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【大师讲堂】《管理咨询方法与思想》北大纵横王璞

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发表于 2009-11-8 11:20:12 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理咨询方法与思想
第一节信息收集的方法


对管理咨询工作而言,获取信息是最先要做的工作。这是一个显然的常识:管理咨询的一切工作、分析和方案都是基于对信息的收集和掌握。从某种意义上说,一切信息都是有用的,当然由于资源的限制,咨询顾问最关注的是一些重要的、客观的和真实的信息——事实和数据。


获取信息是一项必要的工作,获取信息的能力因此就显得尤为重要。今天的世界是一个信息的海洋,用同样的资源(时问和成本)获取更多的和更有价值的信息需要相当强的素质和技巧。获取信息最迫切需要的能力就是沟通能力,事实上,这也是职业管理咨询师的首要能力要求。北大纵横管理咨询公司总经理王璞曾谈到咨询师需要具备三个方面的重要能力:低成本快速收集资料的能力、书面和口头表达的能力、分析问题的能力。


沟通,不仅有利于获取有效和真实的信息,而且对于管理咨询项目的顺利开展和方案的成功实施有着决定性的作用。一个项目中的方方面面都存在着对沟通意识和技巧的要求:和客户的沟通、团队内部的沟通、和外部信息源的沟通等等。人与人之间最缺乏的就是沟通,能为管理咨询带来最大价值的就是沟通,可以说,无论怎么强调沟通的重要性都不为过。

一、沟通


对沟通能力的考察是很多咨询公司在招聘新的管理咨询顾问时需要考虑的首要标准。沟通能力的强弱对管理咨询有着重要的意义,它体现在两个方面:一方面对管理咨询本身而言,只有通过良好的沟通才能明确客户的真实需求,才能获取尽可能多的真实有效的信息,另外通过沟通能拥有良好的客户关系,从而提高客户对方案的认可程度;另一方面沟通本身也是大部分企业所缺乏的,
帮助企业建|直完备的l沟通渠道和树立良好的沟通意识也是管理咨诲顾问理所当然的任务之一。

沟通能力是一个较为含混的概念,实际上它体现了两种特质:积极主动的沟通意识和沟通技巧。要加强沟通,提高所谓的沟通能力,达到良好的沟通效果,首先必须具有积极主动的沟通意识,这个道理很明显:不沟通肯定不会有好的效果。作为咨询顾问,必须有主动的沟通意识和服务意识。积极主动地进行沟通,实际上是一件很愉快的事情,你会发现在信息的获取和人际关系上都有所收获。沟通需要一定的技巧,但是即使没有八面玲珑的交际能力,只要带着善意和真诚敞开自己,也能获得很好的效果,而且能够在沟通的过程中逐渐锻炼自己的沟通能力。沟通本身有两大好处:一是可以获得沟通的良好效果,二是可以享受与人沟通过程本身的乐趣。

有效的沟通能使你充分表现自己,展现自己的各方面才能,发动能力、任务分配能力、组织能力、获取信息的能力都以沟通能力和技巧为基础。沟通是一个大的概念,从沟通本身的对象而言,可以分为传达信息和倾听信息两个方面,从表现形式而言,包括面对面沟通、通过语言、肢体表情沟通,还有书面沟通等。从信息学的角度上看,一个完整的沟通过程包括以下几个环节:信息从准备开始,进行组织编码后传送,语言或书面等手段是信息传递的载体,信息接收者收到信息,进行解码并获知其含义。要增加沟通的有效性就必须在这些环节中提高效率,并且尽量减少信息的失真。所以不但所要表达的意思本身很重要,而且表达的方式也在很大程度上决定着沟通的成败与否。

咨询顾问一般都有着良好的素质,并且经过职业的训练,对咨询顾问而言,正确掌握这些沟通技巧是必需的。

面对面的交流是管理咨询实践中最常见的沟通方式,我们一般称之为访谈。(当然,访谈也可能包括电话访谈、E.mail访谈等其他的形式,但是最常用的访谈形式就是面谈。)在本书的其他章节,我们会谈到过访谈的具体过程,这里仅仅就沟通技巧本身作一些引申性的阐述。

面对面的沟通中,咨询顾问应该处于积极主动的地位,但决不是咄咄逼人的态势。咨询顾问一般应该尽可能主导谈话,事先进行充分的准备,包括准备访谈提纲、研究被访谈者的背景等。对年长者和地位较高者必须表现出足够的尊重,对一般的员工也应该保持相当的礼貌。在沟通时,应该充分掌握节奏和效率.根据被访谈者的特点巧妙地引导话题。

一般来讲,访谈之前必须说明自己的来意,特别要注意阐明自己的立场,说明访谈的内容对于任何人都是绝对保密的——而且必须始终做到这一点。访谈开始时简单地介绍自己和这次项目的情况,说明白己是来帮助企业发展,并且最终能对被访谈者个人的利益产生好处。有的时候,为了“帮助被访谈者打开话匣子”,可以谈一些轻松的话题,譬如谈谈被访谈者的家乡或母校,如果能和对方有同乡或者校友的情谊将有助于沟通。但要注意效率,花费在无关话题上的时间绝对不能超过5分钟。

访谈对象可能有不同的身份和背景,高层管理者一般比较健谈,对一些问题有自己成熟而系统的看法,有的时候他们甚至可以成功地控制谈话的节奏。这并不是坏事,在这种情况下,尽量多倾听,尊重而巧妙地发问,提出自己的关键问题,记录下每一句话。但是不要被对方的观点所迷惑,更不要被对方牵着鼻子走,保持自己的理性并不失时机地发表“专家”级的见解有助于获得客户的尊重和认同。我们接触到过这样的高层管理者。在为一个客户服务的时候,客户高层内部对于咨询顾问有不同的看法和分歧,其中财务总监潘女士的看法较为保守,对咨询顾问持有怀疑的态度。在对她的访谈中,她故意放出了所谓的“烟幕弹”,咨询顾问先是肯定了她的发言,然后委婉而坚决地说“对这个问题,我有一些不同的看法,或者这样的考虑更适合贵企业的实际·…··”当然必须注意,访谈的主要目的是获取信息,而不是客户交流会,没有必要在这个时候发表一些不成熟的结论性、方案性的看法,更不允许“串话”,即把其他被访谈者的观点告诉另外的访谈对象。一般的访谈有两名咨询顾问参加,主导提问的一般都有相当的经验,他会知道如何掌握这种分寸,给客户带来实际的价值、留下良好的印象。

如果这种交流做得恰到好处,每一次谈话都能给客户带来一些实际的价值,或者是告诉客户一些管理学上的原则,或者是一些最新的有用信息,或者仅仅是
帮助客户梳理了一下思路,也许就给客户提供巨大的价值。这将使得每一次我们的客户都会期待着下一次的会谈。

我们曾经为浙江的一个民营企业做过咨询,他们的一个事业部专门生产各种泵产品,他们的产品质量很好,国外的泵产品的价格大约在30美元左右,是一种质量很好的高档产品,国内其他厂家生产的泵价格是10美元左右,质量较差。这个企业生产的泵质量相当不错,因此定位在中高档市场,以前的定价是13美元。结果在一次访谈中,我们指出:如果要定位在中高档市场,必须在价格和市场定位上和低档产品拉开距离,可以适当地在产品的质量和包装上增加一些成本,把价格调整到25美元左右,从销售量和利润率两个方面都能收到更好的效果。客户的总裁是一个思维很活跃的人,当时他就对此非常兴奋,直到整个项目结束他都对此深表谢意。这并不是管理咨询项目的主要成果,事实上仅仅是沟通过程中的一点火花,但是这个亮点增加了客户对我们的认同感,也有助于整个项目的最后顺利完成。

面对面的交流是信息量最大的一种沟通方式。除了语言以外,在他人发言过程中,通过眼神、表情、姿态和肢体语言也能获得许多其他的信息。在这个过程中,有经验的顾问可以判断出不同人对一些问题不同的看法和立场,了解到在企业中,谁是我们最大的助力,谁对变革心存疑虑。

管理咨询的每一天,沟通和交流都显得如此重要。在管理咨询项目小组内部,项目经理和顾问、项目组成员之间每天都要进行无数轮的沟通。布置任务、交流信息、讨论方案都依赖于良好的沟通。项目开始、一个阶段的开始、每一天的开始项目经理都会作相应的任务安排。管理咨询顾问的素质都相当高,他们不是简单的重复劳动者,因此不仅要告诉他们做什么,而且有必要告诉他们为什么要这么做,这样可以更加充分地发挥他们的主观能动性和创造力。很多时候,我们并不需要甚至根本就不应该告诉他们应该怎么做。

有位咨询顾问说:“最好的工作方式是告诉我们什么时间之前做完什么,以及必需的基本要求。对我而言,要么告诉我做什么,要么告诉我怎么做,我就简单地执行。我最不欢迎的工作方式就是既告诉我要什么结果,又强迫我必须按什么
样的过程做。要么我对结果负责,过程你不用管,要么你告诉我每一步过程,我不对结果负责。”显然,有天赋的咨询顾问更欢迎自己可以对结果负责的工作方式。令人吃惊的是,我们所有的同事都能把充分信任他们的项目经理交给他们的任务完成得如此令人惊叹。

会议是面对面沟通的一种特殊情况(当然同样的也有电话会议和网络会议)。会议可以说是沟通艺术的一种最高发展形式,实际上会议本身就是为了追求效率而发展起来的,3个人互相沟通信息,如果用两两沟通的方式则需要3次,而且其中有不少重复和信息失真,如果是4个人两两沟通,这个数目增加到6次,如果到1 0个人、lOO个人互相沟通,这个沟通数将是一个相当庞大的数字,效率显得如此低下。因此才发明了会议。但是现在的会议往往变得冗长和无味。

咨询顾问在自己能控制的场合彻底地革新了会议,提高r它的效率。其中包括很多简单而有效的手段,例如没有椅子、限定时间等,这些在其他的章节我们将会有更加具体的说明。在充分的沟通方面,我们也可以做很多事情来保证会议的效率和效果:提前通知会议的时间、地点和议程,为此进行充分的准备;告诉每个参加者会议的目的,基本要点和一对一面谈是一样的;让所有想发表自己意见的人依照一定的规则发言,一次只允许一个人发占;恰当和礼貌地倾听、进行充分的记录;进行总结;会泌后必须对会议进行一个回顾,对会议的成果进行实践并且给予反馈。

面对面的沟通方式除了用在访谈上,还有一些比较特殊但常用的例子,例如

赞美、表扬和批评。
正面的褒扬有很多具体的形式:对上级的称颂、对同级的称赞、对下级的表扬、对客户和其他人的赞美。对上级的称颂有时候也被称为“拍马屁”或者“溜须拍马”,这是一种相当有效的武器,而且近来据说已经发展成为一种学问――黑学”,但是即使是最粗劣的拍马行为据说也有着良好的实际效果。有些人很少称赞别人,特别是对自己的下级。实际上,表扬是一种成本最低但是效果却相当不错的激励方式。对于同级或者生活中的其他人,经常的赞美也往往有很好的效果,我读过一个报道,据说每个人每天都需要听到至少15次赞美,这就是我以前所在的项目组会鼓励大家互相赞美的原因。

沟通过程中,批评可能是最不受欢迎的,但是有的时候它确实是必需的。如果必须提出批评,那么必须经过仔细的斟酌,批评一般都应该是私下进行,而且最好在短短的一分钟之内完成,这就是所谓的“一分钟批评”。批评者指出的不足必须是就事论事,明确地指出你对他的不满意究竟在什么地方,同时看着对方的眼神,说明自己对他的信任和支持。

对于比自己的职位或地位高的人,显然不能使用批评这一手段,有的人可能欢迎别人提出意见,但是大多数人都会有顾及面子这样的想法,尽管这是一个人性的缺点。含蓄委婉地指出对方的不足是正确的策略,更好的举措是在说明这样做存在问题的时候同时告诉对方问题在哪里和如何解决,并乍L巧妙地tt别人认为最后发现问题并解决它的是你的上级——即出现不足者本人。这样虽然不是什么值得骄傲的做法,但是对于解决问题本身最有帮助。

电话沟通的技巧和面对面沟通有一些共同处,但也有自已|的特点,通过冷冰冰的话筒传递自己的热情、把握足够的信息需要更专门的技巧。有效地使用电话是管理咨询顾问必备的基本技能。除了日常正常的通过电话进行联系以外,电话还被用来进行“电话访谈”和“初次拜访”。

电话访谈,,和面对面访谈要点基本相同,对管理咨询而言,除非条件限制不得已以外,尽量采用面对面的访谈式。如果必须采用电话访谈,必须做好充分的准备。首先是拟好电话访谈的提纲,电话访谈提纲要求相对更加紧凑。和电话访谈对象约好,如果可能,希望对方在此期间不要安排其他的事情,也最好不要被其他的电话所打断。电话访谈的时间一般应比面对面访谈短,困为电话访谈容易导致疲劳和情绪的低落。保持被访谈者高昂的情绪显得相当重要,因此访谈必须不断主导发问,同时进行无间断的记录,在征得对方许可后,最好能进行录音,事后进行整理。

电话初次拜访”指得是为获取信息而对陌生人打的电话。电话的对象可能是客户组织的成员、顾客、业内权威人士甚至竞争对手。初次拜访需要较强的技巧和一定的勇气,如果能够选择,一般安排声音柔美的女性来打电话,必要的时候,
例如针对竞争对手的电话,可能需要适当的身份伪装,当然必须把握在合法的限度内。

以下是一些基本的电话沟通的技巧,不管是何种类型的电话沟通:保持自然的微笑,尽管对方看不到你的表情,但是自然的微笑会不自觉地影响气氛和语气,从而影响沟通的效果;保持放松,积极主动给予对方回应;保持电话交谈的顺利进行,保持节奏,在对方沉默时主动发话,在对方倾诉时保持倾听并不断插入一些赞同性的语句或单词;对于对方提供的关键信息,如人名、地名和数字等,要及时记下并且进行重复,以获得确认。

在面对面的沟通和电话交流过程中,结束阶段往往是最有价值的,由于双方的放松,可能获得一些最有价值的信息,如果可能的话,应当简单地对所交谈的内容作一个回顾,对于重点的或者感兴趣的内容重提一次。这个阶段是给双方提供额外信息的最后机会。并且互相留下对方的联系方式,以便如果有需要补充的问题能尽快联系到对方。最后必须致谢,中国商业社会中没有发送感谢信的习惯,但如果有必要,最后可以把一些重要的访谈记录或者谈话中决定的事件以书面的形式送达被访谈人,同时予以书面的感谢。

适用于语言交流的沟通原刚同样适用于书面沟通,你首先要确定需要表达的内容,然后用合适的方式将它表达出来,不管是使用语言还是书面,最重要的都是确保表达的意思能够被理解。

书面信息能够被长期保存,通过文字可以把很复杂的思想表达清楚,同时帮助思想者整理清楚思路。书面的表达可能比口头表达更加费力,往往需要比口头表达多3~4倍的时间,但是另一方面,书面的表达方式可以同时传递给几百、几千甚至上万人,因此实际上是效率高得多的方式。

我们工作中通常所使用的书面沟通形式主要有:信件(包括E-mail)、书面报告、合同、通知和正式文件等。对于所有的信件和E—mail最好都能及时回复。事实上,我们的咨询顾问团队中的每一个人都有这样的良好习惯:每天早上上班的第一件事情是花10分钟到半小时来处理自己的邮件。
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 楼主| 发表于 2009-11-8 11:20:49 | 显示全部楼层
二、集二手资料

访谈是管理咨询项目中获取信息最重要的手段之一,但显然不是惟一的手段,根据管理咨询具体类型的不同,访谈所获取信息占全部信息量的30~70%不等,一般来讲,主要针对内部的管理咨询项目比如组织结构和人力资源的项目,访谈获取信息所占比重会大一些。其他获取信息的途径还有很多,例如通过Internet、公司内部的数据和信息积累、调查问卷、通过市场调查公司获取信息等。

获取信息首先是要弄清楚获取信息的作用和价值,获取这些信息究竟有什么用,用在什么地方及相对价值的大小。和每一个项目一样,管理咨询项目有它自身的资源限制,时间、精力和资金的限制。因此,必须尽可能地抓住那些真正有价值并且易于获得的信息。同时,对于一些必须获得的关键信息,就必须尽力去掌握,而不在乎代价的大小。幸运的是,聪明人总有聪明的办法获得必需的数据或者替代数据。

Internet
是一个信息宝库,信息量巨大是它的优点,但同时也能给人带来困扰。和熟练掌握其他的知识工具一样,咨询顾问对Internet的使用也是相当熟练的。要善于利用它来获取信息,咨询顾问通过Internet获取信息有三个主要途径:一是利用搜索引擎,新浪网(www.sina.com.cn)、搜狐(www sohu.com)、雅虎(www.yahoo.com)等都是可以利用的工具网站。第二个途径是通过一些行业网站和协会网站,咨询顾问应该把这些东西视为资源,平时有意识地进行收集整理,放到自己的收藏夹内。第三个途径是利用一些收费的信息服务,例如电子期刊网、国家统计数据库、网络资讯银行等。

成熟的公司内部有丰富的数据沉淀和信息积累,在这点上,麦肯锡等知名企业做得非常优秀。国内我们了解到的一些大型管理咨询公司也有其完善的知识管理系统。很多公司内部有成熟的知识管理部门,并且进行了很多实质性的工作。内部的信息源是咨询顾问首先应该充分挖掘的,因为这些信息的价值相当高:成本最低、真实、可信,并且已经经过至少一轮的粗加工。

外部调查可以自己发放也可以通过市场调查公司进行,内部调查则可以自己

来设计调查问卷,很多咨询公司有自己成熟的问卷调查体系,针对不同类型的管

理诊断问题设计了不同的调查问卷,根据企业的实际情况进行个性化设计后很快

可以投入使用。优秀的调查问卷设计相当巧妙,一般遵循如下几个原则:容易作

答,在时间长短和文字表述上让人愿意真实回答;便于统计,主要是客观题.并

且能够从统计中分析出问题;设计巧妙,题目客观,没有太多主观的倾向性;题

目的容量很巧妙地涵盖所需、『解的各个方面,没有太多的重叠和遗漏。对于整理

上来的调查问卷,必须进行分析才能转化为有意义的信息,咨询顾问可以借助分

析软件的帮助分析出表层和内在的意义,从中发现很多问题。

作为咨询顾问,还必须具有无时无刻不在发掘信息的能力,由于所处的立场

不同,在客户没有注意到的细节上,往往会有令人惊喜的收获。我们在对一个大

型国企老总的访谈过程中,惊讶地发现r他的废纸篓里的一份文件对我们的工作

很有帮助,经过他的同意我们带走了这份文件进行研究,经过核实发现其中的数

据基本都是真实可用的。事实上这一发现帮助我们节约了至少一周的工作量,我

们得以把节省出来的精力和时间投入到其他的工作里去。

掌握与客户沟通的技巧有助于获取信息,而在一定的资源限制下,尽可能占有更多的和具有更大价值的信息,对我们的帮助非常之大。事实上这些观念和方法对于经营和管理实践也是具有相当大的帮助的。希望这一章能给读者在这些方面带来帮助。

第二节管理咨询的思想

一、四种效应

经济学和管理学是企业管理者和管理咨询从业者的思想宝库,其中不乏高深艰涩而实际上没有多少用处的理论,同时也有很多生动有趣的例子,这一节以漫谈的形式介绍几种基本的效应和我对它们在管理咨询实践中的感悟。

木桶效应”,或者所谓的木桶原理是众所周知的一个理论,它的意义简单
明了:木桶的容积不是取决于最长的木板,而是取决于最短的一块木板长度。有时候它也被称为“链条法则”:整条链子的强度取决于最薄弱的一环。这个原理虽然简单但却常常被人忽视,事实上,如果经常把它放在心头,对于大到企业的战略决策、小到个人的发展都是非常有帮助的。对企业的战略决策而言,就是必须清楚认识到整个企业最短的一块木板,或者也叫企业链条上最薄弱的环节是什么,什么地方是能力最大的欠缺,只有这样,才能制定适合的战略并且很好地执行。

我们在管理咨询实践中,常常需要帮助客户认识和寻找到“最短的木板”。在产品的设计和生产中,有一种“精益设计”的概念,它包括很多方面的因素,其中重要的一点是:考虑所有的部件的寿命差不多长。比如一双鞋子,鞋底和鞋帮子差不多都是五年磨损,这样是效率最高、最不浪费的。在我们为某智力密集型企业进行服务的时候,我们发现他们的人力咨询管理体系已经比较系统,从招聘到全方位考核、激励以及职业生涯规划方面都非常成熟,但是在员工的培训方面有所欠缺,成了制约性的一环,因此我们协助客户制定了完整的培训制度和计划,并且协助客户坚决贯彻下去,结果收到了相当良好的效果。各个环节的效果是相乘的关系,如果某个环节的值比较小,在这个值上有所增加,最后的效果比在一个大值上增加相同的值的效果要好得多,这就是背后的数学规律。
鸟笼效应”是一个很有意思的规律,它说的是:如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里,过了一段时间,他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。原因是这样的:即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭,每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事情,或者把怪异的目光投向空鸟笼,每次如此。终于他不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦,丢掉鸟笼或者买只鸟回来相配。同样“鸟笼效应”也被称为“空花瓶效应”,我听说过一个故事,一个女孩子的男朋友送了她一束花,她很高兴,特意让妈妈从从家里带来一只水晶花瓶,结果为了不让这个花瓶空着,她的男朋友就必须隔几天就送花给她。当然这是此效应的一种甜蜜的体现。

这个规律放在企业里也可以说明很多问题,对整体而言,它可以说明企业的战略应该和能力相匹配,很多时候应该“顺势而为”,企业有什么样的能力,什么样的资源,往往就决定了战略的大方向。在我们的管理咨询实践中,还遇到了一个“鸟笼效应”的例子,我们为一个企业进行组织设计和人力资源体系变革.

在管理诊断时发现企业里有这样的架构:总裁、执行总裁、常务副总裁。根据我们的职能分析,这里面的执行总裁基本上是一个“空着的鸟笼”,只是由于历史原因一直保留着这个位置,在进行了大的整改后,这个位子空了出来,却吸引了众多人的关注。最后在我们的建议方案中,我们精简了整个组织结构,相应地,也扔掉了不少类似的空鸟笼。

青蛙效应”也叫作“温水煮蛙”,意思是如果想要煮熟一只青蛙,把它直接放到沸水里'它可能一下子就从锅里跳出来,但如果我们改变策略,把青蛙放到冷水里,然后用小火慢慢加热,水慢慢变成温水,温度一点点升高,青蛙感知不到周围环境的变化,等到发现的时候,可能已经失去跳出来的力气了。这个效应实际上给企业更多的是一种警示意义:要警惕外部环境的变化,特别是市场环境的变化。变化是缓慢的,但却是危险的,如果不能及时发现“水温”即环境的变化,保持老的产品不变、不思变革,可能就会像温水里的青蛙一样,最后想要蹦达的时候已经失去了力量。

从好的方面讲,“温水煮蛙”有值得我们学习和借鉴的地方:在进行变革时. 如何能减少变革的阻力。很多老的企业,员工有自己习惯的生活和工作模式,如果进行激烈的变革,可能会受到保守势力比较顽固的抵抗,如果企业家采用缓慢而温和的变革方式,可能就能够更好地达到目的。

我想要谈的最后一个有趣的效应叫“螃蟹效应”。秋天是吃螃蟹的好季节,大家把螃蟹放到水池里的时候可以观察一下,单个螃蟹的本事是很大的,它能够轻易从不高的水池边爬出来,但是如果把几只或者一堆螃蟹放到一起,这时候螃蟹们开始在边上叠罗汉,总有一个在底下,一个爬得比较高,这时候最底下一个就不干了,它从下面拼命爬出来,并且开始拽上面的螃蟹的腿,一堆螃蟹你拽我,我拽你,结果谁都爬不高。从螃蟹效应里可以总结出一种你拉我后腿、我拉你后腿的文化:螃蟹文化。这是和我们倡导的共同发展、团队精神相背离的。

从大的方面来讲,企业之间的价格战、口水战、恶意竞争就是一种“螃蟹效应”,最后谁也不能做大做强。结合企业内部的情况,实际上这是一种企业文化,管理咨询公司能提供的一项重要服务就是企业文化咨询,有意识地避免螃蟹效应,通过硬的制度和软的文化两个方面来大力倡导团队精神,企业才能获得更好的发展。

二、简单就是美

简单就是美”,这句话也可以用另一种方式来表达,那就是简单的“用常识思考”。美国股神巴菲特在谈及自己的炒股秘诀的时候只用了一句话来概括:“用常识来炒股”。

21
世纪人类已经进入所谓的“信息时代”,这是一个知识空前丰富的时代,例如思考一下你们现在手里所阅读的一本书,在读这么一本书所需要的三个小时内,所出版发行的各种书籍、报刊、杂志,大约相当于17世纪人类所有书籍知识量的总和。战国时期的苏秦、张仪,三国时期的诸葛亮那样的人,可以自称已经读过当时绝大部分典籍,真正称得上是博览群书,而在今天这根本是不可能的。很多知识,我们无法掌握,也未必需要掌握。举一个最简单的例子来说,物理学上有七个最基本的单位,例如米是长度的基本单位、秒是时间的基本单位、千克是质量的基本单位,其他的物理量和它们的单位都是可以用这些基本单位来表示的。这些都是一个普通高中毕业生就了解的基本常识,然而即使是绝大部分的理工科大学毕业生和大多数的硕士甚至博士,都未必清楚了解全部的七个单位,尤其是第七个单位:光学强度的基本单位:坎德拉。

今天的很多书籍高深或者艰涩得让我们无法阅读,有些人会心虚地认为是自己不懂,实际上如果一本所谓专著让一个正常智力的受过高等教育的人无法读懂,那么它就是失败的。所以严谨的香港法典会经常提到“一个智力正常的人的理解”。这里就蕴涵着用常识思考的简单哲理:简单即深刻。这一点,我们尊敬的厉以宁、张维迎两位专家,无论是讲话中,还是文章中,处处都体现对此的用心理解。

无疑的,普通人对于知识和科学充满敬畏,有时候不亚于对宗教的敬畏,然而敬畏不等于迷信。很多时候,应该用简单的常识去思考,去发现一些有趣的东西。这是一种咨询顾问的本能思维。这也是人生的一种乐趣。实际上这对于一个企业而言也是至关重要的事情。

2002
年8月到9月,北京有一个著名的恐龙展出。大约有数万北京人参观了这个展出,并且受到了一场很好的科普教育。在这个展出中,有一些东西是让我很感兴趣的,我注意到这个展出的宣传单中,详细地列出了每一种恐龙的具体介绍,其中一些是这样的:

霸王龙,体重6500公斤”。

棘背龙,体重6350公斤”。

肿头龙,头部甲的厚度23厘米,可以有效地保护它的头部不受攻击”。

坦率地讲,我对于科学家们对于科学的态度和大胆的假设也一直是心存敬畏的。但是对于一些东西感到非常的不可理解。人类的出现不过数百万年,真正称得上文明的人类历史不到一万年,却试图对距今2亿到6500万年前的恐龙的构造和行为作出如此精确的描述,其根据究竟是什么呢?

根据我的了解,由于历史年代的过于久远和地壳运动的结果,人类今天所能发现的恐龙化石是非常稀少和不完整的,根据这些石头的痕迹我们大胆和大致地推断一些东西,仅仅只能是推测。我丝毫不怀疑所谓“专家”的专业水平。然而我仍然想根据常识好奇地询问一些问题,这个所谓的“6500”和“6350”的根据是什么?根据化石推断出体积?又根据什么推断出组织和密度?就算能推断出来,究竟有什么意义,是成年恐龙的平均水平?还是我们发现的某一头恐龙的最大水平?如果这个数值仅仅是6000万或者7000万,那么还有一定的意义,否则,如果要精确到50公斤的水平,我是无论如何也无法想像清楚的。这不是专家的专业知识可以解释清楚的,而根本就是一种奇怪的事情。

例如对肿头龙的头部厚度的估计,为什么能够精确到23厘米?既不是22厘米.也不是24厘米呢?就算在今天,对人类自身身高作一个描述,可能也只能说一般成年男性人类的身高165~185之间。何况是一种距今1亿年的古老物种。

在恐龙展的介绍上,我们还见到了其他类似的文字,例如对一种恐龙行动力

式的介绍“行走时利用尾巴左右摇摆进行平衡。”等。诸如此类的介绍,越是精确

和严谨,越是让人对其科学性和合理性产生必然的怀疑。这就是利用常识思考的

一个结果。

在进行管理咨询项目的过程中,我们常常需要面对各种数据,有精确的,也

有估算的,类似于“预计今年的盈利为23 456 789.50元”这样的数据也是很常见

的,不过对于成熟的咨询顾问而言,这样的数据实在没有太大的意义。对于预计

和估算的数据,实际上往往万以后的数据就已经没有任何意义。所以我的~名同

事就经常说“模糊即精确”,就是这个道理。

简单就是美”还有另外的诠释方式。中学数学课上,老师经常要求我们把一些式子进行简化,最简单的方式是表达问题和结果最完美的方式。咨询顾问是一种奇特的动物,他们经常喋喋不休地寻根究底,要把一个问题弄清楚有时候很简单,只要多问几个为什么。

实际上很多表面上看起来很复杂的问题仅仅在经过三四轮“为什么”这样的问题以后,就暴露了问题的本质,甚至发现了解决问题的途径。根据管理咨询的实践经验,即使是最复杂的管理中遇到的问题,在经过最多6次的正确的询问后,都可以揭示其本来面目,即使不能真正解决问题,起码也可以找到解决问题的一种途径。这是一个非常神奇而美妙的规律。

我们在内部问题的研讨中也鼓励运用这一方法,这就像剥除层层面纱后,就露出了本来面目一样。在我们的顾问讨论问题的时候,我们也会发现类似的规律。在商业社会中,有这么一种倾向:大家喜欢用一些华丽和复杂的字眼来讨论问题,或者是掩饰自己的无知。

在一个团队进行最初的磨合或者是一个会议刚开始的时候,我们往往要花费三分之一的时间纠正这一现象。把一些复杂而不常用的经济学用语翻译过来。因此我们的项目经理或者会议主持经常会要求发言者重新说明:tt你究竟是在说什么?你究竟是想说什么?”坦率地承认:“我根本没昕懂你在说什么’,是一种最大的睿智。因为我们发现,管理和交流中存在的最大问题往往就是沟通,把沟通进行简化,实际上只有两个能力要求:一是发言者的表达能力,二是倾听者的理解能力;在我们的理解能力都是相当的情况下,表达能力是一个关键,而最好的方法就是用最简单的方式进行表达,否则就是发言者的失败。事实上我们发现,往往用最简单的方式或语言把事情表达清楚以后,解决方案也随之出现。

三、牺牲决策


牺牲决策是一种思考问题的方式。事实上我们每一个人在做思考和决策的时候都在不自觉地使用这种方式,专门把这种思维方式拿出来进行认识,有助于我们能够更深入地了解自己和他人决策的深意。有助于我们做出更加理性的决策或者预测他人的行为。

我们给所谓“牺牲决策”的基本定义是:人类在进行思考、行为和决策的时候,由于资源的有限性,往往自觉或不自觉选择牺牲一些其他方面的利益,维护更加自我的利益。这里首先隐含着一个所谓“机会成本”的概念。也可以说机会成本是牺牲决策的一种表述方式a

我们都知道,北京存在着所渭的“黑车市场”,这是一个众所周知的自行车销赃市场。同样地,在路过北京公主坟的时候,不断有人会上来问:“有旧手机卖吗?”作为一个守法的普通市民,我们也曾经为自己自行车的被盗痛骂盗车贼,同时在购买手机的时候,我们也非常担心会买到翻修的旧手机。显然的,如果每一个人都不去购买黑车,每一个人都把自己的旧手机销毁,就不会存在这样一条完整的通路,然而,每一个个人都不自觉地运用了这样一个牺牲决策:即牺牲了大众的利益,而获取了自我的更多的利益。虽然从整个系统来看,效用降低了,由于非法利润的存在,整个系统的价值受到了损害,实际上也潜在地损害了我们每个人的利益。但是由于这种损害的不确定性和现实自我利益的驱动作用,使得我们做出了这样的选择。套用经济学家韩韶辉的说法就是:“经济学上的熵增加了。”

一个最典型的牺牲决策的例子是这样的:一个系统,假设里面有10个人,他们总体的利益是100,每人有10的利益值。如果有这么一个机会,让其中的个体A
来进行决策,这个决策将让整个系统的利益减少10,就是每个人的自我利益减少1,但是同时A的利益增加2,那么一般来讲,A会同意这个决策。

当然,现实的情况中,真正的决策过程比这个例子要复杂得多。虽然只要自己获得的利益大于l,A就可以接受这个决策,但是A可能要考虑各种风险,比如道德风险和其他风险,当然事实上也可以把这些风险量化进去,放到A所损失的利益中衡量。最终得出的结论是:只要A获得利益大于其所有损失和风险的总和,决策就很有可能被接受。这种利益差越大,决策被接受的可能性越大。

牺牲决策”要深入地研究下去可以剖析众多的经济学现象和社会现象。在这里我不打算作此赘述,主要是想谈谈这种思维在管理中的体现,和对于一个咨询顾问而言,如何有意识地利用这种决策动因进行工作。

对“牺牲决策”而言,如下几点是它的根本假设:

1
作为个体的人,每一个都是理性和自私的;

2
.所有的因素都可以进行量化,以一个统一的标准——“在决策者心目中的价值”来进行比较和衡量,这种量化的因素包括道德风险、情感和价值取向等;

3
资源:时间、金钱、精力等是有限的。

由于以上假设的存在,人们必须进行取舍和决策,事实上,从日常生活到重大的经济管理决策,我们每天都在无数次地重复这一过程。

在管理咨询的过程中,咨询顾问必须有意识地考虑到这个问题,进行合理的利用和规避。例如,在了解客户的真实需求时,必须清楚地区分谁是我们真正的客户,他们作为个体的人有什么需求。在进行组织结构和人力资源项目的时候,必须清楚地了解内部的各种关系,了解到每一个人牺牲决策背后的真相。在进行营销方面的项目咨询时,必须认识鲥我们的资源是有限的,在是扩大市场覆盖面还是提高市场占有率,是增加产品线还是突出产品特色等方面,我们只能抓住一个或几个重点。

对于咨询顾问而言,了解清楚客户的状况和需求是一件非常费力和重要的事情。“客户”这一提法在本书中是一个模糊的整体,“在合理的范围内尽最大努力为客户服务,”是管理咨询的基本准则,但是在进入一个项目以前,项目经
l理很难清晰意识到客户可以是如此复杂的概念。举个例子,对北大纵横的项目经 l理任声策而言,接触的项目是要研究一个图书发行室,然而作为咨询合同的甲方 l请管理咨询公司提供咨询服务的是发行室的上级部门。发行室有自己的利益需求, l而其上级部门对它的要求可能完全不同,发行室希望有更大的自主权和财务权, l而上级部门要求的是整体素质的提高和一个明显的标志:销售额上一个新的台 l阶;两者在有的问题上甚至存在着冲突:发行室希望留存更多的利润,而上级部 I门显然不会这么想,他们甚至希望能削减预算。最终项目经理意识到这是一个典 I型的牺牲决策,他必须分清楚谁是真正的所谓‘‘第一客户”,同时努力调和内部的 I各种关系,为自己的项目小组营造更舒适的生存空间,最后实现发行室、上级部 I门和咨询顾问队伍的‘‘三赢”。 I
总而言之,在整个管理咨询的过程中,时刻意识到‘‘牺牲决策”这一规律,『对于管理咨询方案的形成和最终的顺利实施都是非常重要的。
 楼主| 发表于 2009-11-8 11:21:37 | 显示全部楼层
四、信任和怀疑的辩证

对一个咨询顾问而言,“素质全面”是一个重要的要求,如同前面几章提到过

的那样:我们很难要求一个人对社会和自然科学的所有方面都能精通,但是对于

思维的训练要求是相当严格的。对受过良好教育的咨询顾问而言,“辩证法”无疑

是思维工具库中闪闪发光的瑰宝。

我们经常能听到在一个项目组中,咨询顾问们相互鼓励“大胆假设,小心求证”,这句话可以说深入地阐述了管理咨询过程中信任和怀疑的相互辩证关系。

首先是信任。信任是人类最美好的品德之一。管理咨询顾问这一职业由于经常和各种不同的人进行交流,因此信任显得更加重要:信任自己的同事、信任自己的客户。

信任自己的同事毫无疑问是必要的基本要求,作为一个管理咨询的团队,经常要在一起工作和生活,短的两个月,长的需要半年甚至一年。作为一个团队一起工作,一起生活,一起解决各种问题,一起承担压力,这种情谊是相当深厚的,相互的了解也非常深。项目经理必须了解每一个人的专长和特点,在充分了解的基础上信任每一个人的能力和敬业精神。我所接触到的最优秀的项目经理最大的特点就是充分信任自己的项目组成员。我所了解的每一个咨询顾问都是具有相当强的自我管理能力的人,他们渴望着每一个证明自己能力的机会,只要不对他们进行干涉,他们会尽自己最大的努力把事情做好。在一个团队里,我们互相彼此信任,了解对方的特点和需求,达到一种和谐的境界。在为一个通信建设方面的客户进行营销咨询的项目时,项目经理如此评价他的伙伴涂方根:“这小子行,我很放心,他一定能把自己的部分做好。”

信任自己的客户是必需的,甚至可以说是不得已的。但是这种信任本身能给我们的工作带来很多好处。和客户交流本身对管理咨询的工作有相当大的帮助,能够给客户带来很大的价值。访谈过程中我们应该信任客户的每一句话,以及他们通过表情和行动透漏出来的各种信息。

信任不仅是我们获取信息的基本手段,也是做出一种合作的态势顺利开展工作的必要保证。我们真诚地倾听每一种声音,从中获取有用的帮助。不管怎么样,信任比怀疑更有价值。事实上,即使一个人故意提供了错误的信息给你,信任他并且利用这些信息,能够给工作带来的帮助也往往比指出这个错误更大。

怀疑是我们的另外一种思维工具,如果说信任是一种基本的态度,那么怀疑是我们保证自己的客观性的需要时刻绷紧的弦。作为咨询顾问,客户希望获得的是独立的客观的建议,因此我们必须对自己的每一条建议负责。

怀疑的应用有一个典型的例子,同时它也是访谈中一个很好的实例,我的一个搭档在和客户进行交流的时候总是很耐心和注意地倾听,在听到一个关键性事实的时候往往反问一句“怎么会?’’或者“那又怎样?”,这种带着敬意的怀疑态度不仅表明自己在认真倾听,而且不失专家的理智,是一种特别的符号。

信任和怀疑的相辅相成伴随着我们管理咨询的每一个脚步,在为一家著名饮料厂商进行管理咨询的时候,我们遭遇到了这样的事情:公司马上要离任的董事长兼总经理给我们作了一次精彩的演说,先入为主的概念让我们有一个非常强烈的印象,即这个董事长是一个非常好的人。他非常关心每一个人的疾苦,特别是农民的疾苦,宁可自己的企业背负一个沉重的负担。我们一致为他的社会责任感

所打动。在访谈完了他以后,我们访谈其他的管理层成员,发觉其他人的意见里

有着相当含混和保留的成分,经过异常艰苦的访谈和实际的调查,我们才勉强战

胜了自己心中原有的先入概念(一般而言,我们的访谈总是从最高层向下进行的)。

这个董事长已经辞去了总经理职务,马上也要辞去董事长的职务,他并不特别在

乎企业本身的兴盛存亡,但是却希望能掩盖住很多相关的同题。对于咨询顾问而

言,没有好的和坏的立场的客户,客户中的任何一方的对错都不由我们来评判,

我们是没有立场的,也绝对禁止管理咨询顾问介入到客户内部的权力斗争中去。

我举这个例子只是为了说明信任和怀疑的辩证统一,任何时候,咨询顾问都应该

牢牢记住这点。

每一个数据,每一个假设,在成为经由我们负责的结论前都必须经过必要的检验程序。正如我们前面提及的那样,对于所有数据的准确性和精度,我们都存有一定的怀疑眼光。所有的数据,除非有我们可以信任的权威来源,否则不能在报告里引用;没有绝对把握的数据,我们必须注明其来源而且申明自己的保留态度。

管理咨询是一个系统的工程,包括信息的收集、整理,问题的分析、解决,方案的提出、实施诸多过程,在整个管理咨询的思辨活动中,信任和怀疑这两根雪杖是必须时刻紧握在手里的。我们用信任的姿态敞开心扉,客观而平静地容纳各种信息,同时用怀疑和客观的眼光审视每一条信息,得出我们负责的结论。

五、效率专家

管理咨询的最高阶段就是以项目的形式体现的,作为一个项目而言,其重要特点就是资源有限性:项目的时间有限、顾问的精力有限,必须利用有限的管理咨询资源解决最有价值的问题,这就要求效率。同样对于企业的经营管理而言.时刻面临的问题就是利用企业有限的资源获取最大的效能,本质上还是如何提高效率的问题。

因此,每一个咨询顾问都应该首先是一个效率专家。一方面自已的工作应该
实现效率最大化,另一方面努力帮助客户企业提高它的管理运营效率。

如何提高效率,如何在效率与公正、效率与效用之间获得一个完美的平衡历来就是管理学界永恒的课题。在围棋的黑白世界中对效率有极其精彩的诠释,作为思想训练的理想工具,很多优秀的咨询顾问也是纹枰世界的高手。在下棋的时候。必须要充分考虑每一个棋子的效率,如果效率不高,行棋重复,因为是一人一步的着子,很快差距就显露出来了;但如果过分追求效率,行棋过分,或者棋形太薄,被对手寻隙打入,瞬间就能导致满盘皆输。

在管理咨询的工作中,我们力图获得一种恰到好处,“增一分则多,减一分则不足”的完美效果,每一分力气都使在紧要处。对效率的追求,实际上是对客户利益最大的保护和尊重。

提高效率没有一个放之四海而皆准的理想办法,但是作为咨询顾问,时刻记住提高效率的重要性是必需的。在管理咨询的实践中,我们把一些效率低下、浪费时间的人或事称为“time.k|11ef”,意思是“时间杀手”或“效率杀手”,然后有目的地清除这些杀手。经常性地自我审视或彼此寻找对方效率不高的具体行为,并有意识地加以更正。

最经常的失去效率的行为是会议,漫长的会议、没有实质性内容的发言和意气的争论是扼杀会议效率的主要杀手。有一段时间,我对于会议的总结是:“最适宜睡觉的场合,再没有什么场合比开会更适合睡觉了,你没有办法工作,没有办法思考。而且会议冗长的仪式和单调的节奏是最好的催眠曲。”在会议上,要么就是睡觉,要么就是搞搞笑,活跃气氛,我喜欢这么着,它能让人兴奋,也让每一个人觉得轻松。后来我们开始改造我们能够改变的那些会议,首先是硬性地限制会议的时间:在我们项目组内部有非常明确的规定,任何会议不能超过一个小时。另外还有一些其他的手段,例如所有的会议场合没有椅子,限制每一个人的发言时间,有意识地禁止意气之争。这些手段对于改善会议的效率和效果都非常有效,而且极大地锻炼了每个人系统思考问题和简练表达思想的能力。

收集信息的过程也有着相当大的提高效率的潜力,首先是剔除没用的、过时的和重复的信息,优秀的管理咨询公司有自己成熟的信息来源,他们知道如何用

最少的时间和精力获取最有价值的信息,这是一个常年不懈的工作,专门的分析师一直跟踪着信息源,并且不断更新有用的信息。如果要进行穷究,也许所有的信息都是有用的,但是有的信息价值很大,而且相当便于收集,有的则相反,那么,就先采摘那些好采摘的果子。类似我们在果园里漫步,有的果实又大又红.而且伸手可及,在有限的时间内我们可以先采摘这些果实,而不是爬到树顶去寻找那些青涩的坚果。

每个人都做好自己的规划,做一个效率专家是非常重要的,这样至少不会成为其他人的负担。我认识的一个年纪很大的顾问,对每一次的工作任务都列出一个雄心万丈的计划,然后非常辛苦地工作,到最后需要提交成果的时候,他往往只完成了不到一半。对于自己的能力有适当的规划是能力的体现。我所了解的另一个顾问是另外一种天才型的极端,这个人被称为“三分之一先生”。他的所有任务实际上都只用三分之一的时间来完成,而且保证质量。在其他的三分之二的时间内,他思考、阅读或者仅仅是睡觉。为了提高效率,他经常是把前面的三分之二的时间用掉,然后迫使自己用剩下的三分之个的时间工作——而且做得又快又

好。当然我们并不鼓励大家都这么做,只是说明只要方法正确,我们每一个人可能都有相当大的潜力可以发掘。


六、80—20效率法则

1 897
年,意大利经济学者帕累托在他从事经济学研究时,无意中发现了一个重要的事实:他发现大部分的财富都流向了少数人的手里。后来他在进行了对更多数据和取样的跟踪分析后,发现这一规律:某一族群占人口总数的百分比,和该族群享有的总收入或财富之间,有一项一致的数学关系。而且这一规律会重复出现:小的人群占有大部分的财富,小的诱因、投入和努力,导致大的结果和产出。这一比例接近20%--80%的关系,即是说:20%的原因可能导致80%的结果。事实上,80—20效率法则无时无刻不在影响着我们的学习、工作和生活。

按照“简单即是美”的基本原则,对80—20法则进行一个简单的拟合,我们用一个函数来表示:这个函数上有三个点是大概已知的:0-0,O.2-0.8,1—1,O的付出导致0的结果,100%的努力导致100%的结果.而20%~P0.2的付出导致80%11P0.8的结果,。结果拟合出最简单的函数是0 2的0.139次幂等于0.8,简单地套用这个函数,我们发现50%的努力可能产生90%的结果,90%的努力则产生98.5%的结果。对这一具体的拟合公式进行深究没有太多的实际意义,它只是简单地阐述了这么一个现象:付出和努力是不对称的,20%处是一个较大的拐点,是一个所谓的“省力点”或者说“效率点”。

这条法则能够帮助个人或企业,花较少的努力而获得相对较多的收益,要么是完成一定的任务耗费较少的资源,要么是利用一定的资源获得更多的效果。

80—20
法则的关键就在于资源的相互替代过程。对于那些使用之后效果不大或者会减弱效果的资源,就不应采用或尽量少用,对于那些能够发挥强力效果的资源,则尽可能多用,每一项资源都应用在它最能显出价值的地方。

出于一种直观的感受,人们往往很容易承认80一20法则,“它确实存在”,但是却往往不知道如何有意识地加以运用。这是一条重要的事业和人生法则,我将试图用一些工作和生活中的实例来说明它的重要性和用途。让读者能够清楚地明白这一点:“噢,(80-20法则)它确实起作用了!”

在企业的经营管理活动中,战略的制定和实施是最为关键的要点,咨询顾问也常常被要求参与这一个过程,对企业而言,选择战略就是选择企业的发展目标,通常必须考虑三个因素:“我们想做什么?/我们能做什么?/我们有什么资源来做这些事情?”企业的资源是有限的,这是内在的限制,市场的发展、政策和宏册环境对企业发展给出了外部的限制,战略选择和制定就是在这些约束条件下充分实现企业的中期、长期价值最大化目标。选择什么样的产品线、选择什么样的细分市场,这些决策过程都需要充分利用80-20原则。专注在20%能够带来高额利润的核心技术和产品上,提高服务质量,努力留住带来80%价值的20%顾客,是企业经营管理的成功之道。

一位著名的管理学者说:“成功的人若分析自己成功的原因,就会知道,80.20法则在成功的道路上发挥了巨大的作用。80%的成长、获利和发展,来自20%的
客人。公司至少应知道这20%是谁,才可能清楚看到未来成长的前景。”

人力资源管理是今天企业成长中的另一个重要课题,也是管理咨询需求中最普遍的一个课题。如果要运用80-20/-'2r则进行评判,简单地讲,人力资源管理工作的目的是尽可能发挥人力资本的效能。其中包括如下课题:

对企业里的流程进行合理的分解,找出企业中20%的关键岗位,将会发现80%的价值是由这20%的岗位创造,同时清晰界定这些岗位的责任、权利和义务.剔除或减少组织里效能低下或者没有效能的岗位。这是岗位评测和工作分析的主要内容。

在企业的营销行为过程中,80-20原则更是时刻充分体现。显而易见的一个规律是:80%的销售来自20%的顾客。一种流行的营销理论把一个企业的客户划分为四类:VIP客户、主要客户、普通客户和小客户。VIP客户,最有价值的客户,在过去的特定时期内,购买金额最多的l%客户;主要客户,在过去的特定时间段内,除VIP客户外购买金额最多的5%客户;普通客户,除VIP客户和主要客户外,购买金额最大的前20%客户;VIP客户、主要客户和普通客户的购买金额约为总金额的80%,他们所带来的利润甚至高达全部利润的90%左右。有了这样清楚的划分和认识,企业就应该有意识地做出相应的调整。依据客户价值,设计出配套的客户服务方案,对VIP客户进行定期的拜访和问候,确保客户的忠诚度,同时营销的重点,也应该重点针对如何留住VIP客户以及如何发展新的VIP客户。

市场营销中的一个规律就是:客户的价值是不等的、发展和留住客户的成本也是不等的,一般来讲,发展新客户的成本至少是留住老客户的5倍。这也是80—20法则的一种体现。

同样作为市场营销活动中的重要手段,广告也是现代企业宣传推广自己的产品、理念的必要工具。一位企业家有这样一句名言:“我知道我的广告费用有一半被浪费了,但是我不知道是哪一半。”事实上所有的广告活动和广告预算中,真正能发挥巨大价值的不过20%,这也是为什么今天人们越来越注重广告的实效性和精益性的原因所在。网络广告正是因其受众准确、交互性强等特点弥补了它在表现形式上的不足而获得了迅速发展的。

在企业经营管理和决策过程中,合理运用80-20法则就能得出如下规则:专注于真正重要的20%事件,对高层管理者而言,真正重要的事情并不多,了解哪些是自己必须专注的20%重要事件是重要的。事实上不仅是高层管理者,各个层级的人员都有相对他们本身的职能而言相对最重要最有价值的20%事件。

对于个人而言,有效地利用80.20法则可以让自己更有效地工作、有效地发展个人的人际关系、并且最大限度地获得成就和人生的快乐。

提高自己的工作效率的基本原则包括:找出自己真正擅长并有兴趣的事业、发现自己日常工作中哪些是真正有价值的事务,哪些是低价值的事物,了解我们的所有时间内,有一部分时间比其他部分更有价值,做好真正有价值的部分。要提高效率必须清楚地规划好自己的将来、意识到自己的目标,然后把更多的精力和关注投入到提高这20%I作的质量上去。

对咨询顾问而言,我们可以选择用20%的努力获得80%的效果,也可以选择用100%的努力获得100%的效果。在为客户服务、获得客户的满意和认同的角度上讲,无论投入多少精力和努力都是不过分的。但从另一方面来讲:资源是有限的,如果我们投入一定的资源在一个项目中,策略地运用80-20原则可能会更多地满足客户的需求、为客户创造更多的价值,从而获得相对更高的客户满意度。

这就是为什么北大纵横管理咨询公司高级项目经理文建波说出下面这段话:

我们努力地工作,可以让客户满意,如果我们要把客户的满意度Ak95%提高到100%,我们只要努力就可以做到,如果要把满意度提高到120%甚至140%,我们种出加倍的努力(可能需要150%甚&200%的努力)或许也能做到,但是如果我们要让客户300%的满意,就必须换一种思路、活用我们的脑子。”

的确是这样的,如果只要100%的效果,100%的努力或许可以做到,但是如何能够做到400%.9如果是5个20%来达到5个80%的效果呢?我们不是把事情只做到80%,因为现实中资源有限,而企业需要解决的问题不是一个而是很多个。

优秀的咨询顾问总希望能把事情做到尽善尽美,100%或以上的评价标准是“让客户超出预期的满意”。实际上是存在一种途径获得最大的满意。对于一个100%的目标而言,20%的努力获得80%的成果,如果目标设定到原来的125%,那么就意味着用25%的努力获得100%的成果。实际上,我们尝试过这么做了几次。我们把目标提高了25%,相应投入的资源和准备也从20%提高到25%,最后获得了更佳的效果。

在一个企业里,咨询顾问必须找准自己的80-20基准,企业里有很多的事情希望能得到关注,客户方面有很多的人和事。首要的是找准那些关键人物、解决关键的问题,在这些地方投入100%的努力,设定较高的目标,这样就能够获得最佳的效果。
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第六章快乐的顾问,快乐的咨询 f f
每个人的生命只有一次,而且实际上相当的短促。和其他所有热爱自己职业


,人一样,选择成为一名咨询顾问,就是把人生最宝贵、最华丽、最富有激情和

竺造力的一段人生投入了管理咨询这一事业之中。我们都希望我们的人生精彩快

乐,管理咨询不仅仅是一项工作,更是人生的重要一部分。聪明的人选择了管理

咨询这一职业,就是选择了一种生活方式,我们也希望在给客户带来价值的同时,

与各户及同事共同分享快乐的人生。

事实上确实是这样的,我们选择管理咨询,往往是在我们人生年轻和最富有

才华的这段时问里,我们在这个行业里三到五年,差不多是人生二十分之一的时

间'在一个项目组里往往就需要工作和生活三到六个月,如果不能清楚地意识到

j
逸就是人生的重要组成部分,那么这样的投入是很难获得平衡的。

米卢告别了中国足球,他所留下关于“快乐足球”的言论给了人们太多的启

不,这一章所要谈到的就是“快乐咨询”的生活态度和为客户服务的态度:一种

积极的生活态度,它必将对管理咨询过程和结果发挥积极的影响。


第一节不在麦肯锡,胜似麦肯锡

我们经常和我们的同事谈到这样一个观念“像在麦肯锡一样的工作和生活.,。?,它自己在文化或其他方面的考虑,麦肯锡在中国主要是面向名牌大学的优秀烹科生招聘,和我们大多数同事的MBA背景不同,我们中的大多数都没有在麦亨锡的从业经历而且可能永远没有机会感受。但是有很多理由让我们相信我们所!的公司在很多方面实际上优于麦肯锡——而且是远远优于。我们曾经说过我们竺望能在某些方面超越国际性的大型咨询公司——实际上这是相当保守和谦虚磊

作为管理咨询公司,我们真正的,同时也是最大的价值是能够给客户提供它们所真正需要的服务:关于管理方面的建议、并协助其成功地实施,在变革管理、更新观念和其他一些无形的方面我们能提供众多的价值,而这些价值是通过我们的咨询顾问的劳动来实现的,在这些方面,我所接触的一些咨询顾问是绝对的高手和专家,特别是在解决中国企业的特殊性问题的时候。

作为国际知名的大型企业,麦肯锡有它自身的优势,这些优势除了名牌、经验和数据库的积累以外,最关键的一点是它有自己完整的体系性的思考问题的方法,其中之一就是结构化的思考问题方式:无重叠无遗漏的对问题进行划分,深入穷究问题树,找出接近正确的解决问题的方法。而在今天,职业的本土咨询顾问在这些方面做的丝毫不比他们国外的同行差。

在敬业精神和职业道德方面,本土咨询顾问也做得相当完美,我所参与的所有管理咨询项目,每一个都是一场壮美的战斗,我们士气激昂,经常是从早上8点工作到深夜12点,甚至更晚,而我们团队中的每一个人都持续兴奋地进行着同样紧张高效的工作,我们用规范的方式收集数据、分析问题,我们的大脑高速运转、背后是整个公司的知识支持系统在进行着支持。最壮观的一份最终汇报的演示报告有1800多页,每一页都凝结着心血,任何一页里的数据都是经过精心收集、整理和安排的。在另一个项目中,我们总共访谈了近500人次客户或其他相关人员、发放了总共1300份问卷,打印出的详细的访谈笔记竟然有140厘米高!

麦肯锡无疑是这个行业里最受人尊敬的同行,但如何本土化也是它所代表的国外企业永恒的话题。另外关键的一点是,和他们所习惯的背景相比,中国是一个完全不同的商业环境:在中国,很难获得真实而详细的有关企业的资料,诸如年报和财务数据这样的资料不仅难以获得,而且往往并不能反映真实情况。而在美国则完全不是这样。这实际上是麦肯锡的一大缺点。


当然毫无疑问,作为行业标杆,麦肯锡仍然是我们学习的榜样和追求的一个目标。我的一位大学同学毕业以后进入了波士顿管理咨询公司,同样地,我的同事们也通过各种真实的途径了解到在这些国际性咨询公司里的工作和生活方式,从公司的知名度、报酬、社会地位等各个方面而言,他们都是值得羡慕的。因此,“像在麦肯锡一样的工作和生活”实际上的意思是:除了我们并不是真的在一个叫

麦肯锡的公司里,我们的收入也许远远不如在麦肯锡一样高,我们的工作和生活方式可以和在麦肯锡完全一样,甚至还要充实和优秀。这并不困难,只要我们能够尊重自己、保持自己对自己的信心、我们所做的一切会比在麦肯锡更好,我们自己的提高更快,为客户提供的价值也更大。

第二节享受咨询,享受生活

简单地说:咨询顾问要在项目所在地快乐地生活一段时间,保持健康的身体和良好的心态;对客户来讲,目的是为了能保证最好的工作状态,对咨询顾问个人而言:这段时间本身就是人生的重要组成部分。

在出发前往一个客户所在城市之前,必须进行快速而充分的准备。时间就是效益和金钱,对客户公司和管理咨询公司而言都是如此,所以在合同签署以后,客户方和管理咨询公司方都是如此地迫切希望项目组能够尽快进驻到场。某一个周六我正在北戴河享受自己的假期,结果接到公司的电话,我必须立即赶回公司进行简单的准备,周一将不得不参加一个新疆油田的项目。我所认识的一毡咨询顾问都有一个常年收拾好的箱子,定期根据季节更换里面的衣物,只是为了能够在一个小时内收拾停当准备上飞机。咨询顾问需要携带的东西包括:衣服.一般包括一些舒适、柔软、干净的内衣和两到三套正式场合穿着的外套:咨询顾问在客户处的工作日内都必须被视为正式场合。对于男士而言,西服、衬衫和领带是最实用和庄重的搭配。通常而言,咨询顾问很少穿浅色的外套和衬衫(特别是在夏季衬衫作为外套的时候),因为尽管他们生活有条理而注重个人卫生,仍然可能难以抽出太多的时间洗衣服。运动服装也是必备的。另外包括一些个人用品、书籍和药品等。

对一个项目组而言,他们必须携带的最重要的东西是大量的文件和资料,另外每一个项目组还有一些统一配备的其他物品,例如一个用于快速组建局域网的HUB。

去一个城市之前,必须了解当地的气候和风俗,当然由于工作的压力,顾问们更需要花费大量的时间在快速熟悉客户资料上头,一般来讲,每一个项目组会配备一名项目助理,他可以利用这些时间了解一些关于将要去的城市的基本情况,给予顾问们应该携带何种衣物的建议。也许在飞机或者候机大厅里,他将给大家讲述这个城市的一些简单情况:城市概况、气候、交通、风俗及禁忌,以及风景名胜。到一些特殊的地方,例如少数民族聚居地,尊重当地的风俗是非常重要的事情。为了提高士气,也为了快乐的生活本身,在保证任务完全的前提下,顾问们可以利用周末或者公众假期出去游览风景,这往往会选择在一个项目阶段结束的时候,实际上这对于更好的工作和提高团队凝聚力有很好的效果。

中国是一个很伟大的国家,即使单从地域上看也可以得出这样的结论。每一个地方都有它自己的特色和魅力。享受这一切是作为咨询顾问而能幸运拥有的副产品。在这一过程中,可以更真切地体会到古人所说的“读万卷书,不如行万里路”的含义。在这些经历中,思路得到了开阔,能力得到了锻炼,自己也享受到了快乐的人生。

第三节和谐的三角关系

所有的管理咨询公司都有着这样的层级:客户、公司和顾问,但从另一个角度而言,每个个体都有自己的目的,这是真实的情况。对一个项目而言,一般有如下几个目的:

1
.在合理合法的范畴内满足客户的利益最大化需求;

2
.为公司创造价值,前提是客户满意,获得全额回款,并且增加公司的美誉度,如果能续签项目合同就更加理想;

3
.对个人而言,有收获和提高,并且度过一段快乐的时光。

这三个是最基本的真实目的,从主流的角度上看,三个目的是可以和谐统一
的。客户、公司、同事和咨询顾问个人的目标是基本一致的,这也是维持良好的合作关系的一个基本前提。

客户和咨询顾问的基本出发点是一致的,在一个管理咨询的项目中,其实真正地进行管理变革的主体始终是客户,咨询顾问只是起到一个协助和推动的作用。在我的管理咨询生涯中,遭遇过各种各样的客户,但是所有的客户都是友善的,和我们有着非常好的合作关系。客户尊重咨询顾问,咨询顾问也尊重客户的行业经验和实践能力,并且愿意和客户一起分享价值。

客户是一个整体而不是个体,客户内部有着种种复杂的关系,对一个典型的管理咨询项目而言,我们为高层服务,而真正和咨询顾问接近的最多是中层和中高层的管理干部。在任何一个项目中,都可能会遇到客户内部错综复杂的关系,作为咨询顾问,最重要的职业操守之一就是不要介入客户的内部斗争中去。因此,我们可以和客户是很亲密、彼此敬重的朋友,但是在为客户服务期间不允许有过于亲密的私人关系。这样能够让工作和生活变得更加单纯、自然也就更加快乐。一般到了项目后期,我们确实能和客户成为真心的朋友,这一方面是由于我们的卓越工作和敬业精神被客户所认同,另一方面也确实是因为在长期的交往是感受到了彼此的善意和友情。按照管理咨询的相关规定,在项目结束后项目小组成员仍然有义务对客户的变革方案进行跟踪性的关注,在保持了这种良好的友情以后,这种后续的服务就显得如此的顺理成章。

在一个项目组内部,我们不仅是同事更是伙伴,按照中国人习惯的说法,我们就像是兄弟姐妹一样的亲密,这毫不夸张,在异乡几个月的共同生活、朝夕相处、共同承担工作的压力、需要最密切的配合和相互信任,友情和亲情自然地与日俱增。

在长期的相处中有时候也会有摩擦和争吵,但是值得欣慰的是,所有这些争吵的目标都是为了把工作做得更好,良好的素质、共同的目标让人与人之间的气氛非常的友好。一起度过的每一天,不管是紧张的工作,还是闲暇时光出去散步旅游,都让微妙的友情悄悄地增长着。

项目组内部存在的惟一的层级是项目经理和项目组成员。项目经理是管理咨
询项目组的惟一负责人,从某个意义上讲,项目组成员的直接客户是项目经理。项目经理一般也是项目组内部的核心和灵魂人物,经验丰富、善于与人沟通和交流、悉心听取每一个人的意见、承担着更多的责任,项目经理承担了外部的绝大部分压力,当然也必须合理地把压力传递下去。优秀的项目经理能够给每个人以业务上的指导和信心,而且往往是每天最后一个离开办公室的人。

另外有一句话是必须牢记的:项目经理仅仅是在项目中、在工作中负责的人.在生活中和人格上,所有的人都是完全平等的,需要相互尊重。只有尊重和信任才能保持和发展健康的人际关系。

在项目组中,在外地生活和工作,咨询顾问们并不是孤立的,他们也不孤独。事实上差不多每一个规范运作着的管理咨询项目小组背后,都有公司作为支持和保障。很多著名公司都有非常庞大和系统的知强管理支持系统,例如北大纵横管理咨询公司的知识管理部有超过30名顾问和分析师,并且和众多行业协会建立了合作关系,购买了infobank等数据库的使用权。

和公司保持密切的联系,并从这种联系中获得帮助是咨询顾问必须掌握的重要技能之一,一方面可以从公司内的某些领域专家处获得宝贵的行业经验和建议.同时也能体会到一种有后盾支持的美好感觉。

在项目的运作过程中,还要学会和每一个人处好关系,信任和尊重打交道的每一个人:当地的出租车司机、下榻宾馆的服务人员、餐厅的工作人员,尊重这些人是真正能够体现个人良好修养的表现,同时也往往会给你带来意想不到
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第四节新时代咨询顾问的变化『『
我曾经昕到过这种说法:“在任何场合都穿着西装、打着领带的人,不是做销


售的,就一定是咨询顾问。”在过去很长的一段时间内,这种说法是经得起检验的。

咨询顾问提供的是一种专业服务,因此客户和社会环境往往期待他们以一种

专家的形象出现,这就是为什么咨询顾问的形象被如此固定化的原因:他们一般

是穿着正式、整洁和高贵,深色的西服、搭配得当的领带、一尘不染的黑色皮鞋,

他们中的大多数是男性,而其中点缀的少数女性也都穿着正式的套装、显得非常

干练。和服装相配套的是他们的个人形象,他们应该成熟、年龄在30岁到45岁之

间,身材中等、既不显得臃肿也不会显得单薄,具有多年的企业管理经验,并同

时拥有硕士或者更高的学历证书,当然作为一个佐证,他们中的多数还要戴上一

副金边的眼镜。

简而言之,传统的“咨询顾问”的形象可以被这样勾画出来:成熟的男性、

衣着正式、并且具有相当高的教育程度。然而,今天咨询顾问的形象已经悄然发

生了变化,这种传统形象的消退已经成为了一种趋势。

今天的管理咨询从业者都很年轻,非常的年轻,他们以一种相当自信和充满活力的形象出现在人们面前。那些读过MBA或管理学硕博士的具有丰富管理经验的超过40岁的人本身就很少,更少有人放弃他们的事业转身进入咨询行业。

我们总是为成功者做咨询”,这句话是我个人对管理咨询的一个概括,实际上大多数延请管理咨询公司的企业都是一些经济效益较好(付得起管理咨询的费用)而且企业领导者观念领先的企业,这些成功的企业中不乏有能力有见识的人。因此,从互补的角度来看,企业需要的是新的知识结构、新的观点、年轻的思维和观察以及脚踏实地的工作方式。中国的管理咨询界曾经活跃过一批年龄在45岁以上的学者,他们的知识结构或者还能有所更新,他们的教学经验或许还有一定的生命力,但是这些专家教授难以承受高强度的工作压力,也很难要求他们能事必躬亲地下到企业的基层去。

衣着本身实际上并不能说明什么问题,这个道理是不言之明的,同样的管理咨询项目,同样是这样的一群人,不管穿着什么样的衣服,出来的还是一样的方案和结果。但是正式的衣着带来的效果确实是不同的。正式的衣着不仅能让自己精神一振、提高工作效率,而且充分体现了对客户和其他人的一种尊重,正式的衣着能够体现自己的专家形象,增强客户的信任感。因此这一传承是有它充分的道理的。今天咨询顾问衣着上的变革仅仅是更加顺应时代的变革而显得更加有活力和感染力而已,在很多情况下,咨询顾问也必须充分尊重客户的要求,在不失礼貌和风度的情况下,衣着要注意和客户“打成一片”,为加强沟通、获得客户进一步的认同提供帮助。咨询顾问的旅行箱里必须有一到两套休闲和运动的服装,颜色鲜艳、充满活力,无论是利用闲暇进行锻炼,还是受客户邀请举行一场小小的比赛的时候都会显得更加得体.
I

案例一:管理咨询不需要天才

案例说明:本案例试图通过对咨询顾问经历的一些片段进行阐述,来说明管理咨询对从业人员经验、素质、能力的要求。

曾经有人这么定义过咨询顾问:他们是这样的一群人,首先他们非常的聪明和能干,具有非凡的智力和能力,实际上他们的每一个都应该有相当于--个中型或大型企业高层管理干部的能力;他们掌握先进的经济学和管理学的知识,每个人在某些领域还是专家;严谨、全面、结构化的思考问题方式、了解过实际企业的运作和大量企业的问题,而且他们敬业、合作……咨询顾问就是中国未来完美的职业经理人。实际上也差不多确实是这样,在我了解的咨询顾问中间,有很多成为了企业的管理者,或者抱着这样的目的加入了这个队伍。更有甚者,有的咨询顾问本来就是企业的管理者,有过成功或者是失败的高层管理者——请不要嘲笑,有时候,失败的教训比成功的经验更加宝贵——这就是我们所了解到的咨询顾问中的“副总经理俱乐部”。

应该讲,这是非常有意思的巧合,我所了解到的几家管理咨询公司中,都有如此数量的“副总经理”或者曾经担任类似职务的咨询顾问。副总经理在一般的企业中是一个微妙的角色:毫无疑问,他属于高层管理者,但是却往往是一个尴尬的角色。不加讳言的,大部分副总经理来到管理咨询公司都是一种被动的选择:或者是企业破产、失败,被迫离开;或者是在企业内部的权利倾轧中黯然引退。当然还有一些“副总经理”是渴望着更高的挑战和更强的锻炼而来。

林先生是江西人,在就读MBA前有8年的工作经验,大学毕业后在办公室坐了几年,终于坐不住,下海经商,和几个哥们--起攒了一个小公司。当初一起做事也没有计较太多关于股份的事,过了几年,公司做大了,虽然自己也成了“副总经理”,但是却没有股份,只是一个高级管理者。生意做大了,视野变广阔了.对自己的要求也提高了,3年前毅然离开公司读了一个工商管理硕士。毕业后留在北京,首先进入管理咨询公司锻炼深造。

相比之下,刘先生的经历更是颇有一些传奇色彩,他当过兵,做到指导员,做过国家干部,后来下海,做过传奇人物沈太福的副总,随着沈太福的倒下,一身清白的他猛然警醒,进入咨询顾问的队伍,凭借自己的非凡眼界、传奇经历和深厚的财务知识底子,成为一名非常优秀的咨询顾问。

管理咨询是一种奇妙的艺术和严谨的科学,咨询顾问是一种妙不可言的职业.这里面不乏一些奇怪的人,有的人有着奇特的经历和创造力,在最初提出“副总经理俱乐部”这个构思的一群人中,就有着一位柯先生。

柯先生毕业于清华大学,2000年网络热的时候,和其他三名清华毕业生一起创立了因特飞多信息技术有限公司,当时他们的团队在夸天看来依然是一个黄金组合:cEO王庆恒是清华大学毕业的工商管理硕士,在就读工商管理硕士前有着长迭6年的外企工作经验,最后的职位是某国外著名家电厂商华南区销售总监,在管理、销售和与人交流方面能力很强;柯先生曾经担任过包括网易、新浪等数家公司在内的网站电子商务顾问和商业模式顾问,因此负责网站运营;cTO庞大茅是来自不可一世的清华9#楼(清华大学计算机系男生宿舍楼)中的技术天才,而且正是具有卓越领导能力的那种天才;团队的另一名成员是FILA,当时他正苦恼于自己所收到的包括哈佛、MIT在内的数十家美国大学的OFFER,到底该选择哪一个呢?最后他选择了放弃出国的机会,留下来创业。

这个团队是以一种传奇的方式开始的。2000年4月,这四个人碰到了一起.随后是紧张的忙碌和准备,在和风险投资人的见面会上,完美配合的四个人的精彩表演和对未来公司的美好前景的描述给投资人留下了深刻的印象。仅仅一个星期以后,作为天使基金的第一笔100万就划到了新成立的因特飞多公司的账户上。

2000
年的4月,正是纳斯迭克股市到达最高点的时刻,也是所谓新经济泡沫到达最高点的时候。如果从一个咨询顾问的理性的眼光看过去,当时的情景应该是相当惊心动魄的。浪涌到了它们从未梦寐过的最高的时候,它们马上就要开始跌落了。

事实上,我们已经无从考证当时我们的天才们究竟是怎么想的了.或者他们是全然没有意识到,或者是他们已经意识到了这点,但是甘愿冒着更大的风险去赌博?在他们的公司正式运营后不久,纳斯迭克全面崩盘,紧接着带动中国的投资环境和商业舆论的恶化。不幸的是,由于上一轮的泡沫尚未结束,诸如技术人员公司、网络设备费用、带宽租用等费用依然居高不下。然而,市场和投资人对于盈利的要求却变得如此迫在眉睫的迫切。公司进行了第一次业务调整和大规模的改组。应该说,公司的领导层在某些方面,充分地发挥了他们的天赋。能够在这么快的时间内进行一个公司的转型是相当了不起的事情。当时公司的第一期风险投资已经到账,由于网络公司进行市场推广的需要(可以说,当时的市场和投资人对网络公司的一个要求就是:烧钱、尽可能快而有效地烧钱),公司规模相对一个成立不到两个月的创业型企业而言,已经相当庞大:公司拥有员工近80人,拥有一个400平米大办公室,并且在全国范围内拥有5个分公司:上海、广州、武汉、 西安、成都。公司本来的业务是比较购物。由于网络经济的迅速降温和电子商务盈利的不确定性,公司为了盈利,不得已进行了转型。在这里必须提及公司方面的天才预见性,早在公司成立初期,为了形成自己的核r心竞争力,公司就开始研发自己的核。心技术:sDM传输技术,一种可以快捷地在异地异构数据库之间进行实时准确侍输的技术,这种技术即使在今天依然被证明是最先进的。公司开始转型为一个全面的管理软件公司:研发自己的管理软件公司,并且承接包括大规模系统集成在内的各种项目。

然而就在这时候,公司出现了第一次大的转折。FILA由于个人原因离开了公司,只保留股东身份,担任外部董事;而公司总经理王庆恒也因为一些原因不得不离开公司前往香港,同时担负着为公司寻找接力风险投资者的重任。

然而,王庆恒香港画饼无果,而就在他离开公司的三个月内,公司的财务状况每况愈下,按照王庆恒的话讲,这三个月每个月的现金流支出相当于以前的三个月。当然责任应该主要归于身为cEO的王庆恒自己。

非常奇怪的是,公司基本上没有能承接到什么项目,惟一承接到的一个项目因为尾款的原因影响了原来的现金流计划,终于使得资金链断裂。

随后不久,在风雨飘摇中,因特飞多终于支撑不住,在运营一年后悄然破产。

回忆起这段经历,今天已经成为咨询顾问的柯先生颇多感慨。抹去它的传奇色彩,这段经历本身对于今天在商言商的大多数人都颇有借鉴意义。就像“副总经理”们用最低调的方式所表达的那样:“或者我们不知道怎么做是正确的,但是(这些教训)让我们清楚怎幺做肯定是错误的。”

这是一个不需要天才的时代,事实上,因特飞多有过很多机遇,其中一次他们竞标一个项目,项目的发包方是国内最大的民营书店,在因特飞多的黄金组合从人文、技术和商务三个方面对自己的项目规划作了一个精彩绝伦的展示后.对方的董事长评价说“你们实在是太聪明了,最大的遗憾也就是,你们太聪明了。”
对方非常看好因特飞多的能力,然而却想看到更多实实在在的努力和付出。然而. 天才没能展现这些。


管理咨询不仅是艺术,更是科学,它是管理科学、统计学、社会学、心理举等诸多科学的完美结合。在这个领域里,我们固然呼唤天才的设想和创造力。但是更需要的是严谨的作风和朴实的精神。麦肯锡在中国本土更愿意招收诸如清华大学本科生这样的“璞玉”而不是招收本土培养的MBA,可能也正是看中了“严谨求实”这一点。
不仅仅是不需要天才,管理咨询也并不需要一些专家和大师。管理咨询作为一门艺术,有它自己领域的“大师”,他们应该是一些资深的职业的咨询顾问和项目经理,而不是学院里的专家和教授。我们曾经接触过一个客户,他抱怨说我们的管理咨询团队里没有一些著名的专家教授。当时我们很耐心也很坦诚地指出几点,作为“管理咨询不需要专家学者”一句话最好的注脚:一、收费不同.这点显而易见;二、术业专攻不同,专家学者未必擅长管理咨询;三、最重要的一点是,我们可以毫不留情地说,在中国,没有人能在这个领域比我们做得更好,教授、专家、学者固然精深,但是他们未必有我们这么多的管理咨询实践经验和这种新的知识结构,更致命的是,他们不可能如同我们这样了解我们面对的企业.不可能像我们这样经过数十轮的深入访谈、讨论;不可能像我们一样每周一百个小时地工作,用最大的努力和严谨、规范的方式来诊断、分析、解决企业的实际问题。

所以,管理咨询不需要传统意义上的“天才”和“大师”,一次成功的管理咨询实践,是一件需要用汗水浇灌的艺术品,是需要相当创造力的科学杰作。它需要你我每一个人的共同努力。无疑,它也是最锻炼个人能力的领域之一。
 楼主| 发表于 2009-11-8 11:22:26 | 显示全部楼层

案例二:一个管理咨询顾问组的一天

案例说明:很清楚,这个案例旨在说明这群特殊的人的生活方式。

这是一个完全真实的案例,出于商业保密的考虑,进行了戏剧性的改编。

初到西北桌重镇的金大侠公司近来似乎陷入了绝境,随着一次巨大的产品信誉危机的爆发.公司股票也跌到了有史以来的最低点。公司总裁辞职,高层震荡、公关危机、员工情绪波动、资金链断裂。新上任的新总裁临危受命,为挽狂澜,请来了管理咨询公司的高手。

贺兰山下,黄河渡口,河东机场,又像这个塞外城市的每一个冬天一样,漫天黄沙。

已是黄昏。

来了。他们终于还是来了。”来接机的金大侠公司副总裁鲁有脚欣喜地说。“哦……”一直沉静的金大侠公司新总裁耶律齐也长吁了一口气,眯缝着细长的眼睛里也露出了欣喜之色。

已是黄昏。

机场,黄沙,背后凄美的夕阳正从贺兰山黑黢黢的剪影中落下。真个是苍山如海、残阳似血。六个风尘仆仆的身影从机场中缓缓走出。一色的深色套装,庄重地戴着挡风沙的墨镜,右手是一个硕大的箱子,左手是每一个咨询顾问最重要的武器:笔记本电脑。

年过半百的耶律齐下车走向前去,和那领头的中年文士对视了一眼,伸出手去:“文经理,你们好。”

在他的记忆里,这队人的资料是这样的:

文泰来:咨询顾问,项目经理,北京大学光华管理学院博士,多年高层管理经验,为多家大型企业提供过管理咨询服务,公司战略咨询专家、人力资源专家,极擅长与客户沟通.经常说的一句话是,“只要加强沟通,(管理咨询领域)就没有解决不了的问题。”被认为是沟通专家、例外管理专家,被项目组全体同事称为“纵横奔雷手”。意思是只要文大哥出手,没有解决不了的问题。

苏星河:咨询顾问,清华大学经济管理学院MBA,曾任职国家某部委,有多

年管理咨询经验,特别在母子公司管理和组织结构设计方面有很深的造诣,著作

《现代中国企业集团管理》一书,思维严谨缜密,人称“神算子”。

包不同:咨询顾问,人民大学MBA,多年管理经验。擅长与人交流,思维活

跃,喜与人辩论,擅长企业文化项目。被称为“包文化”。同时也因为一米九=的

身高被叫成了“文化的标杆”。

周芷若:咨询顾问,女,毕业于某著名商学院,中国注册会计师,多年银行、

证券业从业经验,做过三个管理咨询项目。擅长与人沟通交流,人力资源专家、

财务管理专家,精通英语,熟练掌握西班牙语。在她的帮助下,所参加的项目皆能圆满地如期完成,并得到极高的评价,被誉为“不败的名花”。 

何足道:咨询顾问,毕业于清华大学,曾创立高科技企业,有多年高层管理经验,擅长人力资源项目,由于自己的活跃思想和实践,对管理极管理咨询有相当独到的看法,更因为有类似罗丹雕像的生活习惯,喜欢思考,被称为“思想者”。

小昭:助理咨询顾问,女,兼任项目助理,毕业于北京大学,虽然作为项目助理,却在团队中发挥了相当大的作用,好学、思雏活跃,有两年外企工作经验.极其职业。因为外形和气质酷似中央电视台当家花旦王小丫被亲切呼唤为“我们的小丫”。

平凡的一天

正月初十,冬,项目组到达金大侠公司的第三天。天气预报是睛。

悦来饭店1号楼:

凌晨6:00,星斗满天,文泰来习惯地起床,开始准备一天的工作,看看书.毕竟已经是到了中年的人,贪睡也睡不着,多年来已经养成了习惯。轻轻起来打开台灯,生怕吵醒了同住的小何,却发现小何已经出去展练了。真是年轻人啊!文泰来摇了摇头,开始工作。清晨的宾馆外运动场上,包不同、苏星河、何足道在跑圈。另外的房间里,周芷若和小昭还在做香甜的好梦。


凌展6:45,宾馆“叫醒”服务,全体成员起床,三位锻炼完了的咨询顾问已经回到房同开始洗漱。作为咨询顾问,经常要承受12×7的工作强度,必须要保持健康的体魄,因此必要的锻炼和良好的生活习惯是必不可少的。

晨7:OO,愉快的早餐,早餐是自助餐。在餐桌上,六个人欢聚着,欢声笑语不断,虽然都是成熟的。心性,但是为了保持旺盛的士气和良好的心态,大家必须以积极的生活态度开始每一天。在饭桌上,可以说说笑笑,随便开开玩笑。也可以谈论一下早间新闻的内容。一般来讲,不鼓励在餐桌上讨论工作,一方面是为了保证劳逸结合,另一方面也是为了保守客户机密,作为咨询顾问,任何时候都必须要注意这一点。

吃饭的时候一般没有人迟到,受过良好训练的咨询顾问是非常守时的.而且吃饭也是极其迅速的。吃饭的时候要对餐厅的工作人员保持尊重,保持饭桌和餐厅的整洁,不影响他人,这些都是不值一提的自觉习惯。

晨7:20,早餐结束,从下榻的宾馆出发到客户公司提供的办公室,从为客户省钱的角度考虑,尽量选择便宜的车辆。

晨7:45,到达公司,客户公司是8:00上班,管理咨询项目组一般自己要求比客户提早一些到公司。

首先是“效率晨会”,在不超过30分钟的时间内总结和点评前一天的工作.并且简单布置当天的工作,工作基本上是按照项目经理的进度表进行的。优秀的项目经理懂得把所有的会议都控制在不超过一个小时内的时间内。

上午工作:作为项目前期的工作,主要的任务是进行访谈。今天上午安排了4 次访谈,分为两组,两人一组,4人参加访谈,2人留守办公室。8:30~9:30为 一轮,lO:00~11:00另一轮。访谈必须有充分准备,事先准备好访谈提纲.并且对访谈对象的背景要有充分的了解。

11
:OO,访谈归来,内部交流与讨论,整理访谈记录,在习惯了管理咨询以后,大家都练就了在访谈的同时用笔记本电脑实时记录的本事。除非客户不希望用笔记本电脑记录,否则都尽量用笔记表由咕证.景

12
:00,吃午饭。和早餐一样,只是时间更长一些。半小时内解决战斗。砟为职业顾问,必须不紧不慢地吃完每一口食物,既要保持速度,又要保证能够充分地吸收。同时不可以浪费粮食,因为午饭是在客户公司和客户员工一起吃的.任何时候都必须做一个好的表率。

午饭在餐厅吃,虽然餐厅提供一次性的碗筷,但是顾问团队的每一个都带上自已的另一样武器:一个不锈钢的勺。这样可以节约下一次性筷子,减少污染。

12
:30,午餐结束,返回办公室午休。

长期的管理咨询工作让每一个职业顾问都意识到充分休息的重要性,拉过三条椅子,就可以美美地睡上一觉。文泰来大哥依然是没有倦意,细。地整理起上午的工作成果。有的顾问有午睡的习惯,有的没有这样的习惯,或者工作,或者出去走走。保证自己规律的生活方式,才能让顾问每一天保证最佳的战斗状态。

下午14:00,大家都已经全部返回办公室,午睡的也已经从洗手间洗了一把脸回来。静静的、紧张的工作气氛又重新回到了办公室中.

还是和上午一样,进行了简单的布置以后开始访谈,快速地回顾一下访谈提纲,两两一纽,和被访谈人联系了一下后,顾问们又静悄悄地消失在门口……

下午17:00,访谈结束,是每天的结束例会。大家首先回顾全天的工作,特别是就访谈的内容兴奋地交流新的发现和收获。集中讨论了一个问题“公司的投资”,所有的会议必须保持极高的效率,在18:00前必须结束。

下午18:00,晚饭。
晚20:00,开始晚上的工作。项目纽的工作是任务导向,文泰来有一种特殊


的本领,就是能够把任务分解得很清晰而合理,每天完成了任务以后就可以不用

工作了,前提是任务保质保量地完成,工作时间由于和客户同步所以不能提前离

开,但是晚上的工作方式是自由的。不过大部分人还是基本上回到了办公室,有

的接着整理白天的访谈笔记,有的是自己多看一些东西,希望能尽快把握客户症

候的命脉。所有完成的工作当天必须交给文泰来汇总。

项目组所在的宾馆楼下的咖啡厅里,何足道打开电脑开始工作,这是他的习惯,他喜欢在幽雅而神秘的环境里工作,并且总是坐在角落里的桌子,总是喝一杯加冰块的纯水。

晚23:OO,包不同护送周芷若和小昭回到宾馆。


晚23:30,工作最细致也相对最慢的苏星河完成了工作,文泰来在经过检查后赞许地对他说:“老苏,辛苦你了,真是慢工出细活啊。”两个人离开办公室。

作为项目经理,每次都必须等到团队的最后一个成员离开才会离开。离开时细I心地整理好房间,关好窗户和电器。

晚24:00,回到宿舍,就寝,文泰来依然亮着台灯,看看书,回顾一下。计划一下,作为项目经理,还是要多操不少的l心哪……

凌晨1:00,最后的灯光熄灭。

平凡得不能再平凡的一天结束……直到新的一天开始。


下午18:30,晚休息。

包不同,苏星河换上了运动行头,又走上了操场,就在昨天,包不同和一帮半大的毛头小子进行了一场简单的篮球赛,结果惨败,一个小子走上前对身高一米九二的包不同说了一句“没事,你都这么一大把年纪的人了……”。这句话对包不同的震撼很大,所以今天又要出战。他们两人先来到文泰来和何足道住的房间.何足道不在,他们就拉着文泰来去打篮球,本来准备好好体息一下的文泰来推辞不过,只好简短地回答了一句:“也好,就玩十五分钟”,然后也换上了运动服装.收拾下楼.

晚20:00,开始晚上的工作。项目组的工作是任务导向,文泰来有一种特殊的本领,就是能够把任务分解得很清晰而合理,每天完成了任务以后就可以不用工作了,前提是任务保质保量地完成,工作时间由于和客户同步所以不能提前离开,但是晚上的工作方式是自由的。不过大部分人还是基本上回到了办公室,有的接着整理白天的访谈笔记,有的是自己多看一些东西,希望能尽快把握客户症候的命脉。所有完成的工作当天必须交给文泰来汇总。

项目组所在的宾馆楼下的咖啡厅里,何足道打开电脑开始工作,这是他的习惯,他喜欢在幽雅而神秘的环境里工作,并且总是坐在角落里的桌子,总是喝一杯加冰块的纯水。

晚23:00,包不同护送周芷若和小昭回到宾馆。

晚23:30,工作最细致也相对最慢的苏星河完成了工作,文泰来在经过检查后赞许地对他说:“老苏,辛苦你了,真是慢工出细活啊。”两个人离开办公室。

作为项目经理,每次都必须等到团队的最后一个成员离开才会离开。离开时细0地整理好房间,关好窗户和电器。

晚24:00,回到宿舍,就寝,文泰来依然亮着台灯,看看书,回顾一下,计划一下,作为项目经理,还是要多操不少的l心哪….-.

凌晨1:00,最后的灯光熄灭。

平凡得不能再平凡的一天结柬……直到新的一天开始
 楼主| 发表于 2010-1-17 10:10:17 | 显示全部楼层
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发表于 2010-10-1 08:35:42 | 显示全部楼层

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发表于 2013-4-9 05:01:19 | 显示全部楼层
强烈感谢楼主
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