【大师讲义】企业战略与市场营销战略规划

徐老师

企业战略与市场营销战略规划
【学习目标】l
了解企业战略规划的含义。
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理解企业发展战略规划、企业资源配置战略规划、企业经营战略规划的含义及
类型。
l
理解市场营销战略规划的特征、作用，以及制定市场营销战略的条件和环境
因素。
l
掌握市场营销管理过程。
l
理解企业战略与市场营销战略的关系。
【导读案例】

柯罗尼亚公司的战略规划及追踪审核控制

柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司，设有三个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又设有若干分公司。该公司经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各项目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响。
在三个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家分公司的经理，在某些情况下，还包括这些分公司的厂长和业务经理。
为了使各分公司的步调能够一致，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。
各分公司从每年的4月份(该公司会计年度开始的月份)开始制定自己的战略计划，8月份之前制定完毕，并交给部经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后在这些计划的基础上制定出部的战略计划。部计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资额。第2页以后为一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和部的总财务计划。
随后，各事业部把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将这些计划送往公司总经理办公室。在此后的一个月中，总管理处与各部的经理仔细研究和讨论他们的计划。对有些分公司的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些分公司的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增加某种产品产量的计划。
在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各事业部，文件中详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。
为保证战略计划的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，这种报告能使下一年的预测更为准确。
该公司认为，上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有以下几个方面的优点。
首先，由于战略计划有明确的目标，因此公司可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核，并据此对其晋升和加薪问题做出决定；其次，高级主管人员可根据计划给下级更多的权利，而自己可把更多的精力放在对战略计划实施情况的监督上；第三，可以使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究，并做出相应的决策。
(资料来源：中华企管网)
问题：
(1)
企业战略规划与市场营销战略规划之间有什么样的关系？
(2)
企业市场营销战略如何在规划、实施、控制的各阶段与总体战略规划相配合？

没有战略的企业是没有前途的。早在1938年，美国管理学家切斯特·巴纳德(Chester L. Barnard)就在其代表作《经理的职能》一书中，开始引进战略思想的内容，并运用战略思想分析企业诸因素及其相互之间的影响。时至今日，竞争和对抗早已成为当今世界经济发展的主潮流。伴随着这股汹涌而至的大潮，企业进入了战略经营、战略管理的时代。激烈的市场竞争需要企业建立完好、准确的市场营销战略系统。“战略”一词原为军事用语，指“将军的所作所为”，因此，战略的含义就是“指导战争全局的谋划”。而市场是交换关系的总和，市场营销概念的核心要素就是“交换”。在商品经济条件下，企业为了有效的开展市场营销活动，就必须在如同战场的市场中，根据企业长远发展的需要制定有效的市场营销战略。
规划企业战略，就是必须分析、研究企业内外部各方面因素的影响，即一方面重视外部环境中动态变化的不可控因素，另一方面如实评价企业现有的资源能力和潜在能力。本章主要从企业决策者的角度研究企业规划公司总体战略、经营战略以及管理市场营销过程的理论与方法。
第一节  企业战略规划的含义战略，即实现目标的途径。菲利普·科特勒指出：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划。这就叫战略。”
企业战略规划的产生源于企业环境的变化。在第二次世界大战以前，由于企业外部环境相当稳定，因而企业可以根据当时的经营与销售状况作决策，并推测出以后数年的数字，这称为“推测计划”。二十世纪六七十年代，世界经济动荡不安，发达国家周期性经济危机不断发生，企业环境发生迅速变化。面对这种剧变的环境，企业不能再采用过去封闭式的管理方式，战略规划应运而生。
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括三项基本内容：企业发展战略、企业资源配置战略、企业经营战略。
第二节  企业发展战略规划企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
一、增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。增长型战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
(一)增长型战略的特点
增长型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。增长型战略具有以下特点。
(1)
扩大规模。投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
(2)
创新消费。增长型战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。采用增长型战略的企业经常开发新产品、新市场、新工艺以及旧产品的新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
(3)
能改善企业的经营效果。由于发展速度较快，采用增长型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。研究表明，奉行增长型战略的企业比那些处在同等环境中的企业销售收入、利润增长快得多。
(4)
倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为其竞争手段。
增长型战略给企业带来的好处：首先，企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力；其次，企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，防止企业组织的老化，使企业总是充满生机和                   活力。
增长型战略也可能使企业存在潜伏危机：一是在采用增长型战略获得初期效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；二是过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成应该有的相互协调的系统所引起的；三是增长型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。
(二)增长型战略的类型
增长型战略主要分为以下五种类型。
1．市场渗透战略市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力来提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于市场处于成长期时，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够利用现有市场容量的增长获得总量的增长，其经营风险小。但当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。
2．市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。它是将现有产品或服务打入新的市场战略。它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场的饱和而带来的风险，但也不能突破由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。
3．产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务而增加销售的战略。从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长与发展的核心，通过这一战略的实施，以产品的生命周期或充分利用现有产品的声誉和商标，进而吸引对现有产品有好感的用户产生对新产品的关注。这一战略的优势在于企业对现有市场了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但另一方面，由于企业局限于现有的市场，也容易失去开发广大新市场的机会。
4．一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用自身产品(业务)的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品(业务)生产经营链条的纵向或水平方向，不断地通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，从而使企业得到发展壮大。一体化发展战略又分为纵向一体化和横向一体化两种。
1)
纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业在业务链上沿向前和向后两个可能的方向延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。具体又包括前向一体化战略、后向一体化战略和双向一体化战略。
(1)
前向一体化发展战略是指以企业初始生产经营的产品(业务)项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节，也就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品。
(2)
后向一体化发展战略是以企业初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目——即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。如美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶和玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。
(3)
双向一体化战略是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品(业务)项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。
纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当大的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。
2)
横向一体化战略
横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。该种战略的目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。
实行横向一体化的优点：首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益以及获得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。
横向一体化的主要缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及面临由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。
5．多元化发展战略多元化发展战略是指企业利用现有的资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的市场营销战略。根据所利用的资源不同，多元化战略可分为技术关系多元化、市场关系多元化和复合关系多元化三种类型。
技术关系多元化是指以现有业务领域为基础，利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。例如，医药(或食品、茶叶)公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；电扇厂增加各种小型家用电器的生产；彩电、洗衣机等生产厂家向全面家电产品发展等。这种战略不仅能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功。
市场关系多元化是针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。例如在民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。这种战略的目标顾客相对集中，可以充分利用企业的声誉，使现有业务与新业务相辅相成、相互促进。
复合关系多元化是利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。
实施多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成以老带新、以新促老的格局，使企业得到不断发展。
然而，多元化发展战略又是一种高风险发展战略，企业必须谨慎从事。一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件。其内部条件为：企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。其外部条件为：社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。另一方面，在调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的投资目标、投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。
专业化发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在营运过程中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择，以规避投资风险，促进企业发展。
二、稳定型战略稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域，以及企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。
(一)稳定型战略的特征
稳定型战略具有以下基本特征。
(1)
实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为企业将来的大发展做好充分准备。
(2)
满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。
(3)
继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。
(4)
力争保持现有的市场占有率和产销规模，或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。
(5)
在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步                   前进。
由此可见，稳定型战略严重依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。因此，采用稳定型战略的前提是：企业的前期战略必须是成功的战略。企业只要继续实施这种战略，就能避开威胁，利用机会，使企业获得稳步发展。对于大多数企业来说，稳定发展或许是最有效的战略。
(二)稳定型战略的优点
稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。它的主要优点有以下几方面。
(1)
企业经营风险较小。企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免因开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
(2)
避免了资源重新配置的麻烦。不须改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。
(3)
给企业一个较好的修整期。可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性，挖掘他们的潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘和重新培训的费用。
(4)
有利于保持企业平稳发展。稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
(三)稳定型战略的弊端
稳定型战略谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。
(1)
稳定型战略是以在战略期内、外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。这种可能性是完全存在的。
(2)
经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。它有两个突出的特点：①将企业的全部力量集中于少数几个市场上面。②以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为竞争的前提及成功的关键。这就使其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响，比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，企业将无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。
(3)
稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。
总之，稳定型战略有其适用条件、优点和弊端。其优点是相对于其适应性产生的，其弊端也是相对于其适用条件被破坏的可能性及其造成后果产生的。因此，企业在进行战略选择时，必须认真分析企业所面临的经营环境、内部条件及二者综合平衡提供的需要与可能，特别应注意分析、预测那些影响环境稳定性的重要因素的变化趋势。同时，应充分预计所采取的战略的弊端及其风险，并采取适当的措施应对这些弊端及风险。
三、紧缩型战略当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用增长型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。
紧缩型战略又称撤退型战略、退却型战略。紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致于威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。紧缩型战略是一种以退为进的战略。
(一)紧缩型战略的特征
紧缩型战略与增长型和稳定型战略不同，其基本特点如下。
(1)
对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。
(2)
逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。
(3)
紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经营资源的方针和措施。
(4)
紧缩型战略具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。
(二)紧缩型战略的类型
按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为以下四种类型。
1．选择性收缩战略选择性收缩战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面的现状下，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。其基本特点是：选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较大收益；同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用剩余资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存。这是一种以退为守的战略。
2．转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱，失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩战略。它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。
转向战略要实现经营主力的转移，这种转移有时会引起经营的基本宗旨的变化，导致经营方向的大转变，比如由制造挖煤设备转为生产煤矿成套设备。有时则只是向具有不同技术基础的新产品的转变，比如从机械收款机转向电子收款机，由机械手表转向电子                            手表。
3．放弃战略放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门)，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的经营领域，或者用来改善企业的经营素质，企图抓住更大的发展机会。
4．清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。但及时进行清算要比顽固地坚持经营无法挽回败局的事业可能要明智得多，结局也好得多。
(三)紧缩型战略的优点
在企业衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，可以有效地维持企业与生存，该战略具有以下优点。
(1)
有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。
(2)
采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。
(3)
可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

徐老师

(四)紧缩型战略的缺点
采取紧缩型战略，尽管在一定程序上可以维持企业的生存，但也存在以下弊端。
(1)
采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，使企业陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。
(2)
收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者产生矛盾对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。
(3)
当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。
四、组合型战略所谓组合型战略是指稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略三种战略类型的一种组合，其中组成该组合型战略的各战略类型称为子战略。
(一)组合型战略的特征
一般来说，较大型的企业较多采用组合型战略，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同，因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略类型，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不一致而使企业总体的效益受到伤害。因此，组合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标上来看，组合型战略并不具备确定的变化方面，因为采用不同战略类型的不同战略业务单位市场，其占有率的变化方向和大小不—致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施组合型战略的企业只有在各种不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略类型的特点。
在某些时候，组合型战略也是战略类型选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一个较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略。但如果这时企业的财务资源并不很充裕，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对它们采用实行抽资或转向的紧缩型战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略变成了组合型的战略类型。值得注意的是，稳定型、增长型、紧缩型和组合型战略这四种战略类型并无优劣之分，企业也不强调孰优孰劣，因为在特定场合下，这四种战略类型都有可能是最合适的选择。
(二)组合型战略的类型
根据不同的分类方式，组合型战略可以分为不同的种类。下面将按照各子战略构成的不同和战略组合的顺序不同进行分类。

1. 按照各子战略的构成不同分类按照各子战略的构成不同分类，可以分为同一类型战略组合和不同类型战略组合两                        大类。
(1)
同一类型战略组合。所谓同一类型战略组合指企业采取稳定、增长和紧缩中的一种战略类型作为主要战略方案，但具体的战略业务单位是由不同类型的同一种战略类型来指导的。例如，前面介绍过的健力宝集团就是采用由不同类型的增长型战略组成的组合型战略。因此，从严格意义上来说，同一类型战略组合并不是组合型战略，因为它只不过是某一战略类型中的不同具体类型的组合。
(2)
不同类型战略组合。不同类型战略组合是指企业采用稳定、增长和紧缩中的两种以上战略类型的组合，因而这是严格意义上的组合型战略，也可以称为狭义组合型战略。不同类型战略组合与同类型战略组合相比，其在管理上相对更为复杂，因为它要求最高管理层能很好地协调和沟通企业内部各战略业务单位之间的关系。事实上，作为任何一个被要求采用紧缩战略的业务单位管理者都或多或少会产生抵触心理。例如，总公司决定对A部门实行紧缩战略，而对B部门业务单位实行增长战略，则A部门的经理人员往往会对B部门人员产生抵触和矛盾情绪，因为紧缩战略不仅可能带来业绩不佳和收入增长无望，更有可能对自己管理能力的名誉产生不利影响，使个人的价值受到贬值。
2. 按照战略组合的顺序不同分类按照战略组合的顺序不同分类，可以分为同时性战略组合和顺序性战略组合两类。
(1)
同时性战略组合。同时性战略组合是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的组合型战略。战略的不同组合可以有许多种，但常见的主要是以下几种：①在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门；②在某些领域或产品中实行抽资转向战略的同时，在其他领域或产品中实施增长战略；③在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实行增长战略。
(2)
顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的组合型战略方案，因而这是一种在时间上的顺序组合。常见的顺序性战略组合为：①在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。其好处是能够发挥稳定战略的“能量积聚”作用；②首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。
当然，不少企业会既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。
在特定的内外部环境下，企业可以有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略四种战略方案选择，但在企业的实践中，这四种战略类型并不会被相同程度地采纳。美国管理学者格鲁克(Glueck)在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发现，以上四种战略类型被使用的频率分别为：稳定型战略，9.2%；增长型战略，54.4%；紧缩型战略，7.5%；组合型战略，28.7%。战略类型的选择不仅随行业类型而有所不同，而且随不同经济周期阶段(复苏、繁荣、衰退、萧条)而有所不同。
【案例3-1】                春兰：中国版的GE
2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，陶建幸率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”
与GE(通用电器)的理念及构架相似的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？春兰站在了一个十字路口。
(一)多元化历程
2002年，对于家电市场而言，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义：跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种成绩。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举，春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995—1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”的方针，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。
1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。
2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰的第二个产业支柱——汽车产业初具规模；年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰的第三个产业支柱——新能源产业正在崛起。
当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，春兰携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到“准生证”而流产。早在1997年，春兰启动0.8微米集成电路项目，但因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有其主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。
但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在的目标就是争取在二十到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化公司，让春兰成为中国的“通用”。
(二)言必称GE
陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇(Jack Welch，又名约翰·F. 韦尔奇：Johbf Welch)面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“中央党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰·F. 韦尔奇领导人员发展中心)“充电”。
从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。
陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似型。他造飞机发动机，我造汽油发动机；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家电，我也做家电；他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”
(三)金盆洗手不炒股
与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。
“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一；第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了；第三，变无形资产为有形资产；第四，组织企业上市。”
到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”
面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”
什么叫“产金结合”？陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。
陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。
正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。
国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”
(四)十字街头
然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120 399 811元，比上一年下降了45.11%；2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61 490 421元。
春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大

差距。
目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。
在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步；陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。
“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如
是说。
与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者改弦易辙，专心从事实业？
春兰站在了一个十字路口。
问题：
(1)
通过本案例，请您说出春兰的“多元化”都涉足了哪些领域？
(2)
您认为春兰的“多元化”与GE的“多元化”有区别吗？如果有，区别在哪里？
(3)
您认为春兰站在一个什么样的十字路口？下一步将怎么走？

徐老师

第三节  企业资源配置战略规划企业的资源战略是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略，属于企业的职能战略或经营战略。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息在现代企业资源管理中扮演了日益重要的角色。因此，现代企业的资源战略应该包括采购战略、人才战略、财务战略和信息资源战略。
一、采购战略现代企业的运行，总是要付出一定的代价从外部获得生产经营所需的物资，为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资，保证生产经营正常进行，必须考虑是自己生产还是即时购买(Spot Purchase)或以长期合同(Long-term Contracts)形式购买，以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等。
企业一般在下述情况下可以考虑自己生产：①与资源供应企业合作或协调不方便，如距离过远、运输不方便等；②企业所需物资量大，规格统一，自己生产成本低于购买价格；③资源供应企业不能满足本企业的某些要求，或者是没有可靠的供应企业；④对原材料的供应需要加强控制。这里有两种情况：一是企业原材料需要量全部由自己投资建厂生产，实行纵向一体化，从而使企业得到可靠的原材料供应；二是企业自己生产一部分，为的是在外部供货商供应中断时起缓冲作用。
但是，如果有可靠的供应企业的话，一般情况下，应尽可能利用外界的力量，尽可能不要建成万事不求人的“小而全”、“大而全”的企业，这样可以减轻企业的管理负担，使主要领导能把注意力集中在重要的经营机会上，使企业在经营上比较灵活有效。
供货企业的选择有两种形式：一种是集中在一家企业购买；另一种是分散在各个企业购买。选择供货企业的战略是：把这两种做法结合起来，从而发挥各自的长处而避免各自的短处。具体说来就是集中从一家原材料供应企业手中购买需要的70%～80%，以期得到各种优惠；剩余部分则分别向另外几家供应企业购买，以期减少集中购买的风险。同时也能建立经济联系，为今后扩大采购打下基础。这样做对主要原材料的供应企业产生一种压力，一旦它在质量、价格或服务方面出现问题，买方就可随时转向别的供应企业。所以，成功企业往往有一条经营诀窍：所要采购的每一种商品，原则上都要有两个以上的供货厂商，这样可以引起供货厂商之间在价格和服务上的竞争，并可分散因供应厂商发生某种事故所造成的危险。   
采购战略的第三个方面体现在如何确定最优库存量。一个企业库存量的大小，须视主客观的情况而定，一般有三个重要的影响因素：①保证生产正常进行。企业必须储备足够的物资以保证生产的正常进行。物资采购和产品销售应密切配合，当产品畅销时，应大量进货；而当市场变化、产品销量减少时，则应减少库存；在原材料供不应求时，就增加库存量来保护自己，避免产生中断；而当原材料供应不紧张时，应尽量减少库存。国外一些库存管理较好的企业，一般库存量很少，有的甚至达到零库存，由供应商按时按量直接把原材料送到车间。②原材料市场价格。估计价格要上涨，库存量应上升到正常水平，尽最大可能提前购买未来所需要的物资；而在价格下跌时期，则应降低库存水平，甚至需冒影响正常生产的风险。③库存量的大小还要受到储备资金的利息、保管成本、库存损耗、订购费用等因素的制约。
二、人才战略运作一个企业最主要的是人才，因为先进的技术和管理都是要靠人去掌握，人才对于企业的生存发展关系极大。一个企业如果拥有一批一流的人才，就会产生出一些出类拔萃的一流领导，从而生产出称霸市场的一流产品，最后获得一流的经营业绩。企业一定要把人才开发放在突出的地位，制订合理的人才开发战略。
人才战略设计的关键在于建立一套合理的激励制度。具体包括以下几个方面：①激发工作动机。动机代表了个人欲望的追求，一个有强烈动机的人会有良好的工作态度，且抱有积极的工作精神。根据心理学家的实验研究：工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系，但大致的结论是：持积极工作态度的员工多为高效率者，而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此，企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性，激发工作动机实为首要的课题。②提高薪酬待遇。薪酬的多寡，时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣，所以管理者要在尽可能的范围内，定出较高的薪酬标准，提高薪酬的基数，颁发工作奖金，以振奋人心。此外，薪酬标准的核算是否公平，对工作情绪的影响也很大。所以，主管要考虑各方面的资料，以作科学化、公平化的考核，达到同工同酬的原则，并在公平合理的基础上，拉近上下的差距，免得招致部分员工的不满情绪，抵消原来的工作成果。③健全升迁制度。职务高低影响个人工作情绪与态度，这是非常明显的。一般而言，担任管理层的工作人员对工作满意的程度，比一般事务人员要高。合理的人力资源制度，除甄试合格人员以吸收新进人才外，应设置一定升迁标准及优先次序，建立由下而上的升迁制度，给予充分升迁的机会。同时要做到人事公开、公正而合理，使员工对工作的神圣性有较正确的体会，且有助基层员工工作精神的改善，激起向上奋发的精神。                      ④运作绩效考核。考核是升迁的依据，也是薪酬定制的标准，因此考核贵在公平合理。不合理的考核制度，必然影响员工的工作精神。因此考核的方法与结果，必须要使被考核人了解，以作为员工自我改进的依据。并聘请专家担任考核设计以及进行考核后与员工会谈的工作，以消除员工对考核的疑虑。这样使员工积极配合，使考核产生积极的激励作用。
三、财务战略资金是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入——转换——产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料，发放工资，支付销售与管理费用。因此，企业的财务战略是企业重要的经营战略内容。企业财务战略，包括投资战略(以最有效的方式分配现有资金)和筹资战略(确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式)。
企业投资战略主要明确企业在战略期间的投资总方向、各种投资的总规模、各种资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准以及实现投资战略目标的主要途径。
最为重要的企业投资战略是资金(或资产)配置战略。资产配置就是将所要投资的资金在各大类资产中进行分配，它是现代企业在进行投资时首先要碰到的问题。资产配置从本质上讲是在股票、债券等几大类资产间分配资金，因此其方式和过程同一般的投资决策过程相似，要经历资产收益的预期过程、估计投资者的效用函数、选择最佳的投资组合等环节，只是其投资对象是几个大类的资产而已。
关于对各大类资产收益的预期过程，首先需要了解整个资本市场的环境，如国际经济形势、国民生产总值、国家经济增长情况、通货膨胀、利率变化、汇率变动、经济周期波动等。其次需要运用各种有效的分析方法对资本市场环境进行分析。第三是得出对各大类资产收益、风险与相关关系的预期。关于对投资者效用函数的估计过程，首先是了解投资者的资产、负债、财富净值、风险偏好等情况；其次是对影响投资者风险承受能力及效用函数形状的因素进行分析；第三是得出对投资者效用函数的估计。最后，是根据前面的对各大类资产收益情况的预期和对投资者效用函数的估计，对最终的各大类资产的组合进行的最优化选择，最终得到资产配置的结果。
值得一提的是，要注意衍生金融工具在资产配置中的运用。运用金融期货、互换、期权等衍生金融工具，能更加有效地构造适合于投资者偏好的资产配置状态。例如，通过买卖股指期货、国债期货能够达到与买卖实际资产同样的资产配置目的，但却更加富有                     效率。
企业筹资战略是企业为满足财务个体的资金需求，从特定渠道，运用一定方式获取资金的经济行为。企业筹资战略主要明确企业在筹资指导思想、合理的筹资总规模目标、优化的资本结构和所采用的筹资主渠道和方式，以及实现筹资战略目标等方面的主要对策。企业筹资战略管理就是企业筹资战略主体以预先制定的筹资战略来指导整个筹资管理活动，并使筹资战略目标得以实现的全过程。
制定企业筹资战略的原则：①以满足企业最低必要资金需求作为资金筹集的数量目标。为投资而筹资，投资项目应确实必要、有利，投资方案应真正技术先进、经济可行。②要创造良好的投资环境作为争取资金来源的基础。③贷款利率的高低是筹资的主要标准。企业筹集的资金绝大部分要支付使用报酬，尤其是以各种贷款为主要来源的投资必须按期付息，必须选择利率低的筹资对象。④要认真考虑资金的用途和资金提供者的权利。
四、信息资源战略现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为信息资源战略的重要内容。
随着社会信息化程度的提高，非信息企业内部开始出现自立的信息服务部门，他们的主要目的是挖掘内部信息资源，服务于生产、管理、销售等环节。这些部门更清楚自己单位内部蕴含的信息资源和各部门、各级各类人员的信息需求，他们的信息活动与生产、管理密不可分。据国外有关分析表明，企业信息资源有85%蕴藏在企业内部。如何实现这些资源的有效配置，成为企业家的突破口。非信息企业信息资源的配置要以促进本企业的生产、经营与管理为宗旨，以满足企业生产、经营与管理需要为原则。由于市场竞争的激烈，企业越来越重视技术信息、产品开发信息、市场信息、竞争信息等。西方越来越多国家的企业开始重视这些信息资源的有效配置和合理使用，他们往往在自己的企业内部设立首席信息经理来负责组织、协调企业内部信息资源的合理配置，指导对信息资源的合理开发利用。
信息资源战略的设计，首先要认识信息是一种战略资源，要善于应用信息技术形成竞争优势。其次，要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信息资源配置中的资源耗费，即信息资源配置所需付出的代价，尽可能减少信息资源配置成本是信息资源配置的基本要求。这就要求现代企业要善于应用公共信息资源及信息企业提供的信息资源，而不要一味地光靠自己。
第四节  企业经营战略规划企业经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排，是企业根据外部环境和内部条件的变化，对企业的使命、目标及业务发展方向的规划。
企业要想获得持续、良性的发展，必须正确地规划、制定和实施竞争战略。竞争战略的正确制定和实施需要企业明确企业所处行业的竞争环境，综合考虑所面临的各种产业竞争压力，对可供选择的基本竞争优势战略进行分析和抉择，分析企业价值链的构成及其运行质量对企业效益和竞争优势的影响。可制定和实施恰当的战略联盟，获取合作竞争的                       好处。
一、企业经营状况分析企业经营状况分析见表3-1。
表3-1
企业经营状况分析

类  别	内  容
市场状况	增值情况； 缝隙市场的容量
产品状况	各类产品的优、劣势、功能、质量； 各类产品的销售额及增长情况； 各类产品的价格及渠道状况
利润状况	各类产品的毛利、毛利率； 各类产品的净利润及其增长
竞争状况(与竞争对手的比较)	营销特点； 市场规模； 营销战略； 市场份额； 销售额

二、企业的使命和目标分析(一)企业的使命
企业的使命描述企业肩负的任务，说明企业存在的理由，反映企业的目的、特征和性质。企业使命的设定，要以市场导向为宗旨，通过对竞争者的分析，明确自身的竞争优势，确定企业将“干什么”、“为哪些市场服务”、“所要满足的需求有哪些”以及“企业将如何满足这些需求”等。
随着时间和环境的变化，企业的使命也可能发生变化。企业新的使命的提出，必须考虑以下几个方面的因素。
(1)
企业的历史和文化。新的使命的提出是在以往企业使命的基础上的开拓创新，必须兼顾历史以及作为历史沉淀的企业文化，注意将历史和文化的延续与新的发展方向结合起来。
(2)
环境要素。新使命的提出必须顺应环境要素为企业带来的机会，避免环境要素可能带来的风险和威胁。
(3)
企业的资源和能力优势。企业新使命的提出必须发挥企业在资源和能力方面的竞争优势，力求扬长避短，与竞争对手相比，具有自身的特长和特色。
(4)
企业的社会责任。企业新使命的提出必须顺应社会的发展、科技的进步和人类生活质量的提高，而不能仅仅注重企业自身的利益。
(二)企业的目标
1. 企业目标的构成企业任务制定以后，必须分解为各个部门、各个层次的具体目标。企业的目标包括以下几个方面。
(1)
贡献目标。贡献目标即企业提供给市场的产品数量、质量；计划期间的资源节约、能源节约、生态环境保护及利税情况。
(2)
市场目标。市场目标即新市场的开发、老市场的渗透、市场占有率和销售额的提高等。
(3)
竞争目标。竞争目标指行业中竞争地位的提高等。
(4)
利润目标。利润目标是指企业的毛利率、净利润及其增长情况等。
(5)
发展目标。发展目标是指企业资源的扩充、生产规模的扩大、经营方向与经营形式的发展等。
2. 制定企业目标的原则企业目标的制定，必须遵循以下几个原则。
(1)
层次性。企业目标必须进行分解，由企业总目标和长远发展目标逐层分解为各个部门及个人的具体目标。
(2)
协调性。总目标与各个分目标之间、长远目标与近期目标之间应协调一致，形成一个目标体系。
(3)
可行性。目标必须根据市场机会和资源条件，适应企业的发展水平，具有可                       行性。
(4)
激励性。企业目标必须具有一定的鼓舞和激励作用，通过努力方能完成。
(5)
定量化。企业目标必须能够用数据来表示，便于评价和检查。
三、竞争战略分析从产业结构分析入手研究，竞争战略就是企业在一个行业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图的和持之以久的地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成，一个中心问题是企业在产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位占优势的企业，即使在产业结构不利、产业平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获得较高的收益率。另一个中心问题是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润。与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，而且即便努力改善其地位也无济于事。这两个问题都不是静止不变的，行业吸引力和竞争地位都在变化着。随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争的变动而突然告终。
行业吸引力和竞争地位两者都是企业可以加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改变或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境。
要长期维持高于平均水平的经济效益，其根本基础就要有持久的竞争优势，一个企业与其竞争厂商相比可能有多个长处和弱点，而基本的竞争优势却体现为两种，即低成本和别具一格。也就是说，一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性，最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格又来源于产业结构，它们是由一个企业比其竞争对手更擅长于应付各种竞争力量的能力所决定的。
20世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特(Michael E. Porter)教授指出，“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”他在分析了五种影响产业内部基本的竞争力量后，提出了三种基本竞争战略。
(一)五种基本的竞争力量
波特教授认为，产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力的综合，这五种力量是现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方压力和买方压力，如                   图3-1所示。

图3-1
驱使产业竞争的力量

1. 现有企业之间的竞争任何产业都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度较小。同一产业在不同时期、不同国家或地区的竞争强度也不相同。
2. 潜在进入者的威胁对于一个行业来讲，进入威胁的大小取决于当前的进入壁垒和进入者可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑，新进入者认为严阵以待的现存企业会坚决地报复，那么，这种进入威胁就会较小。反之，则较大。
3. 替代品的威胁替代品是指在功能上可以部分或全部代替某一产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。替代品与现有产品之间存在着较高正值的需求交叉弹性，因此而互为竞争品，特别是当顾客对它们的需求非此即彼时更是如此。因此，可以说一个行业的所有企业都与生产替代产品的行业形成竞争。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品不仅限制平时情况下的利润，而且在行业繁荣时也使可获的丰厚利润减少。
4. 供方压力供方压力是指行业中企业与其供应商之间由于供应商们的提价或降低所购产品、服务的质量而对企业施加的压力。供方压力可以迫使一个行业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。当具备下述特点时，供方集团的力量更强，对企业形成的压力更大。
(1)
供方行业由几个企业支配且其集中化的程度高。供应商在向较为零散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。
(2)
供方向某行业的销售不必与替代品竞争。供应商与替代品生产者的竞争会削弱供应商强大的实力。
(3)
该行业并非供方集团的主要客户。当供应商在众多行业中销售产品而某一具体行业在其销售额中所占比重不大时，供方往往会显示其实力。
(4)
供方产品是买方业务的主要投入品。这种投入品对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要，这使供方实力大增。
(5)
供方集团的产品已经差异化或已建立起较高转换成本。买方面对的产品差异或转换成本消除了他们利用供方矛盾的可能性，如果供方面临转换成本，那么会有相反的

效应。
(6)
供方集团表现出前向整合的现实威胁。这提供了对该行业提高采购条件能力的                                      验证。
5. 买方压力买方压力来自于买方采取压低价格、要求较高的产品质量和索取更多的服务项目等竞争手段，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价的。如果出现如下情况，买方集团的力量更强，对企业形成的压力更大。
(1)
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。
(2)
买方从行业中购买的产品占其成本购买数额的相当大的一部分。在这种情况下，买方总是不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择地购买。
(3)
从行业中购买非差异性产品。
(4)
买方转换成本低。
(5)
买方赢利低。低利润促使买方极力压低购买成本。
(6)
买方采取后向整合的现实威胁。如果买方实行了部分整合或存在后向整合的现实威胁，那么，他们在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。
(7)
产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果买主的产品质量受卖方行业产品影响极大，那么，买方通常对价格不甚计较，如果情况相反，则会高度关注。
(8)
购买者掌握充分的信息。有的买方充分了解需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息。这种情况下，买方比在信息贫乏的情况下掌握了更多的讨价还价的                         筹码。
(二)价值链分析模型
企业的竞争优势究竟从何而来？迈克尔·波特认为，“竞争优势来自于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分裂的活动。”这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。如低成本分销系统、高效率的组装过程和出色的推销队伍都能形成成本优势；高质量的原材料采购、快速反应的定货系统和卓越的产品设计使差异化成为可能。这些可以用价值链分析模型进行分析。
价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动(见图3-2)。基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说该环节是企业获得成功的关键因素。在基本增值活动中，根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。材料供应、产品开发和生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为下游环节。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。
价值链分析模型是从创造价值差异的角度来阐明企业的竞争优势是如何形成的。在市场经济条件下，企业经营活动所创造价值的大小，具体体现在其产品、服务在市场中创造价值的高低上。当卖价高于平均总成本时，投入小于产出，故企业经营活动所创造的附加价值大于成本而盈利；当投入等于产出时，附加价值为零，企业处于盈亏平衡的亚稳定状态；当投入大于产出时，附加价值为负值，即企业亏损。由此可见，①企业盈利水平将取决于其经营活动所创造附加价值的大小；②一个能创造更大附加价值的企业，说明其运营质量好、效率高，因此有更强大的竞争优势；③不同企业价值链系统的构成不尽相同，加之各自作业单元的运行质量和效率又存在着差异，这就导致了它们之间竞争力的差异。

图3-2
价值链及其构成
同一产业内的企业有相似的竞争力，但是，互为竞争对手的企业的竞争力常常有所不同。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。为创造更高的附加价值以赢得竞争优势，企业应在如下几个方面提高能力。
(1)
必须系统整合各个要素，构建能够高效、优质运行的价值链系统。
(2)
必须在动态中不断优化企业的价值链系统，使之适应不断变化的内、外环境而保持旺盛的创造力。
(3)
要善于识别和有效应用那些能创造更高附加价值，因而足以给企业带来更大差别利益的关键性成功因素，又称作战略环节，如制鞋企业的关键性成功因素主要有设计、品牌、渠道、市场推广等，而炼油企业的关键性成功因素则是获得低价的稳定油源的能力、生产规模和工艺技术等。
(4)
必须从价值链系统的各个方面，特别是核心业务和关键性成功因素上尽可能做到与众不同，即有效地实施差异化或集中化或总成本领先战略。
(5)
必须强化管理和控制，优化价值链系统运行机制。
(三)战略联盟与合作竞争
所谓战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。战略联盟的形式灵活多样，合作伙伴相互间平等互利且自主经营，成本低，风险小，有利于增强企业的核心能力，提升长期竞争优势。因而，此概念由美国DEC公司总裁简·霍普罗德和管理学家罗杰·内格尔提出后，自20世纪80年代以来，战略联盟在北美、西欧和日本的企业界得到迅速发展。特别是进入21世纪新时代，战略联盟已成为企业发展及竞争优势战略的重要选择。
战略联盟的形式不仅多种多样，而且灵活多变。通常，企业之间结成战略联盟的主要形式有以下几种。
1. 相互持股或合资经营相互持股或合资经营，即合作的各方面相互持有对方的股份或进行合资经营，利益共享，风险分担，从而实现共同发展的目的。然而合作的各方均有追求自身利益最大化的倾向，亦难免会发生利益冲突，往往最终不欢而散，特别是弱势的一方往往吃亏。
2. 合作生产联盟合作生产联盟即联盟的各方根据优势互补、共同发展的原则，相互利用对方的优势资源共同组织生产经营活动，以扩大规模，增加收入，提高效益。
3. 市场营销联盟市场营销联盟即合作的各方在开拓市场方面构建形式多样的各种战略联盟。例如，2002年，海尔与日本某企业达成协议，相互利用对方的营销渠道在各自国内销售对方的产品等，这为海尔进一步拓展日本市场创造了机会。
4. 研究与开发联盟研究与开发联盟即联盟的各方优势互补，共同开展研究与开发，成果分享，风险共担。新技术(产品)开发是一项高利润、高风险的事业。例如，开发一款新车型轿车一旦失败，其直接经济损失可高达数亿乃至数十亿美元，间接经济损失则更大。如此之高的市场风险是任何一家汽车巨头都难以承受的，更何况成功地开发一种新车型往往需要众多方面的系统整合。因此，目前世界汽车产业的巨头们之间都建立适当的研究与开发联盟，以求共同发展，此外亦可达到抬高潜在竞争者市场准入壁垒的目的。

徐老师

第五节  市场营销战略规划
市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。
市场营销总战略包括：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等。
一、市场营销战略的特征市场营销战略的特征包括如下几个方面。
(1)
市场营销的第一目的是创造、获取和维持顾客。
(2)
要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争者，使其立于不败之地。
(3)
注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策。
(4)
积极推行革新，其程度与效果成正比。
(5)
在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

二、市场营销战略的作用市场营销战略在营销活动过程中能起到下述作用。
(1)
市场营销战略是协调企业内部各种活动(资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等)的总体指导思想和基本手段，它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等)，从而使企业实现其各项目标的可能性最大。
(2)
市场营销战略促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑在顺利的环境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。事先的考虑能够使企业对实际情况有更加理性的反应，保持企业各种目标的一致性。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向和纵向的信息沟通。把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。
(3)
市场营销战略可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的影响，避免在此情况下可能出现的大的混乱。
(4)
市场营销战略促使管理人员必须仔细观察、分析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。
综上所述，企业通过制定市场营销战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销活动的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强企业的竞争能力和应变能力。因此，在当代，无论是在开放条件下的国内市场，还是在竞争激烈的国际市场，进行有效的市场营销战略规划已成为维系企业生存与发展的关键。
三、制定市场营销战略的条件及环境因素 (一)制定市场营销战略的条件
经营理念、方针、企业战略、市场营销目标等是企业制定市场营销战略的前提条件，是必须适应或服从的，一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销战略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。确定目标时必须考虑与整体战略的联系，使目标与企业的目的以及企业理念中所明确的、对市场和顾客的姿态相适应。
市场营销目标应包括：量的目标，如销售量、利润额、市场占有率等；质的目标，如提高企业形象、知名度、获得顾客等；其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。
(二)制定市场营销战略的内外环境
主要是对宏观环境、市场、行业动向和竞争以及本企业状况等进行分析，以期准确、动态地把握市场机会。
1．宏观环境 宏观环境即围绕企业和市场的环境，包括政治、法律、社会、文化、经济、技术等。了解分析这些环境对制定市场营销战略至关重要。其理由有三：一是市场营销的成果很大程度上要受到其环境的左右；二是这些环境属不可控制因素，难以掌握，企业必须有组织地进行调研、收集信息，并科学地对其进行分析；三是这些环境正加速变化。
环境的变化对企业既是威胁也是机遇，关键在于我们能否抓住这种机遇或者使威胁变为机遇。例如，环境保护是各国极为重视的世界性课题，日本松下公司为适应这一环境，建立起了消除浪费、废物利用的生产体系，结果做到了生产电子零部件的原材料100%利用，并用其废物制造成其他产品，获得重大成果，给企业创造了丰厚的利益。再如，人口结构的变化，即独生子女化和老龄化。我国企业在玩具生产上注意抓住了儿童市场，却忽略了老年人市场。但在美国和日本等国家已是企业的热门话题，在玩具生产中，老年人玩具占有很大的比重。
2．市场 从市场特性和市场状况两个方面来对其进行分析。
首先看市场特性，它包括以下几个方面：一是互选性，即企业可选择进入的市场，市场(顾客)也可选择企业(产品)；二是流动性变化，即市场会随经济、社会、文化等的发展而发生变化，包括量和质的变化；三是竞争性，即市场是企业竞争的场所，众多的企业在市场上展开着激烈的竞争；四是导向性，即市场是企业营销活动的出发点，也是归着点，担负着起点和终点的双重作用；五是非固定性，即市场可通过企业的作用去扩大、改变甚至创造。
其次看市场状况，可以考虑以下几个问题：①市场由人口、市场规模、购买欲望三大要素构成。②市场是同质还是异质。现在我国人们的需求呈现出两种倾向，一是丰富化和多样化，二是两极分化越来越明显、突出。③绝大部分产品供大于求，形成买方市场。
3．行业动向和竞争 把握住了行业动向和竞争就等于掌握了成功的要素，所以一要了解和把握企业所在行业的现状及发展动向；二要明确竞争者是谁，竞争者在不断增加和变化，它不再只是同行业者，而相关行业、新参与者、采购业者、代理商、顾客等都可能处于竞争关系，如铁道运输业的竞争对手包括汽车运输业和航空运输业等。
4．本企业状况 利用过去实绩等资料来了解公司状况，并整理出其优势和劣势。
战略实际上是一种企业用以取胜的计划，所以，企业在制定战略时必须充分发挥本公司的优势，尽量避开其劣势。
【案例3-2】                  格兰仕的战略演变
格兰仕集团从1978年成立至今，已发展成为一家与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的全球化家电专业生产企业，它也是中国家电业最优秀的企业集团之一。
2003年，格兰仕集团的年销售额突破100亿元，出口创汇5亿美元，顺利实现年度销售目标。纵观集团的发展历程，可以划分为创业、转型和国际化三个发展阶段。随着公司的发展，它的战略类型也发生了不同的变化。

一、创业阶段(1978—1992年)
这一时期，公司主要经营羽绒和服装等产品。
1978年，梁庆德带领10余人筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂(格兰仕公司的前身)成立，以手工操作洗涤鹅、鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300吨，年创汇400多万美元。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司”。到1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司”以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过1亿元。1989年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产；1990年，公司全面实行现代企业制度改革；1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额就达1500万元。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值达几百亿元人民币，年出口达2300万美元。
二、转型阶段(1992—1997年)
这一时期，公司经营重点由羽绒和服装产品转向微波炉产品。
1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，公司初步选定家电业为新的经营领域，并进一步地选定小家电为主攻方向，最后确定以微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始起步，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
公司领导层做出决策后，首先聘请上海微波炉专家组建了一支优秀的技术人员队伍，同时从日本东芝集团引进具有20世纪90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。1994年，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份并成为公司的主要股东，依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全国的销售网络。1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度达29%～40%；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第1位。
三、第三阶段(1998年至今)
这一时期，公司采取相关多元化战略，经营产品从微波炉拓展到电饭煲等小家电
领域。
1995年以来，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，达到60%以上。在此基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造商。同时，格三仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研发机构；下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭煲产销规模达到250万只，成为全球最大的制造商。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；同年 3月，格兰仕北美分公司成立，同时在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的品种达百余种，其产品融入了新开发出的专有技术；聘请安达信公司为集团财务顾问；全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12.2%，居第3位。
2000年9月，公司宣布进军空调产业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；2001年度内销实现40万台，2002年产能扩张至300万台。
到2003年，格兰仕已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心’、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一。至此，格兰仕集团的多元化和国际化经营步伐仍在加快。
(资料来源：王方华、吕巍编著，战略管理，机械工业出版社，2004年12月)
问题：
(1)
格兰仕经营成功的关键因素是什么？
(2)
简述格兰仕创业以来的战略转变过程。
第六节  市场营销管理过程企业的市场营销管理过程不只是一些广告和推销活动，而是企业与它的最佳市场机会相适应的全过程。企业市场营销管理的目的就在于使企业的营销活动与复杂多变的市场环境相适应，这对于企业经营的成败具有重大意义。
所谓市场营销管理过程就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业的任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。这个过程包括以下步骤：①分析市场机会；②确定营销目标；③制定营销计划和预算；④营销实施和评价。
一、分析市场机会寻找和分析评价市场机会，是企业市场营销管理人员的重要任务，也是企业市场营销管理过程的首要步骤。
市场营销机会是企业开展经营活动的内容和领域，即市场上未满足的消费需求，市场需求是不断变化的，任何企业都不能永远依靠现有产品长期生存下去。每个企业都必须善于发现和抓住新的市场机会，靠新的产品和服务满足市场上那些尚未满足的消费需求。发现市场机会是企业开展营销活动的首要问题。
企业寻找新的市场机会有正规和非正规两种方法。
非正规的方法是偶然的、无计划的，如通过阅读报刊、参加展览会、研究竞争者的产品等方式，发现和识别未满足的需求，提出新的构思。许多企业都是用非正规的方法去发现新的市场机会的。
寻找市场机会的正规方法是有计划的方法。产品－市场发展矩阵图就是其中比较实用的一种(见图3-3)。

现有产品	新产品
1. 市场渗透	3．产品开发
2. 市场开发	4．多元化经营

图3-3
产品——市场发展矩阵
例如，某化妆品公司的市场营销人员考虑是否可以采取一些措施，在现有市场上扩大现有产品“香波”的销售，即市场渗透；还可以考虑，是否可以向国外市场扩大“香波”的销售，即市场开发；还可能考虑是否向现有市场提供“摩丝”、“发胶”或改进“香波”的包装、成份等，以满足需要，扩大销售，即产品开发；还要考虑是否要进入服装、家用电器、电脑等行业，跨行业经营多种多样的业务，即多元化经营。
“产品——市场空白点”法也是寻找市场机会的正规方法。所谓“产品——市场空白点”是指在某特定的产品市场，按一定的定位因素去定位产品时，没有产品存在的空                        白点。
如果企业寻找到盲点，它就发现了“可利用的产品——市场空白点”，如果企业能消除造成空白点的技术和经济原因，也同样可以找到市场机会。如果技术和经济原因本企业也无法消除，则这两类“有营销意义的空白点”就是“不可利用的空白点”。
寻找产品——市场空白点，发现市场机会的方法如图3-4所示。

图3-4
发现可利用的产品——市场空白点

二、确定营销目标所谓目标，是在某一特定时期内希望完成的预期成果。它是经由战略行动而实现战略计划的纲要，是企业目的和使命的具体化。
市场营销目标，是企业在市场环境分析和市场调查预测的基础上，把企业的外部条件与内部条件相互协调起来，充分利用现有资源，促使企业为长期发展而制定的营销活动要达到的目的。企业主要的营销目标有市场占有率、销售增长率、销售额、利润等。
市场营销目标必须和企业的市场营销能力相一致。这就要求企业在制定市场营销目标时，要正确评价自己。任何市场营销战略不可避免地会遇到企业目标和企业能力之间的冲突，目标过高，可能造成资源浪费，目标过低，无异于自我挫败。因此，企业在确定目标时，至少要满足以下几个条件：一是目标必须有利于企业使命的实现，必须符合企业内外的价值观、社会伦理道德标准。二是目标能够产生激励。但凡上下级共同制定的目标，只要能够量化和具体化，就能产生指导和激励的力量。三是目标应当是可行的。四是在目标群中，同一层次上的目标之间或主从目标之间必须相互协同，互相助长，不能彼此矛盾，相互冲突。
企业在确定市场营销战略目标后，还要确定产品方向和市场活动范围。由于任何产品的市场都有许多顾客群，他们各有不同的需要，并且分散在不同的地区，因此任何企业(即使是大公司)也不可能很好地满足所有顾客群的不同需要。所以，企业在市场环境分析和调查预测及制定营销目标过程中，发现和选择了有吸引力的市场机会后，就要进行市场细分，根据自己的营销目标和优势，决定进入哪个或哪些市场部分，选择目标市场，从而有效地进入目标市场，完成营销目标，提高经营效益。
三、制定营销计划和预算计划和预算是保证企业市场营销战略目标实现的关键步骤。
从理论和实践工作中，我们能够发现，通过预算可以使计划形象化，通过预算可以列出在执行预定销售战略后，能给企业带来的收益及营销费用的分配，从而检验营销目标、策略、方案的可行性程度。营销预算有助于市场研究、促进营销等工作的顺利开展，使企业一切营销工作都有计划、有步骤地顺利进行。
为实现市场营销目标，进入目标市场，要制定周全而详尽的市场营销计划、确定市场营销策略组合。市场营销策略组合是市场营销学中的一个基本的、重要的概念，它是企业可控制因素(产品、定价、分销、促销)的策略组合。正确制定市场营销策略组合，使之协调配合，才可以顺利完成营销目标。
四、营销实施与评价企业市场营销战略的实施评价，是指企业市场营销管理者采取一系列行动，使实际营销结果与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对市场营销战略不断                      修正。
市场营销战略的控制既重要又困难。因为企业策略的成功是总体的、大局的、全局性的，战略控制是控制未来。必须根据新情况重新评估计划和进展，因而难度比较大。
为了卓有成效地进行控制评价，在控制过程中，必须遵循的原则是：控制必须同企业的组织系统互相配合，必须符合经济原则，指标要有可比性。
对营销活动的管理，主要做好三个方面工作，即制定计划、执行计划和控制计划。
(一)制定计划
市场营销管理主要依据两个计划系统：战略计划系统和营销计划系统。
为了实现战略计划，企业还必须编制具体的营销计划。营销计划是关于一项业务、产品或品牌在所有营销方面的具体安排和规划。
营销计划包括长期计划和短期计划。长期计划一般为五年计划，描述五年内影响该产品市场的重要因素和力量，五年的目标以及达到的预期市场占有率、利润率的主要策略和所需投资。长期计划应是滚动性的，根据情况的变化每年进行修订，即每年制定一次今后五年的营销计划。短期计划一般为年度计划，是五年计划中每一年的详细计划，其主要内容是当前营销形势、分析环境机会和威胁、确定营销目标、制定市场营销战略和行动方案、确定预算和控制手段等。营销计划是协调企业各项活动的基础，是实现增长目标的有效手段。
(二)执行计划
企业要贯彻执行市场营销计划，有效地管理营销活动，首先必须建立和发展市场营销组织，使企业营销系统中各级人员保持协调一致。其次，营销部门还必须与生产、人事、财务、采购等其他部门密切配合。企业要善于调动内外部积极因素，使各个部门密切合作，实现企业的任务和目标。
营销计划的执行情况，不仅取决于它的组织机构，而且取决于对人员的挑选、培训、指导、激励和评估。每个工作人员都应获得与其能力和贡献相适应的报酬，并且都有平等的晋升机会。企业应使每一个人明确自己的职责、权利和前途，都有足够的前进动力，要使每一个营销人员都知道，企业对他们的要求和希望是什么，他们的表现将如何被考察和衡量。实践证明，激发了工作人员的热情，可以大大提高其工作效率。
为了更好地执行计划，企业应将计划落实到个人，即指派专人负责在规定时间内完成计划任务。如把销售指标分解为若干份，合理地分配到各个岗位及个人．切实落实计划任务，保证计划的贯彻执行。
(三)控制计划
控制计划是管理营销活动的一个重要内容。在营销计划实施过程中，可能出现很多意想不到的情况。需要一个控制系统来保证营销目标的实现。市场营销控制包括：年度计划控制、盈利能力控制和战略控制三种。
企业为了保证完成年度计划中提出的销售利润和其他目标，必须实行年度营销计划的控制。年度计划控制是一种短期的即时控制，中心是目标管理。其工作步骤包括：一是管理者必须将年度计划分解为每月或每季的目标；其次管理者必须随时跟踪掌握营销情况；三是当营销实绩与计划发生偏差时，找出产生偏差的原因；四是提出改善计划实施的措施，弥合目标与实际执行结果之间的差距，在必要的时候可以修改目标本身。
除了年度营销计划控制外，企业还需要测算它的各类产品在不同地区、不同市场通过不同分销渠道出售的实际获利能力。这一分析结果能帮助主管人员决策哪些产品或哪些市场应予以扩大，哪些则应缩减，直至放弃。
战略控制是最高层次的控制。由于市场营销环境在迅速变化，企业的目标、政策、战略和措施可能很快过时。因此，必须时刻注意观察市场的变化，定期评估营销效果，及时采取适当的修正措施，以适应外部环境的变化。
【案例3-3】       “A”牌粥煲王——广州市场营销策划案
一、营销目标
“A”牌粥煲王在顺德市场上的成功，充分表现了“A”牌粥煲王的巨大潜力，同时也应该看到，广州市场既具有潜力，也充满挑战。
“A”牌粥煲王的顾客多为潜在购买者，如何将这些潜在购买者引导为现实购买者，是能否成功打开广州市场的关键。本方案将进入市场的过程分为三个阶段，分别是进入市场阶段，树立产品形象阶段和建立企业形象阶段，旨在通过环环相扣的一系列活动，提高产品的知名度，达到成功打开市场的目的。
二、市场环境分析
(一)需求分析
广州人对粥有很深的感情。早在一千多年前，岭南人就开始食粥，并形成了南方独特的粥文化。“粥城”“粥家庄”之类的食粥专门店在广州星罗棋布，其中“及第粥”、“舰仔粥”最为有名。时至今日，粥仍是广州人生活中不可缺少的部分。现代人食粥除了口味之外，还要求有营养和保健作用。随着人们生活节奏的加快，人们还希望能方便地喝到鲜美的粥，旧式的瓦粥煲和一般的电饭煲很难做到这一点。
(二)竞争者分析
“A”牌粥煲王主要竞争者属于产品竞争者。目前市面上还未有其他强势品牌的同类产品，“嘉利”入市较早，但推广力度不够；“乐声”为进口品牌，价位偏高，相对而言，“A”牌粥煲王具有较大的观念和市场空间。竞争主要来自其他的煲粥用具，如旧式的粥煲和日常用的多功能电饭煲。因此，在推广中如何突出“A”牌粥煲王的特性是促销工作的关键。
(三)目标顾客分析
“A”牌粥煲王适用于一般家庭。就其特性而言，应侧重单身、双职工和四代同堂的家庭，以其为切入点，逐步推广。这些家庭生活节奏较快，要求省时、方便、营养，推广工作应着重在人口密集的社区。
(四)产品分析
“A”牌粥煲王采用新型发热装置，比普通电饭煲节电30%，同时，采用紫砂内胆，煲出的粥口味纯正，符合现代炊具发展趋势，具有专项功能，在市场上有很大的拓展空间，由于其功能的特殊性，很容易先发制人，占领市场。与其他竞争者相比，“A”牌粥煲王有功能单一的劣势。

三、市场推广
(一)策略
以观念促形象，以形象带产品，采取强化产品附加值的差异化营销战略。
全方位导入顾客满意(CS)体系，设立“A健康俱乐部”，采取会员制营销方略，以期建立长期的顾客忠诚度。
加强服务营销力度，着力产品市场的后期开发。
调动整合营销传播手段，巧借媒介，策动具有话题性和相关性的事件，制造消费
热点。
(二)阶段
第一阶段：进入市场
本阶段是市场推广的初步阶段和试销阶段。产品开始被消费者认识，本阶段也是一个调查和宣传的阶段。通过各种促销活动，扩大产品的认识面，同时对市场做一次初步的调查，分为社区促销和商场促销两部分。
社区促销：通过在社区内举行的活动，吸引潜在顾客群的关注和试用，并由此形成一定范围内的口碑效应，为下一阶段的促销奠定基础。
商场促销：建立有效的销售渠道，在商场、购物广场设置产品促销展台，配合具有视觉和听觉冲击力的现场环境效果，引起消费者的注意和积极参与，起到宣传产品的作用。
建议：
A、促销活动地点选择住宅区附近的市场、人流量大的商业街(如北京路)和已有摆货的商场。
B、配合抽奖，中奖率可以达到100%。最大程度地吸引消费者的关注。
C、同时开展现场粥艺咨询、健康辅导，现场派发《A粥谱》、《粥艺健康》特刊。
D、适时开展消费者意见征询活动，建立消费者资料库。
E、对于购买产品的顾客，发放“A健康俱乐部”会员卡。
媒介配合：选择广州几大报纸、电台以及电视等大众传播媒介，广泛征集并重奖民间粥艺珍谱、秘谱，全力炒作，策动热点。
第二阶段：纵深推广
在第一阶段推广活动中大众对本产品有了一定认识、厂家对用户的加深了解的基础上，展开第二阶段的推广活动。
营销思路：将单纯推销产品、宣传硬件品质转向对产品附加值(传统底蕴、文化内涵、保健功效等)的宣传，具体为包括。
(1)
向消费者推广更美味更科学的饮食之道。宣传其多样性、科学性和保健方面的
功效。
(2)
逐渐转化为发扬广州悠久的粥文化，是粥煲逐步普及，进入大多数人的家庭推广活动。
①
依照产品价位和功能特点，主要销售渠道仍是大商场、大百货柜台，力争设专柜，为消除消费者疑虑，推出“免费保修”、“无条件退货”等促销承诺。
②
设流动销售车，在广州各小区巡回宣传销售，利用这一与消费者直接接触的形式，在演示、教授、推销的同时，积极收集反馈信息。
③
加强资料库营销力度，进一步扩大会员制规模，并设立一定的促销奖励制度，以消费促消费，通过类传销模式建立起广泛的消费群体网络。
④
在销售渠道策略方面，采取区域代理制模型，建立层级销售网络。
⑤
选择合适的时机，策动具有话题性的促销推广活动，例如。
i．在征集民间粥艺珍谱、秘谱活动的基础上，举办一次广州名厨粥艺大赛，展示广州粥艺最高水平。
ii．利用世纪效应，策划大规模的“跨世纪百粥盛宴”大型群众性狂欢活动。
iii．策动重温正宗艇仔粥的活动，勾起广州市民尤其老市民的怀旧心理。
iv．举办家庭煮粥大赛，重点宣传融和家庭关系，增进夫妻感情，引入粥的深层价值，深度开拓市场，普及粥煲王。
(3)
开发“广州A粥艺旅游专线”，利用羊城作为粥发源地的旅游资源，提倡“游广州品粤粥文化”，为进军国内市场作准备。
(4)
在高校中征集该产品营销方案活动，一方面视学生家庭为目标对象，扩大影响，另一方面吸取优秀方案改进本方案。
第三阶段：横向拓展
(1)
竞争分析：如一切顺利，应已有竞争者加入该市场。此时公司应利用已有的品牌优势整理销售渠道，通过扩大规模降低成本(应在第二阶段以实施)，巩固地位。
(2)
营销策略：在仔细调查分析市场的基础上，改进产品，增加款式、规格。在巩固粥煲现有地位基础上，引入关联性强的新产品，如汤煲等，走品牌延伸战略。可以适当考虑低价拉动市场的策略。实施全国推广计划。
第七节  企业战略与市场营销战略的关系企业战略规划覆盖企业经营活动的各个方面(生产、营销、财务、人事等)，市场营销在企业战略规划中起着日益重要的作用。随着环境变化越来越迅速，市场营销战略规划的范围也逐渐扩大，市场营销战略规划同企业战略规划之间具备了越来越多的相同之处，两者间的构成关系如图3-5所示。
企业战略规划依赖于市场营销战略规划：获得有关新产品和市场机会的启迪；评估每个市场机会，尤其是关于市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题；每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关市场营销策略组合(产品、价格、分销和促销)；市场营销计划的执行情况等。因此，制定合理的市场营销战略规划无疑是企业长远发展的重中之重。市场营销战略是企业战略的重要组成部分，是实现企业战略的重要保证。
企业战略与市场营销战略存在不同之处，具体表现为：企业战略主要是为了完成整个企业的市场定向，明确企业总的业务经营范围和总发展方向、发展途径，确定企业预期目标和资源调配，是企业运营的核心；而市场营销战略则是在已经确定的业务经营范围之内，由企业的市场营销部门按照企业战略中已经规定的任务、目标、增长策略和产品投资组合的特点，从外部环境中去分析评价各种产品业务增长的市场机会，结合企业经营各种产品的资源状况，综合考虑各项影响因素而制定的各种产品的市场营销策略，它只关系到企业产品方向或市场发展的方向和选择，只考虑企业规模扩大和多种经营的发展问题。

图3-5
企业战略与市场营销战略的构成关系
本 章 习 题一、名词解释市场营销战略规划
战略业务单位
相对市场占有率
一体化增长战略
多元化战略市场营销管理过程
二、问答题1. 从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展战略？
2. 纵向一体化战略和横向一体化战略各有何利弊？
3. 在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的多样化程度?
4. 企业市场营销战略规划过程分为几个步骤？每一步骤的内容是什么？
5. 你如何理解将企业任务表述由“销售各种各样的比妆品”改为“满足人们对美容的需要”的意义？
6. 企业战略与市场营销战略有什么样的关系？
7. 以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。
案例与分析

脑白金：简单而成功的营销模式

在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
20年来，保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业，其步入辉煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式，并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销等，在保健品行业丰厚的利润吸引下，保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷，远非其他任何行业能够比拟。
史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年，巨人飓风般的倒闭之后，史玉柱痛定思痛，决心要从保健品业重新爬起来。1998年，经过一年的摸索，一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年，脑白金的年销售额即达到12亿元！
如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？

其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后，更有借鉴意义的不是其战术，而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质，了解了当时的市场状况，就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后，其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
原则一：通过创新实现差异化
这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面，脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化，则成了脑白金成功的最主要
因素。
1．产品创新：复合配方巧造壁垒
脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下，就会发现，支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”？其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚，如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin(简称MT)，那么巨人开拓出来的市场，很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战，最终抢掉其部分市场。作为市场教育者，肯定不希望看到这种局面。

巨人采取的对策是不宣传MT，而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。

即使不强调MT，宣传注册商标“脑白金”，那么竞争对手也同样能够跟进——如果都是简单的胶囊，因为产品形态雷同，在竞争对手的宣传攻势下，消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。

怎么办呢？巨人的策划人员决定采用复合包装，在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，因为感受到的产品形态截然不同，就很难获得购买者的认同。
就这样，脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒，始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据，这种局面是产品创新的直接后果。
2．促销创新：登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后，第二次陷入低谷。

因为消费者对保健品信心不足，这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢？

经过认真的分析研究，巨人决定选择在报纸做“软广告”，也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告，早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过，家电企业海尔等也一直在用，这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。

脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强。在1998年的时候，读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道，他们看不出那些软文是脑白金的广告，而错以为是科学普及性新闻报道，甚至一些媒体编辑都上当了。
脑白金的新闻广告在南京刊登时，没钱在大报上刊登，就先登在一家小报上，结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量，由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法，让消费者在毫无戒备的情况下，接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。

脑白金在促销方面的创新，无疑是非常引人注目的，以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上，即使在渠道管理、财务控制上，脑白金也有颇多建树。
3．渠道管理：让经销商成为配货中心
脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。

脑白金在进入某一市场之初，还采用倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策，也和倒做渠道策略有关。
4．管理创新：财务扁平化控制
在巨人脑黄金时代，巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权，现金流需要经过分公司。脑白金启动后，为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险，不再设分公司，而只设置办事处。
在分公司制度下，分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用，根据办事处销量、完成任务情况等，提取一定比例作为其行政费用，办事处独立核算，自负盈亏。

在广告费用控制上，总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率(比较低)，要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议，不足部分要由办事处的提成来支付。

在脑白金的管理创新，其本质是财务控制方面的创新，即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往，砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用，从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。

在对经销商的政策上，脑白金采用现款现货，加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证，虽然非常安全，但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的)。这种以财务控制为核心的管理方法，和联销体是不能分离的，两者相辅相成，现在已经成了很多消费品企业的主流模式。
原则二：集中优势兵力
众所周知，史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。在脑白金的营销上，这条原则更被运用得淋漓尽致。
1．“滚雪球式”的扩张方式
脑白金在启动市场期间，不是大面积启动，而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后，市场进入快速扩张阶段。但这时候，史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力，各个突破”。以福建省为例。
当时总部只派了一个销售经理到福建，总部提供的启动资金数目不详，但不会超过20万元，因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢？只有遵循“集中优势兵力，各个突破原则”。

福建省的办事处经理接到任命后，先到漳州开拓市场，开拓漳州成功后，利用漳州赚来的钱启动厦门市场，然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法，先集中全部资金于一个城市，然后再逐步扩张，虽然启动速度比较慢，却最大程度地保证了营销目标
实现。
2．简化管理，专注策划
1999年脑白金在南京办公的时候，一度公司只有10个人左右，却要管理大半个中国的脑白金销售，这看似不可能的事情，却是事实。

能够做到这一点，一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀，每个月销售额都在上涨，士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到，脑白金采用的是区域市场分封制度，在这种制度下，总部除了考核销量、考核价格、终端等，对于办事处的人事、财务等管理基本上不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单，它不是一个管理中心，而只是一个单纯的结算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理，总部有限的人手，只需要做好结算和策划。所以10个人也能顶起半个中国的市场。
3．巨额广告炸出礼品概念
脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的，当时资金不足，随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后，销量立即急速上涨。他们发现保健品作为礼品的市场机会后，立即调整枪口，从功效宣传为主转入礼品宣传为主。

2000年脑白金销量超过12亿元，其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年，脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢？——广告轰炸。

为了能够成为第一，脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。所以每到过年、过节，脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。因为打得太多，又总是简单重复，连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。这种策略虽然为脑白金引来满天非议，但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大，脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。
原则三：低成本快速扩张
脑白金的启动资金不多，但在两年的时间内，竟然基本上启动了全国市场，实现了12亿元的年销售额，不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。

为了能够低成本快速扩张，史玉柱可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上，不难发现其踪迹。
1．试销用了一年时间
脑白金的成功，很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领部下探索时间超过了一年。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行，其间尝试过种种办法，网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销
模式。

试销的过程中，连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊，后来在试销中发现，中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液，因而脑白金增加了口服液，变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱，独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。

为什么脑白金这样重视试销呢？道理很简单，成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。正因为这样，史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。
2．采用新闻广告
脑白金启动市场期间，最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告，为什么要采用新闻广告呢？首先是为了增加广告的可信度，但归根到底，却是为了降低促销成本。

为了降低促销成本，就必须增加广告可信度，增加广告的杀伤力，提升促销效果。为了做到这些，在当时的市场状况下，也许新闻广告是最好的选择，也许是唯一的选择。

实际上，广告投放后，市场反应也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时，往往广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例，第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好，令人叹为观止。
3．承包制控制成本
有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。“将在外，君令有所不受”，很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉，一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初，脑白金是没有实力为这种行为买单的。

如果无法控制销售分支的费用，不能低成本运作销售分支，脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用，史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用，其它的费用全部来自固定比例的销售提成，销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题，从而脑白金能够用比较低的成本，快速扩张市场。

问题：
(1)
案例中提到“中国众多企业成功的共同法则”，您认为是什么？
(2)
脑白金在运用这些共同法则时有哪些创新？

陈炳强

谢谢