【咨询案例】协助某IT公司进行人力资源管理模式创新

徐老师

协助某IT公司进行人力资源管理模式创新

案例说明：作为管理咨询师，我们的责任就是和客户一起面对公司在成长与变革过程中遭遇的各种问题。我们不仅需要面对一些传统企业的经典问题，把一些经典的理论和方法加以实践，而且事实上，“创新”也是管理咨询师的一个重要特点，在理论和方法上不断寻求突破和创新，并且——最大胆地加以实践。这一切来自我们的自信和客户对我们的信任。

红莲信息技术有限公司是一个新成立不到两年的小公司，公司业务专注在供应链管理和数据的无缝传输。公司位于中关村某创业园一个不起眼的小楼里．进门200平米的大办公室，不分职位地坐在一起。另外有一个财务室，一个用于头脑风暴和讨论的会议室，一个项目专用的开发室。公司从最初的4个人发展到今天的40多人，发展速度虽然很快，但仍然是中关村的无名小辈。每当谈到公司的未来．公司总经理和其他所有员工都充满了高涨的信心和热情。

然而，在IT全行业不景气的今天，公司也面对了很多的问题，一方面是整个行业的冬天，另一方面，创业公司从初创到公司走向正轨后，涉及到利益分配和制度化的问题，不再是简单地依靠创业团队几个人的“拼命”。这个过程中．很多原来隐藏着的问题暴露出来。红莲公司要如何度过公司发展中的这道坎的呢?

20世纪的人力资源管理理论把人力资源看成和土地、原材料等相提并论的一种“资源”。而今天的管理理论更把它上升到“资本”的层次。经典的管理理论和人力资源管理理论可能认识到了这一点，但是作为反应迟钝的“经典”，它们总是后人一筹的。而我们的管理咨询师却不仅大胆地在观念上有所突破，并且勇敢地加以了实践。

我们认为，发达国家的资本主义管理理念发展到后期，已经向着所谓的“人本主义”方向发展，资本不再是原始积累阶段的赤裸裸的对劳动力的剥削。

以美国为例，从整个社会到每个企业，相较过去都更加重视家庭、重视个性、尊重员工。提倡一种“回归家庭”的思潮，与之相应的变化是弹性工作时间、在家办公以及更富人性化的管理．

从“资本主义”到“人本主义”，是企业管理也是人力资源管理的一个发展方向。因此，充分结合红莲公司的实际情况，在获得了公司管理层的充分肯定后，管理咨询师协助公司作了非常大胆的突破性尝试。

“红莲劫舞”的背景

红莲公司在创业后不久就遭遇到一系列问题。公司于2000年4月成立，是几个年轻的软件人在天使投资者的帮助下建立起来的。公司发展了一段时间后， NAsDAQ崩盘，导致了资本市场和IT业界的双重危机，影响了后期风险投资的跟进和软件公司的市场。公司融资无望、业务停滞，不仅公司发展趋于停顿，而且由于工资固有的刚性，一方面工资不能降，另一方面公司现金流紧张，而与此同时技术上业务骨干人心思动，市场开拓方面的热情也大幅降低。怎幺办?创业人感受到了一个异常寒冷的冬天。

作为一个中型公司，红莲公司毅然进行了一笔相对很大的投资：聘请了管理咨询师作为外部顾问来协助解决问题。在经过充分的讨论和交流后，最终形成了一个大胆的决策，即被公司命名为“红莲劫舞”的人力资源管理革命，其含义是希望红莲公司能浴劫火重生。

公司召集了所有的员工开会，非常坦诚地说明了公司的现状，希望全员携手共同度过危机，一方面降低工资，另一方面在对公司资产进行清算后，在保证投资增值的基础上，把其他的股份在全体员工中进行分配。

每周根据员工的岗位评价和业绩考核结果计算出员工的个人贡献度，每个月根据经营情况计算公司的资产，对公司资产的增值部分按员工的贡献度分配。

作为软件开发公司，公司专门开发了一个系统，所有员工随时可以查询公司总资产、自己所拥有的股份数，二者结合可以算出员工在公司拥有的资产。这个值从理论上而言是随着公司资产的增加和个人劳动带来的价值实时变动的，由于计算周期的问题，实际上可能是以周为单位变化。实行这一举措以来，公司的总资产始终在增加，虽然相对份额发生变化．但是保证了员工和投资人等每一个股份持有者的资产绝对值都始终是在增加的。

期权激励或者股权激励算不上什么新鲜事物，特别是在公司的非常时期或者是用以激励管理层、吸引骨干员工时。但是红莲公司的举措却有着完全不同于一般“股权激励”的特点。

红莲公司新管理举措的特点是：

1．全员拥有公司股份。在公司，货币资本和人力资本是同样的，在一套公开的考核体系下，人力资本可以转化为和货币资本一样的资本。

2．合理的现实的退出机制。利用退出机制保障了员工的利益不受损失。公司和每一个员工设立了不同的退出期，期满可以以现金方式退出也可以继续作为股本留在公司增值。如在退出期满前退出，按60％折价现金收购。

3.对每个人的工作进行每周考评，资产、个人拥有份额和考核评价情况对所有公司员工公开，随时可以查询。

4．保证所有人的绝对利益不受损害，相对份额下降，但是绝对值不会下降．从制度上，所有人股份的增加速度不大于公司总价值的增加，就不会损害到其他人的利益。

5曲折地规避了现有法律和公司管理机制的限制，比如仍然按现有公司法作为有限责任公司，仍然是按注册资本出资情况组成股东会等。这是对法律问题的一种规避，公司正在这方面做一些尝试，当然，这里是存在一定的制度风险和隐患的，这也是所有创新举措必须面对的风险。

在度过2000年冬天的危机后，公司员工的工资恢复到了一个较有竞争力的水平，而这套体制却依然延续了下来，成为竞争的有力武器。因为公司确实从这制度里看到了好处。

从那以后，公司真正成为了全员营销、全员管理，并在不断的实践中不断地改进业绩评价的方法，始终做到尽量的公开、公平。员工也真正做到了以公司为家，处处为公司着想。整个公司，不是股东，也不是管理层，成为一个真正的团队。

按目前的趋势发展下去，公司价值这个蛋糕做大得更快，货币资金股东的利益也充分地得到了保障。

从“以人为本”到真正的“人本主义”

从本质上看，“红莲劫舞”的管理变革有两个创新：

一是体制上的创新，企业的股份即所有权上的创新，这是根本性的创新；

二是在人力资源方面的大胆创新，按照红莲公司的观点：人是公司的基础，是公司最重要的资产，所以这也是一种本质的创新，同时这里也非常形象反映了这样一种观念：人力资源的充分开发是管理效益的一个源泉。

纵观企业管理理论的演变，“资本主义”阶段是资本雇佣或者说剥削劳动力，公司发展的结果是资本得到迅速扩展，而劳动者仅仅获得报酬，虽然资本主义的高级阶段把对人的重视提升到了“以人为本”的高度，但是，公司仍然是资本家的“事业”，工作只是劳动者的“职业”。

而“人本主义”阶段则是货币资本和人力资本共同的发展，公司真正成为了货币资本鼓动和全体员工共同的“事业”。到了这个阶段，人力资源不再仅仅是“资源”，而是成为真正意义上的“资本”。一方面，公司最重要的资产是员工；而同时，公司的员工也是公司真正的主人。

从这个意义上讲，是资本主义的私有向一种公有制的成长过程，不同于所有者缺位的“国有”或“全民所有”，而是以公司这一组织实体为单位，内部实现“全员所有”，这样不仅责权利是清楚明晰的，而且通过制度保障使得效率更高。

同时与之相配套的是公司经营层的观念，公司经营层真正认为人是企业最重要的因素，人就是公司最重要的资产。在红莲公司这不只是口号，而已经成为公司领导人呼吸问的一种本能。只要有可能，就充分体现对人才的尊重和培养。红莲公司用制度保障了对人力资本的重视，同时制度和企业家对人力资本的重视无缝地结合在一起，成为一种全新的人力资源观，也形成了一种全新的管理理念。

后记

交流中，红莲公司的总经理告诉我们“实际上，在我们的眼睛里，不是公司 全体员工拥有了这些股份，而是这些股份本身就是这些人，人就是资本。”的确如此，“红莲劫舞”制度执行一年多来，有不少员工已经到了退出期，但是一年多来，没有一个员工主动行使过自己的退出权，资本在公司里的投资回报率比其他任何投资的回报率都要高。这充分证明了：这些人本身已经成为了公司的资本。

“红莲劫舞”的管理革命给红莲公司带来了非常积极的变化，实际上这是一种深刻的人本主义的管理思想的革命。闪现着新管理观念的火花，是一种大胆而有益的尝试，当然这套体系还不完善成熟，和现在的环境、法律还有一些不协调的地方，也没有经历过时间的充分检验。面对更加激烈的市场竞争的冲击，红莲公司要走的路很长，这套理念需要改进的地方也尚有很多，我们只能衷心地祝愿红莲之花能越开越娇艳。

在这个案例里，我们略去了作为管理咨询师所做的一些具体的工作．实际上在这个公司中，管理咨询师只是一个创新的推动者，同时也在规范管理方面起到了一些作用。真正进行决策和变革的是企业的管理层(作为一个特例，这是一个小型的创业型公司，管理层也就是企业的拥有者)。我们可以看到，管理咨询师所能起到的作用并不仅仅是把经典的理论从书本上搬到实践中来，而且他们勇于加以创新和拓展，对理论、观念和实践都作了大胆的革命性尝试。