体价值企业。我只做一个势气，大家知道华谊兄弟就是这样的一个公司，他现在成为了民营的电影公司的老大，假如你能够做一个企业是民营某个行业的老大，哪怕是亏损，这个企业一定是值钱的。
大家知道当当，当当八年如一日一直在亏损，原来亏的很多，只不过现在亏的很少而已，亏钱的企业一直亏，但当当的身价越来越高。为什么？因为这个公司给人期望，如果某一天他不亏了，他就很值钱。如果某一天他盈利了，他就非常值钱。当当创始人身上所占的股份越来越小，但是他们的身价已经超过10个亿，两个把公司做成长期亏损的人，身价越来越高。这说明什么道理？企业价值越来越大。
把企业放在一种让企业去增值，而不是靠项目来增值，当然项目也要增值，但最终是项目要通过企业才有价值。这是一个项目，这是一个企业，这是一个价值。如果项目孤零零在企业之外，那企业没有价值。利润最大化，我们换一个概念，利润最大化是急功近利的，换一个概念叫做企业价值最大化。利润最大化刚才已经讲，印象刘三姐利润够大化了。
第四个要素，一把手工程。
我们知道一把手想做大企业，只有一把手是没法做大的。不管是一把手还是二把手，核心的决策者应该做什么？过去我们都不知道老总应该干什么，其实很简单，做一个坚定，凡是把工作交给职能部门去做的，比如说你设计职能部门，凡是你能够把工作交给职能部门做的，不是你的工作，你可以顾问，但不是你的工作。你无非是帮助别人，那不是你的工作。凡是这些智能部门人干不起来的工作，不管大好小，把它坚定清楚就知道你可以干什么。凡是职能部门干不了的工作，重大项目的拍板职能部门做不了，当然你是代表董事会，不是你一个人做。人力资源你也做不了，越聪明的老板花在人力资源上的时间越多。为什么？大家可能会说，我不是可以交给人力资源部门工作吗？不是。人力资源部门只做后勤的工作，并不做人力资源开发。人力资源部门举个例子来说，财务总监傻傻的，把你换掉，能不能换掉？换不掉你可能被财务总监换掉了。所以说人力资源总监在中国属于后勤服务部，真正的人力资源要交给一把手，所以一把手要管人力资源，不是管后勤服务，发工资，是管干部培养，管团队建设，人力资源部解决不了。制度建设，企业文化，这四项就是一把手的工作。如果这四项不好好做，专门去做人家的职能部门，这叫行政干预，叫滥用权力。你本身就荒废了，专门跑去管部下了。职能部门能够做的事情，不是你要管，而是管他能不能按照你所设想的方向再去转，不需要很多的干预。当你的部下去做一件事情的时候，最好加上一句，你打算怎么做。
什么情况下置之死地而后生？对于流氓能够置之死地而后生，像我们的良民百盛是置之死地而不生，枪毙的时候为什么要拖着走，因为腿软了，走不动了，旁边人架着他走。
第五个要素，比较优势。
比较优势是外部性的东西，两个女性找工作，一个人长的漂亮、一个长的不漂亮一点，才能差不多，你找哪个？找漂亮一点的。相貌长在外面的东西，不是属于你后天培养出来的素质，都叫外部性优势。为什么中国出口这么多，都是低端产品出口。为什么低端产品能出口？我们为什么东西很便宜，是我们中国人很能控制成本吗？不是的，因为我们把资源都挖出来用掉了，当然就便宜了。那不是我们的本事，反不是我们本事的，就叫外部性优势，外部性优势要不要有？要有。中国的出口就靠外部优势，是长期的。外部性优势忽然一下子没有了，是不是把我们很多出口的企业都整死了。汇率、价格、劳资关系，员工的福利保障，劳动合同法当中规定的工作十天以上的员工要签订固定期限的合同，终生养老在企业。
大家都知道，这里边主要谈一个事情，我们过去有一个说法叫做规模效益，有规模有没有效益？规模在什么情况下有效益？我们知道规模不是在所有情况下都有效益的。规模只有当市场不适宜作为降价竞争作为竞争手段，而且盲目投资的时候规模才有效益。如果你的规模上来，别人的规模也上来的话，这个时候叫规模风险。如果别人规模很大，这叫降价竞争，所以要劝大家，不要光学规模效应，还要记得一个词叫做规模风险。而且随着中国的竞争越来越激烈，特别是降价，规模风险的次数和频率会越来越大。大家一定要记住，有时候有规模效应，有的时候没有规模效应。要做大企业，必须要有外部性的优势，外部性的优势有时候要有一定的规模，但是你一定要记住，外部性的优势是建立在运气上面。你长的正好比别人漂亮，人家就录取了你。或者我工作正好找到北京大学，北京大学当然有很多外部性的优势，比如说我参加协会，一定会坐在主席台上，那不是我有本事，是因为北大来的学者理应坐在主席台上，那是我的运气。外部性优势要不要？外部性优势很容易失去，怎么办？你虽然不是北京大学，但你可以成为有名的学者。
外部性的优势要有，但他是最不可靠的优势。
第六个要素，竞争优势。
或者叫内在优势，他是内在的，完全依据与你自己培养起来的东西。内在的优势是这么几个，一个是要具备某种经营的美德和能力，包括判断力。什么叫做美德？举个例子，大家说，我们中国的餐厅连锁经营，这几年开始了。以前很多人认为，我们中国人的餐厅不能搞连锁经营，因为我们中国的餐厅不容易复制。我们进一步断言，中国的餐厅不像肯德基、麦当劳那样，这里边充满了一个个命运。请问，麦当劳、肯德基的食品销售对象是给谁的？少儿，少儿吃东西很讲标准化吗？少儿就是喜欢不标准化，天天给他变换味道、变换方式，根本不是因为麦当劳能够标准化、传统的餐不能标准化。麦当劳、肯德基的成功不是在于标准化，是营造一种气氛、环境让年轻人很喜欢。中国99%去星巴克的人都不懂咖啡，星巴克火爆，食而不知其味，这才能赚大钱，食而知其味是快餐，一盒卖十块钱。人家提供产品的环境，整个环境是非常漂亮的环境，大家有没有知道。那就是靠美德，要靠员工负责任，靠员工的爱护，靠员工的安排。这里边是一种美德，什么叫美德？你要实现这个目标，你有某种东西能够去实现这种目标。
能力，这里边包括判断力，包括你能够用文化和科技的双重驱动。大家知道，即科技创新美国有一家苹果公司，生产Apple跟iPino，很多人买它作为收藏，什么是收藏品？是一个艺术品、古玩。如果把一个电子品变成一个艺术品、收藏品，他是不是很赚钱，是不是有这么高的文化价值？换句话说，过去我们都认为我们要搞科技创新，那是人家60年前要搞科技创新，大概从40年开始，我们都要搞文化创新，要搞品牌，搞文化设计、包装。所以我们中国现在的理念上还是科技创新，比如说自主知识产权，全都是一些没有用的东西。诺基亚8800的手机，8800元，高价的时候上升1万多。我们的手机一个多少钱？我们要有创新能力、商业经验，战略传递与执行力。
过去我们都讲一个很重要的问题，权威型的管理有甚么好处？老板一级级的应运而下，这种管理有什么好处？成本低、效率高，其实就是速度快，布置下来就去办了。速度快是不是就等于效率高，举个例子，大家开车速度快的话，我相信很快就进八宝山，进八宝山的效率高，但别的效率高吗？速度快只有在很少的时候才等于效率高，如果速度快换句话说，一个老板拍一下脑袋，底下人就可以去执行了。速度很快，说不定死的更快。我们应该有一个思路叫什么？我们每个人要对自己负责，我们要把控自己的决策准确不准确，所以一定要有一个群体，一个群体的决策，要把控自己的决策。企业管理当中第一件事情是要做正确的事情，要正确的做。如果你的事情是正确的，再加快速度，如果你的事情本身就不正确，加快速度不是死的更快吗！
战略很重要，战略的传递也很重要，只有当大家对战略形成共识的时候再去执行，否则执行力是出不来的，那叫盲干。TCL，找了一个韩国影星金喜善打广告，手机销售的很好，赚了13个亿。第二年、第三年、第四年，连续每年都亏了很多亿，合起来亏了几十亿，为什么？做营销广告当然对，但问题你把原来的研发钱拿去做广告，企业后果是不是很严重？今后三年推不出新产品，最后后果没有了，卖不出去了，破产了。看起来很对，拿出打广告一年十几亿，那叫饮鸩解渴。
第七个因素，商业模式。
什么是核心竞争力？一个企业在比较优势和竞争优势的基础上体现在商业模式上的优势。换句话说你要有比较优势，要有竞争优势，这种竞争优势和比较优势要通过商业模式体现。举个例子，你现在在这儿开一家餐厅，在京西宾馆的西们开一家餐厅，你就是再火爆，做一辈子也就是3个亿。为什么？因为你的商业模式就是这样，没有办法扩张了。可是麦当劳、肯德基呢？麦当劳的商业模式有什么好处？那叫连锁经营，连锁经营是比较好的方案模式，无形资产可以增值，别人可以来加盟，可以疯狂的扩张？但是你的比较优势在什么地方，你的竞争优势你有品牌、你有管理。
再给大家讲一个好的商业模式有什么特点，我们说沃尔玛。沃尔玛有什么商业模式？很简单，他就是开大型的折扣店，第一个抬头开折扣店，第二个是开会员式的折扣店，第三个他在世界各地买地，是世界上最大的房地产商。中国的超市是买房子盖超市还是租的？租的。如果80年代开始超市都是买房子盖的话，今天我们的地产翻了多少倍？很多地方翻了200倍，你还赚什么钱。光赚地产的钱是不是就够多了，他是世界上最大的房地产开发商。他每年大概有28000亿的流水额，可以拿出来投资。他的生产只要生产一种叫沃尔玛的水，马上进入全世界的前五位，只要沃尔玛在全世界生产他的水，就可以进入全世界前五位，他是不是可以生产很多其他的产品。沃尔玛超市上搞一个小诊所，可以成为世界上最大的医疗连锁机构。换句话说，他是一种商业模式，要透过现象来看本质。
好的商业模式有很多，我们给大家讲史玉柱，大家知道很多的画廊，很多的画廊都是亏损的。经营画廊，等着企业家上门来买画，拿回去就收藏，这肯定死定，中国的画叫做礼品画，人家都是暗地交易的，谁还去你画廊买，谁知道真假，最有可能的是跑到画家那儿去买，你画完我拿去送。
史玉柱同志是很有智慧的，他把保健品变成礼品，这两者的概念有没有什么不一样？有。而且礼品有一个特定的对象，给老人。为什么给老人？因为尽孝，这是中国的传统文化。原来是脑白金，后来黄金搭档，后来黄金酒，全是一个系列。把它转化成有中国文化特色、中国人情社会的一个产品，这是史玉柱的智慧。报纸狂轰乱炸，大家知道老头子、老太太被报纸、电视广告炸晕，选择的都是黄金搭档。老太太出来，小孩子昨天给我买黄金搭档，听说黄金搭档怎么样怎么样。
第八个因素，无形资产。
在世界上经济发达国家的所有企业，中等规模以上的所有企业，他的无形资产占企业总资产60%-72%。请问在座的无形资产占企业的资产有多少？60%-72%，我们还没有经营企业，因为企业的无形价值还没有出来。企业有很多问题的时候会不会有审视？当然有审视。大家知道李宁现在做的不错，其实本来李宁就做的很不错。李宁作为运动的中低端品牌，后来走高端品牌也叫李宁，这两个李宁会不会打架？李宁要走高端肯定走不上，因为他就是中低端。结果高端没有走上去，中低端又没有保住。中低端还是用李宁，要想走中高端取一个新的品牌，可以少花很多的钱，品牌还可以上的了高端路。大家知道耐克，耐克的商标贴在屁股的裤边上，恨不得天天屁股朝着别人的眼睛。李宁花这么多钱把一个重低端的品牌往上走，叫做损失惨重。
第九个因素，用人原则。
过去我们讲团队中要互相帮助，我觉得团队中不要互相帮助，团队中要互相协助，但不要让一个人帮助一个人，特别是不要让能干的人帮助不能干的人。为什么？如果我很能干，每年四点就把工作干完了，他要六点干完，那我帮助他，大家正好在五点干完。你想的美，我第一次帮他，第二次帮不帮？第三次，你干到六点，我干到七点，你帮我，凭什么我帮你。企业里边不能人帮人，每个人各尽其职，可以协作、可以互相帮助。我们可以理解互相帮助的文化的致命缺点。比如说足球中的前锋中是英雄，助攻的人总是默默无闻，可是世界上伟大的球星贝克汉姆就是助攻。我们企业谁是助攻？有没有说谁是最伟大的助攻？没有，这就是我们中国文化的缺点。如果没有助攻，球就攻不进去，如果没有助攻，你们三个早就被开除了。换句话说，助攻是他的职责，不是帮助我，他恨不得自己冲到前面去，制度约束他必须助攻，这不是互相帮助，是叫协作。
所以要去除互相帮助，我没有义务帮助你的人，这个有可能互相帮助。最后能干的人都跑了，最后能者多劳，凭什么能者多劳，你讲的挺美，为什么你不能者多劳。现在提出来叫做用人的三原则，我们过去考核人的时候，就考核绩效，这个人任务完成没有，有没有听说过，未来的一些人号称所谓的职业经理人，到创维去，一下子帮创维其死回生了，但是没过多久就把有能力的人全带走了。我们应该把考核人、用人、干部考核跟绩效考核分开。绩效考核仅仅是完成任务，我们还要考核谁是我们企业未来的好人。这个考核要用三个，第一个是要用职业道德，第二个是要用企业的核心价值，第三个是要用战略业绩。什么是战略业绩？战略业绩不是指一般的绩效，是指这个人所做的事情能不能经得起长期的推销，不要说今天他做的多好，而是要从长远来看，今天他这么做对不对。
一个人把投资投在风险很大的地方，他赚了很多钱，这能算他很能干吗？不能。绩效好不等于这个人就很有本事，今年市场环境好，绩效多好？去年年底市场很差，大家绩效都很差。绩效只是考核，眼下只是完成他的岗位责任。用人三原则，怎么用人？我提出了三高，什么叫三高，高标准、高绩效、高工资。世界上所有的企业都是工资很高、效率很高、标准很高，叫做高标准、高绩效、高工资，当然这三个必须统一才能支撑下去。
人家说通用公司聘用人的时候，不管你要多少工资，他只访问你一句话，你要30万的年薪我给你，500万我都给你，我一年故你30万，企业管理开销30万，企业要净赚30万，只要证明你一年能给我赚90万回来，就给你30万的工资。
第十个因素，扩张的能力。
我们知道上汽收购韩国的双龙汽车，为什么现在搞死？全军覆没，为什么会死？大家知道有一些老婆子不能娶，有一些企业是不能并购的，这个道理要是不懂就麻烦。韩国人是什么人？韩国人买车是不买国外车的，如果你把韩国公司并购了，他不就跟你作对。如果要并购企业最好并购美国的，世界上其他国家就不要去了。其他的地方都贵，或多或少都会给你带来很多的麻烦。
大家记住这句话，并购企业最好的是在美国，文化比较多元，民族主义没有这么强烈，市场比较自由化，比较看谁有本事，我就服谁。TCL也有并购法国的一家公司，海尔跟TCL都佩服通用电器，我们到底学的怎么样？通用电器的捷克韦尔奇来的时候，我揣摩他们的情景对话。李东升问捷克韦尔奇，韦尔奇先生，我们现在并购了法国的汤姆逊的电视机部门，我们现在成为电池生产量第一，接下来怎么样走国际化，请您帮我指教下？韦尔奇发轫半天，跟李东升同志说，东升，这个事情有点麻烦，你并购了汤姆逊公司的电视机部门，是我花15钱卖给他的，我不知道电视怎么经营，所以最后卖给他了，你过了这么多年，又把人家亏损的企业买回来，你说叫我怎么告诉你经营？换句话说，人家早觉得电视机就不适宜经营然后把它卖掉，我们从人家那儿亏损并购过来，后果可想而知。你怎么敢去买通用电器卖出来的东西，通用电器是什么人？卖出来别人经手过又亏损你还敢去！
通用电器当然买了一个ICA的公司，他是一家多元化的公司，ICA有很多的东西，其中包括电视机部门，汤姆逊公司里边有一个电视机就叫ICA，通用电器为什么要卖掉它？因为他觉得受市场环境影响比较大，受自己能力的影响比较小。换句话说，制造电视机，电视机不见得制造能够超过日本人，日本人可能比你做的好，另外受市场环境影响，所以不能得到保证。最后就把电视机跟法国汤姆逊公司的医疗设备进行兑换，汤姆逊公司再补给他10亿美金，换句话说他赚了很多钱，最后他的医疗设备成为世界第二还是第三。医疗设备赚的钱现在可能是电视机的10倍以上。通用电器搞多元化，他是有目的的多元化，他淘汰了过去的产业，全都换成高科技，他现在做的产业是高科技的、新能源的、文化产业的、金融的，基本上是这几类，传统的产业基本上淘汰了。
海尔多元化多元的是什么化？海尔原来做家电水平怎么样？很好！接下来做电视机的水平怎么样？二三流，接下来做计算机，三四流，接下来做手机，四五流。通用电器每做一个业务都要数一数二。海尔是每做一个东西都是选择的越来越下流。
我说的是什么意思？多元化和专业化，大家会有错误的理解。所谓的多元化并不是说我乱来就叫多元化，多元是指多个专业化的意识。所谓多元化跟专业化的区别不是我要不要做专业化，而是做一个专业化还是多个专业化的业务。投资当然可以随便投，投这个、投那个，但多元化和专业化对应起来是要做汽车、做行业顶级，多元化是多个专业化，什么是专业化，专业化是达到行业的专家级水平以上，你能够参与制定标准，能够引领潮流，这叫专业化。所以我们现在需要企业并购，但一定要相信最好是先在国内玩，玩出去要玩到美国、不要玩到法国，法国不给你加班，你给他钱，他说口袋里还有10块钱不加班，可以去泡咖啡。而韩国人给你捣乱， 所以企业并购不要随便并购，美国是一个比较理想的地方。大家要建立一个资本平台，以及产业转移与业务更新。我们传统的时候有优势的地方现在不见得有优势，那就要思考，下一步怎么把企业做大，如果光开一个工厂，成本越来越高，压力越来越大，肯定要考虑下一步怎么办。
今天就讲这里。谢谢大家！

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    你可能准备跳槽或者求职,却为缺少行业经验和专业证书而被用人单位百般挑惕!你可能目前衣食无忧,但随着年龄的增长和社会竞争压力的增大,因为得不到专业的全新培训而失去竞争的机会和面临被淘汰的危机。美华教育携手中国经济管理大学面向全国举办迷你MBA职业经理双证书班，毕业颁发通用双证书。

【招生专业】 经理证＋MBA证＋人才证＋经理报告＝1280元学费

认证项目	颁 发 双 证	学 费
全国《职业经理》MBA高等教育双证书班	高级职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《人力资源总监》MBA高等教育双证书班	高级人力资源总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《市场总监》MBA 高等教育双证书班	高级市场总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《品质经理》MBA高等教育双证班	高级品质管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《生产经理》MBA高等教育双证班	高级生产管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《物流经理》MBA高等教育双证班

高级物流管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《项目经理》MBA高等教育双证班

高级项目管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《营销经理》MBA 高等教育双证班	高级营销经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《企业培训师》MBA高等教育双证班	企业培训师高级资格认证毕业证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《财务总监》MBA 高等教育双证班	高级财务总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《酒店经理》MBA 高等教育双证班

高级酒店管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《营销策划师》MBA高等教育双证书班

高级营销策划师高级资格认证证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《企业总经理》MBA高等教育双证班

全国企业总经理高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

【授课方式】   
全国招生、函授学习、权威双证
我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授＋教学电子光盘自修+专家网络在线答疑）
【颁发证书】
学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案   
1． 毕业后可以获取相应专业钢印《高级职业经理资格证书》；   
2． 毕业后可以获取2年制的《MBA研究生课程高等教育研修结业证书》；   
3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国高级职业经理MBA人才推荐函。   
【证书说明】   
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】   
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
【收费标准】   
全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
3、年龄在20－55岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。
【教程特点】   
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
3、互动学习（专家、顾问全天接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询），学员不仅可以就学习中遇到的难题进行咨询学习，在实际工作中遇到的企业难题也可以与指导教师进行沟通和交流、寻求解决方案。
【考试说明】   
1．  卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．  论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．  综合心理测评等问卷。
【主办单位】   
      中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
【承办单位】   
      美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
   实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。
【咨询电话】13684609885  0451-88342620   88723232
【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   
【报名须知】
1．报名时请直接邮寄4张2寸免冠近照 (要求蓝色背景);
2.学员需提交身份证复印件与个人详细简历一份.
3．报名登记表下载发邮件至  xchy007@163.com  或者传真至0451－88342620
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码：150020
□  咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】可以选择以下任意一种方式缴纳学费

方式一	邮局邮寄	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室   邮政编码：150020
方式二	学校帐号	学校帐号：184080723702015 支付系统行号：313261018018 开户银行：哈尔滨银行龙江支行 企业户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234 户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023   户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行

可以选择任意一种方式缴纳学费，建议使用第五种方式（中国工商银行，比较方便快捷）收到学费的当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。