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【大师讲堂】《管理咨询全过程》北大纵横王璞

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发表于 2009-11-8 11:25:54 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理咨询的过程

第一节



和其他的行业一样,盈利也是管理咨询公司的目的之一,这是咨询有偿原则的体现。作为一种产品,管理咨询同样也有一个销售的过程。从管理咨询公司的品牌推广、管理咨询公司和潜在客户的相互寻找、初步接触、几轮洽谈,到最终确定管理咨询合同,是一个完整的营销过程。

一、咨询师主动接触


一般来讲,咨询师很少以销售的形式和客户主动接触。某著名咨询公司负责人曾经在半公开的场合说过:“管理咨询(产品)不需要销售。”事实上,管理咨询是一种很难用简单的推销形式能销售出去的产品,它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。只有一种特殊情形是例外,就是客户公司或组织公开宣布他们即将开展的咨询项目或者管理咨询方面的需求,以公开招标的形式寻求管理咨询公司的帮助,这时候管理咨询公司会主动接触。

二、客户主动接触


在大多数情况下,是客户主动接触管理咨询师或管理咨询公司。这意味着客户遇到了经营管理方面的某些问题,有些时候客户之所以接触管理咨询师,往往是因为咨询公司卓越的服务和成功的合作给客户留下了良好的印象或者是该咨询公司服务过的公司的大力推荐。


客户可以从多种渠道得知咨询公司的信息,包括相关的行业出版物、商业黄页或者是Internet。对一个管理咨询公司而言,没有什么比抓住一个主动接触的客户更重要的了。一般地,管理咨询公司会留下详细的客户信息并尽快安排初次会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案,档案包括有关客户公司所有有用的信息:从第一次接触到所有的会谈记录,客户公司的重要资料和联系方法,直至{将来的服务记录。

三、面谈


和所有的约会一样,初次面谈留下的印象永远是最重要的。因此必须强调咨询师在初次会见客户时的行为和表现的重要性,因为所谓的“第一印象”永远是最重要的。在会晤客户磋商特定任务时,咨询师在推销他的服务,当然这时并不{能肯定是否能拿下这个合同。因此,初次会见可以认为是一个赢得客户信任,给{客户留下良好印象的短暂机会。


面谈要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细,但他们应收集有关客户的基本情况、周围环境,以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案,但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以,作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。

咨询师希望会见到决策性的人物,因为管理咨询是一把手工程,不仅仅是因为一把手对企业里最急迫的问题有全局的考虑,而且咨询方案需要一把手来推动。

有的咨询公司派遣一组咨询师(合伙者或者其他高级成员)进行任务谈判,而让另一组人员(可能在经验和能力比较弱的职员)履行合同,有些客户了解这种组织专业咨询服务的方式,所以并不介意。但是多数客户并不喜欢这种方式。

他们坚持强调初次会见和初步了解是建立咨询师一客户关系的开端,这时要决定的不仅是是否与委托的咨询机构,而且是是否与其中的特定咨询师一起工作。他们厌恶的做法是,咨询机构为了给客户留下良好的印象,在开始时,咨询公司派出最好的人员,而执行却交给了水平较低的人员。

四、项日建议书准备

一般来说,项目建议书是赢得一份咨询合同的关键要素之一(另一个要素往往是价格),因此值得仔细准备。有些客户要求咨询师按照预先规定的格式撰写建议书。这样做有助于客户研究和评价从若干咨询公司处收到的不同的建议书。进一步说,建议书的模式也许要对应将要签署的咨询合同的格式。

向客户提交的建议书是一个重要的销售文件。对于咨询师,仅仅了解客户的需求并进而考虑清楚如何解决此问题的思路是不够的,他们还必须能够以某种客户能理解的方式将其描述于文件上。一些人有可能并没有参与咨询师对客户单位的首次访问,他们仅能从书面建议书中形成自己的意见。

撰写具有说服力的建议书是一门艺术。建议书的文笔和技术质量往往会给客户留下深刻的印象,这种印象甚至可以直接影响到客户对是否接受该项咨询服务的决策。一份好的建议书可以起到事半功倍的效果。

大多数情况下,咨询师向客户提交的项目建议书应包括以下三个方面:

(
一)技术部分


此部分描述的是咨询师对问题的初步评价,咨询要达到的目的,使用的方法和需要遵循的工作计划等。值得注意的是,由于咨询师和客户对技术部分详细和具体到什么程度有不同的认识,过于笼统和过于详细,都是不稳妥的行为。

(
二)人员部分


此部分给出将要执行咨询任务的咨询师的姓名和简历。其中包括负指导和监督责任的高级咨询师(合伙人或项目经理)。这部分描述咨询机构在与特定客户需求有关领域的经验和业绩。可以先概述给所有客户提供的标准信息(包括咨询师}约道德标准和专业业绩),然后以特定的小节用于说明咨询师以前承担类似委托任务的背景,以此向客户证明他是最合适的人选。当然,列出以前客户的资料,必须事先征得同意,不要违背保密原则的规定。

(
三)财务和其他部分


这部分通常通过考虑项目难度、给客户创造的价值、咨询公司投入的相关成本(包括人员及资料费用),提出费用总额和阶段付款的方式和时间。有些客户愿意把交通食宿费用单独承担,而另一些则希望打包在总咨询费用中。


在完成了建议书后,许多咨询师偏向于在会议上直接交给客户,并对报告摘要做简短的口头陈述同时辅以投影介绍。此刻,双方对咨询前景充满热情,但并非一定有皆大欢喜的结果:许多私营单位的客户,特别是那些综合的、复杂的任务,客户会在评价了不同的建议书后,再做出选择。在这种情况下,可能需要花几个星期或几个月才能做出决定。客户也许在对使用咨询师的服务跃跃欲试的同时,对建议书的某些部分还不满意。例如,客户希望提出不同的时间表,或者调换由咨询公司推荐的其他咨询师,这些都可以酌情进行某些改动,这都是正常的。


在成熟而规范的管理咨询公司,所谓正式达成工作协议是从合同正式签订并且收到第一笔预付款开始的。在合同正式签订后,双方都应该清楚,此时管理咨询公司的顾问小组和客户公司相应的人员已经成为一个团队,共同为了一个目的而工作。从这时候起,管理咨询就进入下一个阶段:项目启动阶段。


第二节正式启动
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 楼主| 发表于 2009-11-8 11:26:15 | 显示全部楼层
第二节正式启动

一、项目组的组建

咨询项目启动是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项开始算,合同往往会规定在几天内项目组要进驻客户公司,这就是所谓的“进场”。一般至少在正式合同签订前一周,项目组的组建工作就已经开始了。

和其他所有的项目一样,一个管理咨询项目组的灵魂和核心人员是项目经理。项目经理要求具有极强的能力和素质,具有扎实的理论功底、丰富的实际企业管理经验、丰富的管理咨询经验。项目经理的最重要的能力依次如下:


1
.整体的把握能力。首先是一种心中有数的能力,项目经理应该对整个项目成竹在胸,从接触项目的第一天,就对项目有自己的看法和了解,并逐渐成熟,能够清楚地把握整体工作情况,应付各种变化,要能做出整个项目的规划,对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理。

2
.沟通能力。与人沟通的能力,包括两方面,一是和外部特别是客户进行沟通的能力,沟通是决定项目成败的关键,沟通可以获取各种信息,准确把握和引导客户需求,即使项目做得再好,如果沟通不够,也难以获得客户的满意;有时候由于某些客观限制,即使项目本身有一些问题难以解决,如果能和客户坦诚而愉快地沟通,也能圆满完成项目。何况对管理咨询师而言,沟通本身就是给客户带来价值的过程。另一方面是在项目组内部的沟通,内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士气非常重要。


3
.适应和改变环境.获得各种资源的能力。作为项目经理,必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源。项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源,而且要能够不断把握客户的需求,因为随着项目的展开,客户的需求可能会不断发生变化。


4.
专业知识和技能。这是相对最次要的能力,但并不是说这不重要,项目经理应该是某个领域的专家和领袖,事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才,但是他应该有自己擅长的领域,并且同时他应通过运用各种资源,调动所有相关人员的积极性,最终共同完成目标。


项目组人员的配备也是一个重要问题,除客户有特殊约定和选择的外,一般项目组成员由项目经理进行选择。选择时充分考虑以下几个因素:

1)
知识和能力的互补性;

2)
项目组成员之间的认同和融合,这是打造合作团队的关键;

3)
行业背景和职能专长;

4)
其他因素,如地域因素,性别因素等,一般的项目组应有合适的男女比例,一个显然的事实是,一个全由男性组成的项目组不仅可能士气低落而且少了一些细致和周密。

二、项目启动前的准备


在项目进场前三天必须进行各种周密的准备。软件的准备可能要更早就开始进行,项目小组成员可能从很早就开始密切关注项目谈判进展,并且广泛查阅收集各种相关信息。

需要准备的还包括:


1
)各种相关文件、资料;

2)相关书籍
3)相关信息来源

4)
相关联系人背景和资料;

5)项目所在地的气候、个人所要求的衣服、个人用品等;
6)了解当地的气候、风土人情和各种忌讳。
三、项目启动会


项目启动会是项目组抵达客户方后第一个重要的会面,项目启动会需要管理咨询公司项目组的全体和客户方的高层参加,这个会议对于整个项目有着相当关键的作用,这不仅是因为会议上客户将清楚介绍自己的完整需求,而且会议作为一个通气会,客户方高层都应该参加,这对于整个客户公司认同管理咨询有着重要的意义。

项目启动会的程序是:主持人宣布合作项目启动,介绍内容;客户总经理动员和介绍;管理咨询公司出席会议领导讲话;管理咨询公司项目经理介绍项目计划和工作方式。


第三节

 楼主| 发表于 2009-11-8 11:26:45 | 显示全部楼层
第三节


诊断是解决问题的第一步,咨询师必须通过收集信息、分析信息并确定问题。
一、
访谈

访谈是管理咨询信息收集的最重要手段之一。
在每一个管理咨询的项目诊断期,都有大量的时间和精力被投入到这个至关重要的活动中去。访谈是管理咨询师获取信息、加强沟通并增加关于客户的知识和经验的一种办法。


首先必须确定访谈人,根据你的需要进行访谈。访谈必须是有目的地进行的,这应该是显而易见的,但是事实上情况却往往未必总是这样。管理咨询师的每一分钟都是珍贵的,而且客户还为此支付金钱的同时可能我们的被访谈人——某公司的总裁或者董事,他的时间更加宝贵。幸运的是,我们接触到的公司高层都能相当重视管理咨询师的访谈,并且为从这次访谈中收获的价值感到满意。


确定访谈人意味若首先找到我们需要访谈的对象,明确对象的角色,我们期望着从他们那里获得什么样的信息。对一个企业的访谈往往包括高层和一定比例的中层以及基层人员。明确不同的对象,拟出不同的访谈提纲,并且事先和他们约好会谈的时间。越是准备充分,越是能获得更多的信息和尊重。

下面是一个访谈提纲的样例,设计了一些共性和特性的问题。

共性问题一般集中在以下方面:

1.
有没有明确的年度考核目标?

2
.什么目标?合理性?为什么?

3
.职责任务是什么?

4
.任务定义是否明确?有没有交叉?

5
.如何完成任务?任务流程?

6
.与哪些单位打交道?

7.
横向配合如何?

8.
纵向与各分公司关系如何?

9.
向谁汇报?是否有双重领导?

lO
.花费时间最多的是什么?

11
.部门内员工间合作的团队意识强吗?

12.
部门相互间工作是否配合?关系如何?

13
.是否存在组织重叠,职能重复现象?

14.
是否存在必须去做,但没有人去作的事情?

15.
不同的业务在原有组织中能否找到支撑体系(部门、人)来完成?

16.
主要业务之间如何协调?人、对、物资源的配置?

17
.办公室与人力资源的功能的交叉又有哪些?如果分开,合适吗?

18
.在董事会下设立一些委员套如战略研究、投资决策、正程技术等为高层决策服务、提供支持,外部聘请专家可行吗?

19.
是否还需要其他的服务支持部门解决大家关心的其他问题?
20.公司有哪些公共信息需要共享,但没有共享?信息沟通的效果如何?
21.上下级沟通的法定正式沟通制度、非正式沟通制度有哪些?
22.制度的落实是否有反馈意见?制度的落实受到管理者影响的程度有多少?
23.管理者的集权、分权的特点如何?股改后的情况是否有变化?
24.非正式的组织、帮派、诸侯现象是否存在?严重吗?
25.各部门运作中的最好和最差的问题各是什么?


个性问题主要集中在以下方面:
对市场部:
1.
是否紧跟市场需求?敏感性?
2.
关键信息来源?IS是否规范?
3.
与外界联系的单位?目的?外部资源获取?
4.
市场部、移动业务对分公司的控制力度应该加强吗?
5.
公司整体的品牌宣传策划工作的费用多少?专职人员几个?
6.
公司整体的品牌宣传如何开展的,业务拓展的方式包括哪些?
7.
市场营销与销售两个工作的区别?关系如何?
8.
总分公司市场整合要点?可行?问题难点?
9.
市场规划的安排如何与新的战略结合?
对技术部
1.
设备集中采购要点?可行性?问题难点?
2.
例外管理:情况多否?为什么?

3.
如何应对决策时向要求?


4
.技术培训?

5
.知识管理?

6
.技术标准、管理规范汇编的收集整理工作进行得如何?可否提炼出知识产权(专利权、著作权、商标权)哪种可能性大些?

7.
项目管理的管理体系提升成行业标准的工作要多少人、时间、经费?

对工程部:

1.
知识管理?

2
.是否为系统集成、国际工程培养人才做了一些准备工作?

3
.工程部的主要工作的流程?控制的关键节点是哪些?


4.
对分公司的控制加强需要如何在组织上实现?纵向的项目管理、监督控制、实施后管理的主要手段是什么?

5
.对施工的正式人员、半松散人员、临时人员的管理应该如何在组织上加强管理?同时保证项目质量和低成本。

对人力资源部:

1
.哪些职能需要增加?整体规划、整个公司的政策制定?

2
.人员考核结果如何处理?是否科学合理?

对总经理:

1
.您的管理幅度是多大?直接汇报的人几个?周末的休息有保证吗?

2.
办公室的文秘、行政助理的作用多大?需要加强?维持?减弱?

3
.您的责、权、利是否对等?

4
.公司的定位应该是金融控股?战略控股?操作控股?或是剐的哪一种?

5
.考核指标如何设定?对人、对部门?

二、访谈执行


一次典型的访谈一般安排两名顾问参加,对于特别重要的会面可能更多。一般两名顾问参加访谈,一个人负责提问,一个人负责记录。主问人和记录人必须进行很好的配合,默契地保证从被访谈者那里获得尽可能多的信息。
{


会谈的技巧很重要,实际上也是很普遍的,但是往往容易被人忽视。仔细倾听对方的发言,注视对方的眼睛,表现出你很感兴趣的样子。成功的咨询师嘲该能巧妙地控制谈话的氛围,让对方尽可能多地提供有价值的信息;在这样的时候,巧妙地让他们多说下去。而对冷场的出现,或者是对方滔滔不绝地谈剃无关话题的时候,巧妙地避开话题。——这并不困难,实际上,微妙地控制谈话是一种艺术。

当从别人那里获得信息的时候,要记住的最重要的一点是:他们需要觉得你正在听。有时候我们甚至会觉得:管理咨询师和心理医生的角色有类似之处:他{们未必提出很好的咨询建议,只是知道该怎样去倾听。

三、访谈记录


这句话是绝对正确的:“好记性不如烂笔头”。尽管我们的管理咨询师不乏真正的天才,我们还是经常发现仅仅凭着头脑的记忆总会遗漏一些信息。我们有一些管理咨询师掌握了速记的技巧,而且幸运的是,笔记本电脑的发明很好地弥补了大多数书写速度不够快的缺陷。最好是能用五笔字型进行输入,不过这不是惟一有效的方式,我们发现:经过简单的训练,用熟练的拼音输入照样能够轻松地跟上访谈的速度。


做记录时注意两点:一是尽量记下所有的谈话,事后整理这些珍贵的资料时往往有一些意想不到的收获。二是利用相应的记录表格。

四、其他信息来源


除了访谈而外,咨询师的信息来源还有很多。这些来源中的任何一种,可能来自组织内部,也可能来自外部的出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见等。在多数情况下,在客户公司内,咨询师随时可能找到更直观的信息来源:记录、记忆和现场观察。

记录,是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。包括各种文档(档案、报告、出版物),计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。记录中的情况可通过检索和研究获得。

事件和环境,即可以观察到的活动和他们周围的环境。因此,这种情况可以通过观察得知,并把观察到的结果记录下来。

记忆,是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息,和人联系在一起,或者仅仅是能够为咨询师提供使用(例如供比较之用)。这一知识宝库包含各种已经得到充分证明的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中,然而咨询师可以通过面访,发放调查表,专题报告等方式得到它们。

如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得,精明的咨询师就不会舍近求远。最好的方法就是访问群众,虚心向他们请教。在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息,并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。但是,如果不请教他们,他们是不会提供这些信息的。

各种记录是丰富的信息来源,但是都需要加以考查和研究。咨询师在考虑如何利用记录中已有的现成信息时,需要竭力避开一些误区,例如一些不可靠的记录:对有故障、停转及被淘汰的机器的记录,原材料可能没有用于指定的产品等。如果咨询师或者客户本人存有疑虑,在使用之前应对现有记录加以核实。还有一些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。如果记录中采用的标准数值是随时可以修改的,咨询师必须找出所有这些修改。

在没有现成记录的情况下,观察是咨询师用来获得信息的方法。一件事情发生时,这种观察常常是针对各组,而不是针对个人的。然而,如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作,那这种观察就可以集中在他个人身上。例如某个组织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。这个客户就可能找一位外部咨询师,在不同情况下观察他(她)的行动,并提供帮助(例如提出个人劝告)使他(她)在管理过程中处理好人际关系。


另外,咨询师能够观察到各种社会交往方式。哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所?谁和谁有经常性的工作联系,或者非正式的联系?谁和谁相互躲避?这些联系产生什么样的交往方式?鉴于大多数人在被调查时会感到不自在,因此咨询师在开始观察他们的活动之前,必须特别注意使他们轻松自在。首先,咨询师应当告诉被调查对象他(她)想要干什么。他(她)决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。咨询师应该说明调查的目的,让他清楚并非为了为难某一个人,他惟一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。和这些被观察对象交换看法,允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关系的因素,并鼓励他们提出改进的建议,这样就能够取得他们的合作。他们应尽可能在被观察的情况下像平常一样活动,不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。如果出现了任何不正常的情况,观察应停止,并在情况恢复正常之后再重新进行。

当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时,咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。咨询师应当观察到人们的倾向、爱好和成见,并且能够取得他们的合作。这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。这些情况可以在以后的接触中加以核实。在相当大程度上,咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料,是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。然而,在那些不直接涉及个人品质的访问中,咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。为此,他应当在心里记录并在事后追记和分类。

五、诊断框架



诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目标,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是:研究提出的问题与客户组织希望达到的总目的和结果之间的关系,进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。



诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的情况下进行规模大、耗资多的调查是一件冒险的事情。在任何一个组织中,咨询师都会遇到许多重要程度有差别、性质不同的问题:技术性的和人为的、显而易见的和隐藏的、意义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他(或她)将会听到许多关键性的意见,如主要问题是什么,如何处理这些问题。在诊断问题的过程中,咨询师将经常冒许多风险,包括选错方向,过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况,却遗漏了基本事实,忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。

在实践中,要在诊断、甚至计划实施阶段之间做出明确的区分并划出一条界限是困难的,也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定了基础,而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中,把讨论局限于问题及其原因,并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的,也是不受欢迎的。

六、结束诊断


诊断阶段的最后为反馈提供了重要的机会。在提出诊断报告以前,咨询师可以举行一次或多次反馈会议,去评论主要的调查成果。这会帮助他们识别分析中最后的差距,并且也让客户做好接受将正式递交给他们的结论的准备。


对于客户来说,咨询诊断的周期可能会很长并且费用较高。许多经理尽管没有深入参与这个过程,但是他们对这项任务将产生的成果还是非常感兴趣的。汇报中,咨询师应当清楚地告诉客户是如何集中进行这项工作的,诊断是否已经进一步证实了所做的这些选择或者发现了新问题和新机会,以及今后的行动方向。


诊断报告是诊断结束的重要工作成果,管理咨询公司不仅要诊断出公司存在的问题,并且要提交相应的解决方案报告。这一报告不等同于最终报告,但是和所有管理咨询团队所做的工作一样,都是有也必须有相当大的价值的。
 楼主| 发表于 2009-11-8 11:27:16 | 显示全部楼层
第四节咨询方案的形成、选择和报告提交

一、咨询方案的形成

在形成最终备选方案之前,咨询师之间的内部讨论非常重要。在这些内部讨论会上,需要注意的事项有:

1
.会前要有准备,不能会中看笔记,临时准备。要安排人记录会议纪要,作为考核基础材料。

2
.不能开小会,要注意倾听他人的发言和观点。

3
.要控制好时间,尤其是讨论,无休止的讨论是乏味而低效的。无关大局的小范围讨论会后再继续。最后应留下一点时间供头脑风暴,每次一个议题。

4
要养成记录的习惯,对重要问题要记录下来。什么都不记表明参与意识不强,并且不尊重他人。

5
.发言中不要与某一个人讨论,如需临时质询,应在两句话内解决。

6
.任何创造性的观点都将受到赞许。任何人的观点都可以驳斥。

7
对不明白的任何问题都可以提出,大胆承认自己的不足证明你有能力提高自己。

8
.提出态度鲜明的观点,辅以有力的依据和缜密的分析。

9
.问题与解决方案一起提出来是能力强的体现。

10.
沉默意味着偷懒,所以要踊跃发言。

1 1
.咨询方案的形成不仅是咨询师之间充分讨论、慎重确定的,在方案的形成过程中也需要和客户方有关人员多次探讨、反复沟通。

二、咨询方案的选择


方案的选择是需要客户参与程度非常高的过程。方案的选择阶段和其他的阶段有所不同,前面的信息收集阶段可以要求客户的参与少一些,方案的形成阶段也有赖于咨询项目组内部的讨论。基本上,每个项目最后都会提出三套左右的方案,并且注明每一套方案的限制条件、所需要资源和优劣点。典型的三套方案应该是三种平衡,一种是最理想的方案,可能需要较多的资源投入,一种是最小化的方案,另一种则是二者之问的一个平衡。但无论任何一套方案,都必须具有相当的可操作性。


方案选择过程中的角色分配是相当明确的,事实上整个管理咨询的过程中,角色也是如此定位的:真正能实施管理变革的还是客户自己,管理咨询师作为外部力量只能起一个“协助”和“引导”的作用,真正要变革的还是客户自己。特别是在方案选择过程中,管理咨询师应该和客户进行最充分的沟通,确保客户清楚地了解三套方案的具体情况,并且做出自己所需要的选择。


方案选择可能综合考虑多种因素:资金、能力的限制、时间的限制、企业文化的特点、甚至一些客户自身不愿意拿出来的隐秘因素,在保证管理咨询师基本道德规范的前提下,管理咨询方应该对客户的各种考虑给予充分的尊重,在进行充分沟通的基础上协助客户进行选择,方案选择可以也应该是一个不断反馈、不断修正的过程。


最终决定由客户得出,这也是一个咨询的基本原则,而且无论客户做出何种决定,只要这种决定是合法且无损公众利益的,管理咨询项目组都应该协助客户完成实施。

三、咨询方案报告


在咨询工作中,书面交流能够弥补口头的不足。而在某些情况下,书面报告会成为主要的甚至惟一的交流渠道。报告除了归纳和传递信息、激励客户采取行动之外,对客户还具有其他重要的作用,报告的质量和说明在很大程度上决定着咨询师在执行咨询任务过程中的影响,报告还影响咨询师的总的信誉。当咨询师和客户个人之间的交往受到限制时,报告的说服力就成为报告至关重要的作用。
一份出色的咨询报告应达到以下三个基本标准:
第一,要友好面对读者,针对客户的背景、需求和爱好,选择报告的结构、文体、术语、论点以及其他特点。最根本的问题是:“什么样的报告能最好地服务于客户,并易于客户阅读并理解”,而不是“我们公司愿意出具什么样的报告?”在极端的情况下,一份撰写得很不好的报告会使客户心烦意乱,起到事与愿违的作用。当然,在大多数情形下,客户对报告并没有什么特殊的偏好,主要由咨询师替他们选择。尽管如此,还是要征求他们的意见,直接和客户讨论报告是会有很大的帮助的。
第二,报告应便于撰写。便于撰写的文章才便于阅读。况且,这样做可以为客户节省时间和费用。因为客户要为咨询师撰写报告所花费的时间支付费用,而且要花费自己的时间来研究报告。
第三,也是最重要的一点,每份报告的目的都是为了传递特定信息。在撰写报告前,需要明确这一信息(或目的)。这样做有助于确定报告的结构,选择适当的文体,并针对要向客户传递的这一信息,组织作为论据的事实和信息。
作为自检,可以通过以下问题来检查要撰写的报告的必要性和目的:为什么这份报告是必要的?它想表达什么内容?如何达到这一目的?有没有达到这一目的更好的方法?时机成熟了吗?谁会是这份报告的读者?谁会是这是报告的使用者?

原则上,除了直接证明结论或工作所产生的文件的信息外,咨询报告不应重复从客户那里得到的或早为客户熟知的信息及有关背景情况的有关信息。信息的精华在于新而有用。因此,报告的信息内容应包括:
1.
咨询师首先发现的事实;
2.
对已知事实重要性的新发现;
3.
客户存在问题的解决方法,及方法的正确性;
4.
向客户表明,他/她需要采取行动的情况,以及其他可以引起客户注意的任何情况。
 楼主| 发表于 2009-11-8 11:27:33 | 显示全部楼层
第五节咨询的实施和结束
    任何咨询工作的基本目的都是帮助客户实现真正变革。咨询师也希望他的建议不仅在客户的会议上被接受,而且要付诸实施并取得良好效果。
    如果没有实施,咨询工作就不能被看成已经结束。这种结果出现于客户没有接受咨询师在此阶段完成时提出的建议。这表明双方对这一工作的管理不善。如果对咨询师在前期工作的重点和即将得出的建议方案的可行性有任何疑问,应立即采取纠正措施,而不是等到建议提出之后。
  一、咨询实施
  项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施。实施的最终责任在于客户,不是咨询师。当然,说起来容易做起来难,咨询师在实施中的参与也不可忽视。方案实施的困难程度可能等于或大于诊断阶段,咨询任务越复杂,这种可能性越大。
    咨询师提出的计划或方案是一个未来条件和关系的模型,包括假设客户方的一些特定行为,以及影响客户组织的特殊环境和其他条件。这些必然存在不确定因素,有很高的风险存在。在建议方案被提出和被接受之后,许多条件会发生变化。咨询师对于实施的共同责任会帮助客户克服这些困难。咨询师和客户双方都应提出他们赞成和反对这种参与的意见并考虑各种替代方案,但是一定要在设计咨询方案时进行彻底检验和讨论。
    如果问题比较简单,预计实施中不存在技术或其他困难,或如果在诊断阶段的共同工作中发现客户对问题理解得很清楚,不需要进一步帮助就有能力实施所建议的解决问题方法。咨询师不需要参与实施。
    另外,在现实操作中,客户不愿让咨询师参与实施可能是由于财务方面的原因。在此阶段结束时,咨询任务的成本可能已经很高,预算可能已经超出。咨询师可以对咨询任务提出一个更经济的方案,从而免除参与实施的费用。或者双方都积极寻找适当的安排,能够使咨询师在不增加客户高额费用的情况下参与实施,如:
  有些时候,在实施阶段,客户那里的咨询顾问数可能逐渐减少;直至只留一个咨询师参与整个实施阶段,提供建议,适当时可从咨询单位听取额外的专家意见;
    咨询师只处理实施中较困难的工作,其他工作由客户处理;   
    在实施中,咨询师定期地或在双方商定的时间访问客户,检查进度并提供指导。   
  二、咨询的结束   
    结束是咨询过程的最后一个阶段。对任何一个咨询项目而言,仅以专业的方式执行咨询任务是不够的,解约也要有充分的专业性:应恰当地选择时间和方式,所有的约定应使客户和咨询师双方满意。
    咨询师主要负责建议在什么时间以什么方式撤出客户组织。如果咨询师的存:在对管理的重要改进做出过明显的贡献,客户会变得习惯于在重要项目上向咨询师寻求建议。所以咨询师若能在任何新问题出现时继续提供帮助,客户会感到更有安全感。
    结束涉及到咨询过程的两个同等重要的方面:咨询任务和咨询师一客户关系。   
    第一,咨询师的撤出意味着他曾参与的工作已经完成或不再继续。在决定结:束咨询任务时,咨询师和客户应该搞清楚,他们的特定情况处于以下这三种情况中的哪一种,不能模棱两可。咨询师和客户应共同评价咨询任务是成功,还是失败,或是介于二个极端之间。   
    第二,咨询师的撤出结束了咨询师一客户关系。结束这种关系的气氛和方式.将影响客户继续实施项目的积极性,以及客户今后与这家咨询公司的再合作态度。因此,咨询任务不应在一种不确定的和混乱的气氛中结束。理想状态下,咨询任务中的关系应使双方都满意。客户应确信得到了一个优秀的咨询师团队,并且会愉快地再次请教。咨询师应感觉得到信任和尊重,将会非常高兴再次为这家客户工作。双方在财务上也应达成“物有所值”的共识。
    专业咨询师应重视结束咨询任务的方式。最后的印象具有重要意义,咨询任务结束时的出色表现将为以后的工作打开方便之门。我们知道重复性业务对管理咨询师和咨询公司来说是何等重要。然而,只有对那些每一项咨询任务都可以完美完成的人们,重复业务才是可能的。
    选择正确的撤出时间也是一个值得关注的问题。虽然这个选择有一定的困难,但如果做出错误决定,良好的关系会被弄糟,项目的成功会受到危害。如果有下列情况,一些咨询任务就会过早结束:
    咨询师在项目上的工作不能完成;
    客户过高估计了自身完成项目的能力,以为不需为此经过充分培训;
    客户的预算不允许完成工作;
    咨询师急于去开始另一项咨询任务。
    完成咨询任务的时间超过了需要的时间,这样的例子也是常见的,它发生于下列情况:
    咨询师着手一项有技术难度的项目,而并未保证客户经过适当的培训能够接管项目;
    任务定义不明确,在咨询任务中发现新的问题;
    为避免这些情况,在咨询过程的开始,即咨询师给客户提交整个咨询周期计划时,应该讨论适时撤出的问题。咨询合同应确定何时以及在何种情况下咨询任务将结束,并可以有多种选择。咨询任务可以在诊断阶段后、实施时的某一阶段、或在实施已经完成并对达到的结果取得一致时结束。
  三、咨询的后续服务
  客户和咨询师常常会同意结束一项具体的咨询任务,而不是完全终止他们的工作关系。如果咨询师进一步的工作与当前咨询任务在某些方面仍有关系,我们称之为后续服务。有些后续服务的需要经常在评价咨询任务时确定。如果咨询师确信后续服务符合客户的利益,并且他(她)可以向客户再提供点什么,就可在最后报告以及同客户的会谈中提出建议。   
    许多客户单位可能发现,通过后续服务这样一种有效的帮助形式,新的问题I和机会在变得令人头痛之前就能被发现和提出。但是,如果客户不感兴趣,就不应强迫其接受后续服务的安排。   
    咨询师实施后续服务有多种选择。在咨询任务涉及的领域将有新的技术发展,这是需要后续服务的一个原因。此外,还有一些其他原因使客户希望咨询师以新的目光看一下由实施建议方案而产生的新情况。因此,客户可能对后续服务的安排有兴趣。与具体咨询任务相关的后续访问通常按计划在一个有限的时期内进行。客户可能有兴趣与其满意的咨询师保持更持久的工作关系。例如,咨询师将在二年的期间里,每三个月进行一次短暂的访问。其目的是评述实施的进程,帮助采取任何需要的纠正措施,研究是否有新的问题。   
    四、咨询和培训   
    咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的。二者有着共同的最终目标:改善组织的业绩与成果,并且二者相互支持。在大多数正在进行的咨询任务中,工作计划中可以对客户职员的培训和开发做出预见。它可以采用多种形式,并且它的规模会按情况有所不同。   
    在咨询过程中,通过与咨询师的直接合作来开发客户全体职员是一种有效的方式。可以考虑的对象是一些高级管理者、联系人员及其他成员,他们与咨询师共同负责项目。一个优秀的咨询师要利用每一个机会,不但把日常工作(如收集数据)交给客户成员去完成,而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作,并且鼓励他们自学。由于这是一个极好的学习机会,有效的途径是安排具有发展潜力的人员来参加这项工作,而不能选一些只是在咨询任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员。   
    如果咨询师知道如何与高级管理人员交流,并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法,那么他们也能从咨询任务中学到知识。这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师,并保持经常性的相互接触,而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师,然后在咨询结束时阅读报告。
    对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素。这里涉及到参与引进和使用技术(例如,时间度量、统计质量控制、标准估价)的人员。一些成员可能要接受培训,这需要一个准确限定和安排的培训计划,该计划应在实施阶段之前制定并加以落实。有一些可行的方法,例如:
    由咨询师在工作中进行培训;
    由咨询师培训公司内部的培训教员;
    培训一组有经验的人员,然后由他们培训其余的人员;
    正式的公司内部培训课程(由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内部的培训教员进行);
  选派人员参加外部培训课程;
  为不直接参与、但应了解情况的人品准备的提高计划。
发表于 2011-6-15 22:13:43 | 显示全部楼层
看了一下  感觉有点晕
发表于 2011-8-13 22:45:07 | 显示全部楼层
  很精辟啊
发表于 2011-12-18 13:21:56 | 显示全部楼层
thanks!
发表于 2012-1-16 13:28:06 | 显示全部楼层
谢谢分享
发表于 2012-11-20 12:28:29 | 显示全部楼层
感谢老师!
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