【管理学案例】美孚USM&R的平衡计分卡

徐老师

背景
总部设在弗吉尼亚州法尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一道，是世界上三大经营油、气和石化事业的公司。美孚1995年的投资回报率?是12.8%,在14个主要的石油公司中排第4名；1991—1995年它的平均年股东回报率是19.1%，在14个主要石油公司中最高，超过了标准普尔500家公司平均年回报率2个多百分点。
美孚公司包括五个主要的事业部，即开采与生产(上游业务)、营销与精炼(下游业务)、化工、采矿与冶炼以及房地产。营销与精炼事业部(M&R)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品。M&R还将美孚产品分销到100多个国家的19 000个服务站以及其他网点。在过去的5年中，总产品销量每年增长率超过5%。 美孚的美国营销与精炼分公司（USM&R）是美国第五大炼油厂商，它拥有五家现代化的炼油厂，其7 700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2 300万加仑的汽油，这相当于全国市场7%的份额（在美国排第4位）。美孚的零售网高度集中，在18个州中占有12%的份额，所销售的汽油占其总销量的近95%。最近的增长率约为3%，尤其集中在高等级品牌上。
1992年，USM&R的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位。1993年开始出现转机，在1991年和1992年一度低迷的利润和固定资产回报率迅速超过了行业平均水平。到1994年为止，USM&R一直都是按照职能制构造的。供应部门将原油运抵美孚的各个炼油厂。制造部门负责营运炼油厂，将原油加工成为汽油、煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料。产品供销部门将炼制后的石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站。集散站主管们负责收运、存储和管理石油产品的巨大存货，并且将产品分销到零售商和分销商手中。营销部门决定USM&R应如何将美孚产品包装、分发，并通过批发商和零售商销售给最终顾客。
1994年的改组
20世纪90年代早期，USM&R面临着的是这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1993年的一次调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及上面的方针等都在窒息着创造性和创新性。与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自的职能部门的业务成果。在外部咨询人员的协助下，公司上层领导推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究。研究得出的结论是：如果USM&R要发展，它必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
1994年，公司上层决定将决策权分散给更接近顾客的经理和员工们。他对USM&R进行了改组，将之划分为17个自然业务单位（natural business units,NBU）和14个服务公司。在NBU中包括了销售和分销单位，合成精炼、销售和分销单位或专门产品（例如，蒸馏物、润滑油、液化气）和过程（独立的精炼）单位。USM&R改组的同时伴随着一个在市场细分基础上的新战略的实施。历史上，美孚和其他石油公司一样，试图通过向所有顾客提供全面的产品和服务来保持规模和增长。汽油营销部门最近进行的一项调查表明，在购买汽油的公众中存在着五个不同的顾客细分市场：行路族（18%）；忠诚族（16%）；3 F族（25%）；家庭团体（21%）；看价购买者（20%）。
USM&R决定将业务集中于前三个细分市场（占汽油购买者的61%），在对价格敏感但忠诚度很低的“看价购买者”身上不准备花太多气力，这部分只占消费者总数的20%。新战略要求对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务。它也要求美孚的油站便利店转变角色。现在的便利店只是为了对应汽油购买者的冲动型购买，提供一些小食品。USM&R想要重新设计和重新定位它的便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，向顾客提供需要经常购买的食品和小零食等。
平衡计分卡
新任命的业务单位主管都是在一个自上而下、壁垒森严的职能型组织中成长起来的。有些做过地区销售经理，有些管理过一条管线或一个区域分销网络。长期以来，USM&R一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。公司仍然是以控制者的思维来思考的，只是在检查过去而不是指导未来。职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。我不想要那些只是在强化我们过去的控制性思维习惯的测量指标。公司需要更好的测量指标，以使公司的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
1994年初，USM&R的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。他们聘请了平衡计分卡论文的合作者大卫?诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施。一个高层推动委员会为BSC项目提供长远规划和指导。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在戴维?诺顿的帮助下，召开了若干次研讨班，以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的USM&R平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来，并且分成了八个小组来改进和提炼战略目标和测量指标。这些小组包括了一个财务小组（由分管战略计划的副总裁领导）；两个顾客小组，一个着重于经销商,另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在精炼和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每一个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使三个目标市场的顾客满意这一战略，要求所有的美孚加油站都能迅速交货，员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。但当时，在这些关键过程上，却没有评价经销商绩效的测量指标。为此，着重于一般消费者顾客的小组制定了一个微服购买者计划，在这个项目中，一个第三方的买主每月在美孚的每个加油站购买汽油和零食，并针对23个项目对经销商的表现打分。这些项目包括加油站的外观、服务区、销售区、人员和休息室等。微服购买者评分将作为USM&R平衡计分卡上与顾客相关领域中的一个测量指标。 着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出了一套工具，帮助营销代表评价经销商并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。目的在于改进美孚产品的经销商与批发商的利润表现。这主要是通过经销商的总毛利和副业，亦即便利店和服务港的月销售毛利来测量的。 截止到1994年8月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一套相应的测量指标。1994年7、8月间，在各小组正在对战略目标和测量指标进一步提炼期间，促进委员会审查了平衡计分卡的每个方面，以确定一两个关键的战略主题。项目小组还编写了一个小册子用以向USM&R的11 000名雇员沟通这些战略主题。1994年8月，USM&R发布了其最初的平衡计分卡，并分发了说明性的小册子。
效果
USM&R上层管理者对平衡计分卡效果的总结和评价：在三四年中，我们摆脱了在同行中最差的地位，当时我们每年要耗掉5亿美元，一跃成为同行中的排头兵，我们还获得了上亿美元的现金流入。平衡计分卡做出了很大的贡献。它使我们有的放矢，使我们的活动同战略目标保持一致。它也是一种非常好的沟通工具，可以告诉我们业务的情况。而且它也是一种很好的学习工具。人们现在清楚他们的日常工作是如何影响USM&R的绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。我们看到的只是冰山的一角。我们希望人们利用计分卡去关注更大的增长机会。

讨论题

讨论题
分析总结平衡计分卡的效果