【大师讲堂】《咨询公司管理》北大纵横王璞

徐老师

第一节咨询公司管理概述

管理咨询公司本身也需要管理，这对一个拥有上百名咨询师，业务范围广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作机会，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要和当代最新的管理思想和技术水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。不仅如此，即使对一个小的咨询机构，也必须同样谨慎地处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展、知识管理等方面的管理问题。


然而在现实中，有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新项目以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。


管理咨询是一门博大精深的科学，是建立在扎扎实实的战略、组织、财务、营销等一整套体系基础之上的，是艰苦细致，实实在在的工作。“打铁先得自身硬”，管理咨询业自身就要端正认识，要以出色的工作，过硬的咨询质量，让客户接受，让客户信任。这一切都依赖咨询公司本身的自我管理来实现。


咨询公司管理和其他的公司管理相比，有很多共同之处，也有它特殊的甚至可以说是引以为骄傲的地方。咨询公司管理的重点在于战略管理、营销管理、人员管理和知识管理。战略是任何一个公司的根本；管理咨询由于产品(管理咨询服务)的特殊性，对营销有一些特别的要求；管理咨询公司最重要的产品是人，因此咨询公司的人员管理是管理咨询公司资产管理的核心；咨询公司的知识管理是知识和经验积累、质量控制的保证。下面各章节将分别从这四个部分作较为深入的阐述。

第二节咨询公司的战略管理

和其他公司一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况(现在)通往另一种情况(未来)的途径。起点已知但未来却有所不同。要思索和回答的基本问题有：我们想要做什么?我们能做什么?我们有什么资源来做?诸如此类问题不是只通过做分析工作或对过去趋势的直接推测就有答案的。更重要的是咨询公司的管理者对未来的大胆想象。这不仅是雄心和想象力的反映，而且也是基于对机会以及对公司优劣进行现实评估的反映。

如果一个公司是管理咨询公司，就需要确定服务目标。对于今天中国的管理咨询公司而言，必须面对市场的检验。今天的管理咨询竞争非常的激烈，从产品的差异性到产品的定价，甚至咨询产品的销售渠道，都成为重要的问题。为了不成为作坊式生产，咨询公司必须进一步将客户分类，让那些优秀的咨询顾问把握住关系公司命脉的有关咨询项目，然后创造自己的产品，制定产品技术路线，价格路线、质量路线、确定所有的程式化操作的过程，并按此办法完成为委托方服务的工作。

大力加强咨询公司人才库与项目管理信息系统库的建立(包括所有的专业产品信息和技术方法)。这两个库是为咨询公司的储备而开发的，因此咨询公司要做好好两大储备：人员储备和知识储备。管理咨询公司的惟一资产就是人，因此如何吸引有价值的人(招聘)和提升他们的价值(培训)是人员储备的重要内容，而知识管理系统则是成熟管理咨询公司区别于其他小型公司的最重要特征。当咨询公司建立起专家数据库和知识管理系统这两大支柱时，就从一个战术公司进人到了一个战略发展的公司。




加强咨询公司的营销体系，原理同其他企业相同，但它所提供的产品与其他企业截然不同，因而其方法也大为不同。营销具有两个层次的含义，第一类是基于产品的营销，第二是基于公司的营销，这两种营销是两种完全不同的概念。产品定位、产品的确定、产品的分类、客户对象的定位分析，不同的代理制度及其分配制度以及与它匹配的各种促销活动，共同构成了产品的专业营销。当产品已具有相当的知名度，形成固定的产品以后，就可以对公司进行营销，要卖自己的睥子了。品牌运作与产品运作不是一回事，所以产品营销要与企业营销适当分开，当所有产品营销达到一定的程度就可以开展基于企业品牌的营销。

任何一家咨询公司除了对自己在业界的地位有一个清楚的认识外，还要对自身在媒体和大众中的形象有一个一致的策划。可以说，专业公司的形象特征是该公司对外最直接的宣传。公司形象对于发展与客户的关系和营销公司服务起着重要的作用。在制定战略时不能忽视它。在专业服务中，客户觉得你是什么就如同你的确是什么一样重要。你或许是最好的咨询师，但如果客户觉得你不是这样(或者公司没有确定适合的形象)，那么他们就没理由找你。因此，每个公司都需要很好地了解自己的形象。

当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。

当然从理论概念上讲，确定一个咨询机构的最优规模是不可能的。但充分考察公司的战略选择与规划，当前的规模和计划规模之问是否保持一致，倒是必要的。这种分析可以揭示出没有理由去扩展规模，或者反过来也可以揭示出公司如果想要捕捉新的市场机会，开发新的服务范畴并满足其员工的雄心，就必须扩展规模。



在专业服务领域，通过合并和收购方式实现增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。所以并非所有的合并与收购都绝对成功，自20世纪90年代以来，在国际上，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征，在我国咨询业界也显现出一定的势头。

咨询公司的内部控制的目的是要对咨询的效率和效果进行保证，一是效率的保障和支持，二是对效果的控制，以及对商业机密的控制。关键有三点，一是解决好后勤保障与咨询项目小组之问的关系，二是例行汇报制度，信息集中是保密性。

第三节咨询公司的营销管理

咨询公司也要有营销观念，这一点对国内的咨询公司来讲更为重要。国内咨询公司的营销有它自身的鲜明特点。咨询属于服务业，最突出的特性是产品的无形性，这决定了咨询企业的营销特色。


咨询企业根据既定战略，在原则上选定适合自己专长与能力的目标客户，并一把这些客户具体化，通过主动接触、他人介绍等寻找适当的客户，建立客户数据库，做出详细的市场计划。目前国内的管理咨询公司按目标市场可以分为多种类型，包括综合型管理咨询公司，如北大纵横管理咨询公司等；以某种类型管理咨一询为主的专业管理咨询公司，如佐佑人力资源顾问公司专注人力资源，AMT专注于信息化咨询等。


确定目标客户后，要认真对这些目标客户进行研究，包括收集有关资料、掌握并跟踪目标客户的基本情况、分析其特点和问题等。等待时机成熟，即对这类客户有了比较准确的把握，并主动与客户联系咨询业务，有针对性地与客户面谈在这种情况下，基本上一谈就能引起目标客户的兴趣，使它成为咨询企业真正的一客户，并可能把它发展为长期客户，也可能通过它找到新的客户。要善于跟踪、寻找项目，发展新客户。


营销预算通常以一年收入或本年度预计收入的某一百分比为依据。新成立的咨询公司应把计划收入的相当一部分用于启动公司的营销工作，因为开拓咨询市场，赢得客户信任必须要有先期投入，比如印制介绍公司的小册子、咨询项目身案例的幻灯片及用于招标的各种材料等。


咨询企业要立足于市场，必须掌握好报价的策略与方法。不同类型、不同规模的咨询企业、同一咨询企业的不同发展时期都有不同的战略目标，这就决定了价格目标的不同：比较成熟稳定的咨询企业可能把增加利润或提高其地位与声誉作为价格目标；处于经营艰难时期的咨询公司可能把过渡经营困难作为价格目标；正在发展中的咨询企业可能把提高企业竞争力、排斥竞争对手作为价格目标；这些目标也许是互相交叉重叠的，这就需要咨询企业进行通盘考虑，采用不同的价格策略与技巧，实现最优的报价。

国内的管理咨询的报价目前大体上可以分为如下两类，一类是大型的综合性管理咨询公司，由于公司较为规范、提供专业的顾问、全程服务，收费一般较高；另一类是从业人数在20人以下的小型咨询公司或个人，咨询项目价格相当低，但是质量得不到保证。

就管理咨询产品的销售本身而言，总体上目前国内本土管理咨询公司有如下两种情况，可以说各有优劣。

一是突出销售者的个人品牌或个人能力，这是一种重视销售而轻实际项目运作的做法，而且过于依赖个人的品牌和能力。

二是以整个公司为一个正规化运作的实体，分为规范的运作和销售部门，突出公司的品牌，公司有专门的销售人员，这种销售方式应该是未来管理咨询公司发展的方向。

咨询公司要重视学习，学习本身就是营销过程。学习包括两方面内容：学习最好、最先进的理论；学习企业最现实的经验。因此，从实践中学习更重要。比如与企业家座谈，总结企业家特点，分析他们为什么成功了，这一个过程不仅为客户提供价值，同时咨询公司也受益匪浅。

咨询企业应想办法使自己的服务有形化，增强人们对这项服务的记忆。可以采用的办法主要是为客户提供实施性很强的案例、专业服务、服务的规范、最终提交产品的规范等。另外，咨询企业要注意自己的形象与包装，要准备较好的市场营销材料(公司及工作简介、咨询专家简介、公司出版的研究性刊物、公司成员发表的文章、外界介绍公司的文章等)；注意咨询报告与建议书的包装，即形式规范、内容准确，外表美观；把办公环境布置得整洁、舒适、有特点，工作人员衣着得体，举止有礼等。总之，要使咨询企业显得有品质、可信赖。但是，内容质量是最重要的，不能一味地追求外表。

目前在国内市场而言，一方面本土咨询公司价格相对国际咨询公司较低，另一方面由于本土管理咨询公司提供了更加切合中国国情的服务和产品，而且往往更能结合企业实际，因此在价格和服务两方面都处于有力的地位，目前已经成为中型管理咨询的首选。随着全球化经济进程的加速，咨询业将在中国获得全面的发展。中国咨询业在不断提高国际化和本地化的同时，通过与国际同行的合作与交流，将进一步融入国际咨询领域，为客户提供优质满意的解决方案。

第四节
咨询公司的人员管理

管理咨询公司最重要的资产就是人。典型的管理咨询公司是智力密集型的产业，因此成功的人员管理是管理咨询公司成功的关键。咨询公司的吸引人才、招聘和选拔到留住人才、培养人才，都是非常关键的。
一、人才的吸引和招聘

只有那些符合某些标准的应试者才有良好的机会成为有充分竞争能力的咨询师，并且攀上专业的阶梯，达到他们自己和咨询公司的满意程度。因此，谨慎地寻找和全面地评价报名者是非常重要的。
首先管理咨询公司需要吸引合适的应聘者。管理咨询公司应该有自己的品牌和吸引力以吸引人才，对每个人而言，选择一家公司可能有自己不同的目的，或者是因为公司的品牌，或者是因为公司的文化，或者仅仅是因为待遇，或者是渴望一种经历和挑战。不管怎样，要招人容易，但要招到合适的和优秀的人首先要求公司是真正有竞争力的。管理咨询公司应该以专业的形象出现，面对自己所需要的人。

对管理咨询师而言，由于工作的特殊性，沟通能力、合作精神和敬业精神是最重要的个性特征。例如，北大纵横管理咨询公司最强调的就是“合作、敬业和创新”。


教育程度在任何情况下都要仔细检查。大学学位水平或较高学位几乎在所有的管理咨询职务上现时都是需要的。不同的管理咨询公司对人员的教育水平有不同的要求，往往要求是重点大学的硕士或者MBA。对诸如北大纵横这样的优秀企业而言，他们更倾心于清华北大这样的名校的最优秀的本科生，因为他们认为：人的知识可以培养，能力也可以经由锻炼而提高，但是最优秀的人的特质：自信、聪明地寻找解决问题的方案、面对压力和竞争的本能反应必须在本科的学习中形成。

要考虑到学习领域与咨询业特殊领域的关联，在某些情况下应试者必须要有特定的教育背景——例如，计算机学位等。咨询公司同样关心应试者在其大学学习期间的成绩，尤其是在项目任务中学生实习过的调查研究、交际及其他咨询技能。

实际工作经验特别是管理经验在所有咨询公司中都是经常要求的，但近些年来这一点已经有了变化。有些公司已经开始直接从大学或商学院吸收新咨询师，因为很难从商务公司招聘具备要求的技术知识和经验的人。另外一方面也是因为管理咨询需要面对更为多变的环境。

由于信息社会日新月异的变化、新的知识结构和技术的变革，远远超越了年龄带来的经验的增长。因此现在有的客户开始更倾向于选择一些年轻而优秀的咨询顾问。理由非常简单：“如果我们只要一些经验丰富而思想陈旧的人，那么我们还要你们来做什么?”

二、人员的管理和提升


对管理咨询师而言，随着咨询工作经验的积累，要求更高的提升机会是必然的，管理咨询公司远远超过其他类型公司的压力必然带来更快的提升。在较大的公司中，咨询师在其职业生涯中要经过4—5个主要等级的升迁。小公司只有2-3个级别。

在典型的咨询职业中，等级和职务的升迁之间有很重要的关系。较高的等级意味着任务更难，责任更大。


这种关系在所有的公司中不尽相同。有些公司喜欢更保守的方法，按照这种方法把明确规定的职能分配给咨询等级体系中的每个级别。因此，只有等级较高的咨询师才可以同有潜力的客户谈判。相反的，许多公司在决定咨询师能够做什么和应做什么时越来越灵活，而不管是什么等级。例如，咨询项目可以由四个主要级别中任何一个级别的人来负责，全凭项目的范围和个人的能力而定。这些公司鼓励年轻的执行咨询师负责更难的工作和管理任务，因而在参加公司后尽快提高其能力。甚至咨询师的经验较差，也会期望他能显示出项目经理的能力，让他处在某个职位上向其客户表现他们的工作成绩。


职务的提升首先是根据成绩。由于高职位是很难忽视的，对不能显示较高业绩的人就要鼓励他们继续前进。如果他们停滞不前，他们会看到比自己年轻的同事们提升很快，这不可避免地要产生嫉妒，并导致灰心丧气。人们往往强调：应当把每个年轻的咨询师看作有潜力的伙伴，并以此对待。快速的职务提升对咨询师有积极的激发作用，同时产生动力和竞争的工作环境。


由于咨询师的业务环境是经常变化的，因而要客观地对咨询师的成绩做出定期的评价和鉴定，作为晋升的重要依据。典型的咨询公司管理对自己内部的人员管理有成熟的方案，在考评方面，管理咨询公司进行360度的全方位考核，一般而言，管理咨询师的考核结果和两个因素密切相关：整个项目的效果和个人在项目组内所做出的贡献。


每次定期成绩鉴定的目的是必须公开而清楚地告诉咨询公司和个人要把改进努力的重点放在什么地方。如果个别的咨询师要开始寻找一个咨询师以外的职{业，成绩鉴定应提出这一点，并做出明确建议!不把职业的前景坦诚地告诉给年轻的咨询师，致使他们抱着一些非现实的期望，只在拖延痛苦的决策，这是不公平的。


在中国，管理咨询公司的人员流动率相对比较高，这是目前的一个现实。因为管理咨询公司的压力非常大，工作非常辛苦，这一现状应该得到改变，但是即使在相当规范完善的管理咨询公司，相当高的人员调整依然是正常的。一般认为，对一个管理咨询公司而言。一年的调整在20％是正常的，10％以下的调整是非常低的。咨询师离任的原因有：



许多年轻的专业人员参加这些公司是为了在较短的时间内获得多种多样的经验，而不打算过久停留在咨询业中。一般的观点认为，管理咨询公司是人员成长最快的地方。对管理咨询公司而言，大多数正常的人员流动是他们所欢迎和鼓励的，管理咨询公司向国内输送了大量的高级管理人才，而这最终有利于管理咨询公司的品牌提升。


通过咨询实践，在工作中学习乃是主要的和普遍公认的学习方法。这是大多数咨询师达到熟练程度的途径，但是，仅靠在工作中学习还是不够的，必须利用其他学习机会加以补充，包括课程和专业讨论会中的正式培训。


无论是咨询公司，还是一般的专业培训，都倾向于尊重不同的个体差异，并提供适当宽阔的选择机会，使咨询师按照个人的需要和可能来学习。但正是由于这种个体差异，比如说个人的才能、精力、教育背景、执行过的项目的复杂性和新颖性，以及由咨询公司提供的指导和支持等，总有个人比他们的同仁学习得更快．而且更熟练。

在咨询公司中，大多数的员工的发展活动可以归入以下几个大的领域：

1．提高咨询技能的熟练程度。与发展并驾齐驱，在自己的专业领域内成为更有知识和更有能力的人。咨询公司中的许多培训和发展活动都是和这个目标一致的。


2．征服新领域。咨询师可以通过学习来补充自己的主要领域，以便拓宽能力，从事涉及多个管理职能的任务。许多咨询公司也宁愿让熟悉组织宗旨和做法的有魄力的咨询师转入一些新的行业和领域，也不愿意为新业务配备新招聘的员工。


3．为专业发展做准备。这包括咨询公司内部较高职务，如部门负责人、合伙人等职务，以及其他涉及到客户关系、管理层和业务拓展的高级职务所需要的个人发展。专业进展包含需要在一些领域使用更广泛的方法和开发技术能力。


我们无数次提及：管理咨询公司最重要的资产是人，这也是为什么管理咨询公司的最理想模式是合伙人制度的根本原因。人既然成了最重要的资产，那么惟一能留住资产和保持资产增值的合理模式就是合伙人制度。对管理咨询师而言，最终的目标要么是成为合伙人，要么是进入一家其他的企业担任高层管理者。这一特点也是管理咨询公司人员管理中必须高度注意的。

徐老师

第五节咨询公司的知识管理

国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业最大的差距就在于国外咨询巨头有成熟的知识管理、成熟的规范、管理咨询的经验和知识库、数据库的积累。而在今天，借助信息技术的帮助，一小部分发展最快的本土管理咨询公司在知识管理上已经迎头赶上。


我们认为：典型的管理咨询公司的知识管理主要是信息管理，包括案例库、行业资源、数据库等。

一个强有力的知识保障系统曾经被认为是管理咨询公司的核心竞争力所在。信息管理最初也是知识管理所特指的最重要内容。成熟有力的信息保障是大型管理咨询公司区别于个体咨询户的重要特征。


信息管理就是对管理咨询公司的知识财富进行积累、整理和增值的过程。管理咨询公司的行业经验和咨询经验是相当重要的，对客户而言，往往也需要看到管理咨询公司的行业经验。信息管理主要包括以下几个部分的内容：案例的积累、知识的积累和研究成果、行业报告和行业数据库、信息来源、自己的理论体系和工具。

北大纵横管理咨询公司有一个强大而有力的知识管理部门，知识管理部的员工数目占全体员工数目总数的一半以上，这个部门提供了大量的行业信息和研究成果，为客户创造了相当高的附加价值。对管理咨询公司而言，不仅仅要重视项目，更要加强自身的积累，因此北大纵横管理咨询公司知识管理部门在这些方面也大胆寻求突破，发表了多种著作和论文，并且多次创新了管理理论和咨询工具。