【质量管理学】《6σ管理》

徐老师

6σ管理
前序：

“6σ，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEO Jack Welch。

在与“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、一流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。

第一节 6σ管理的原理

一、
6σ管理的产生与发展

（一）
6σ管理的产生的原因

⑴ 质量管理发展的历史背景
当今世界经济正在发生巨大的变化。全球以前的互设国际贸易及投资壁垒，地理上的距离，时区及语言差异，各国政府设立法规不同，文化及商业体制各异，造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进，WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化。它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争。

另一方面，随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻。

生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。

⑵ 日本和美国质量管理思潮的演变和发展
质量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣，他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论(质量循环理论)。1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始。 A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC(全面质量控制)的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM。(全面质量管理理论)

美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国50年代后期，美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，20世纪80年代，美国人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为TQM，---全面的质量，全过程的质量，全员参与的质量和全企业的质量。随之美国1987年8月20日，里根总统在公共法100—107签字，即马可姆.波里奇国家质量改进法案，它具有划时代的意义立法。

美国企业界在对TQM的实践上，认为TQM太过于笼统，没有数字，也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化，并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛。

（二）六西格玛（6σ）管理的产生与发展

现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义。它事实上指的是一整套管理方法，不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

1、
起源于美国的摩托罗拉公司

为什么摩托罗拉公司会提出6σ呢？

20世纪70年代，象美国的其它企业一样，摩托罗拉公司的市场也受到来自日本的巨大挑战，市场不断地被蚕食。尽管如此，摩托罗拉公司的领导还没有意识到这一问题的严重性！1978年，摩托罗拉公司在芝加哥的大使饭店召开了一个由75名高级经理参加的会议，主题是“自我祝贺、自我激励”，会议气氛一片祥和！

这时，一名叫亚瑟的销售经理站出来说：摩托罗拉的产品质量正在处于被日本人全面超越的危险中！他的话使得会议一片哗然，大家都不认为问题真的有那么严重。

1981年总经理盖而文收到大量顾客投诉，他才意识到问题的严重性。

于是，他决定在五年内将质量提高10倍。他认为只靠喊口号不行，必须使员工掌握一定的工具。于是，他聘请朱兰到公司讲质量管理，聘请谢林讲统计质量控制，共培养了3500名员工。

到1986年，公司共投入22万美元搞质量管理，但收益却高达640万美元！此外，公司的客户满意度增加，业绩大幅度好转。

在对日本的访问中，发现日本的过程能力比摩托罗拉高1000倍！1985年，制造分部提出一份“六西格玛机械设计公差”的报告。认为摩托罗拉公司的质量控制水平是四西格玛，只有达到六西格玛水平才能达到日本产品的水平，才能实现日本企业的效益。

于是，公司决定在1987年开始推行六西格玛质量管理。

6σ代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。

计划：

1989年产品和服务质量改进10倍！

1991年达到100倍！

1992年达到六西格玛 质量水平！

在摩托罗拉公司得到巨大成功：

第二年获得“波多里奇国家质量奖”

第二年获得日本制造业NIKKEI奖

每两年产品和服务缺陷降低10倍

1991年一年就节约7亿美元

2、发展

随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。

而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克"韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。

该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。

90年代， 6σ技术在通用电器公司得到巨大成功：

1、1998年公司6σ的收益是7.5亿美圆

2、1999年达到15亿美圆

3、预计2010年前达到50亿美圆

4、销售利润从96年的14.8%上升到2000年的18.9%

六西格玛的成功故事，特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚的回报。

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业，如ABB (Asea Brown Boveri) 、柯达（Kodak）、西门子（Siemens）、诺基亚（Nokia）等都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，其中包括索尼（SONY）、东芝（Toshiba）等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。

尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B-TO-C网站亚马逊（Amazon.com）等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。

所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略。在六西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。

目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
   

3、在我国发展

在改革开放后的中国，近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮。据报道，国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试，但对绝大多数的中国企业来说，6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。

造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好，6 sigma管理好像没有很大的必要

。当然，国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段。

三、6σ管理的特点

1、顾客满意允差标准

6σ管理的根本宗旨是“以顾客为关注焦点”，以此为确定项目的依据。

2、强调领导实际参与

领导首先要学习6σ的基本理论数量6σ的理念。

3、项目团队训练有素

4、增收节支的评判标准

5、质量持续突破改进

四 、6σ管理与其他管理方法、体系关系

6σ管理有几个基本原则：

主题一：真正关注顾客

主题二：以数据和事实驱动管理

主题三：采取的措施应针对过程

主题四：预防性的管理

主题五：无边界的合作

主题六：力求完美，容忍失败

1、6σ与全面质量管理（TQM）的关系

6σ	TQM
企业和客户利益	企业利益
领导层的参与	领导层的领导
清晰且具挑战的目标	追求全面
关注经济	关注技术
跨职能流程管理	职能部门管理
瞄准核心流程	聚焦产品质量
绿带、黑带和黑带主管	全员

2、6σ与精益制造/精益思想的关系

两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；

两者都属于持续改进的方法；

两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；

两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；

两者都采用团队的方式实施改善；

两者都具有显著的财务效果；

两者都关注顾客的价值和需要。

两者的不同之处是6σ更具有系统性：

·学习文化方面

·流程变革管理方面

·行为变化方面

从工具和方法角度看， 6σ与精益是具有互补性的。

3、6σ和ISO9000的关系

6σ是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗， 6σ不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6σ管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。

第二节
6σ管理的组织与策划

一、6σ管理的组织与培训

1、6σ管理的组织结构

（1） 从层次分析

分为三个层次：领导层、指导层、操作层（下图）

领导层：倡导者、分管质量的经理及财务主管等组成的执行委员会；负责6σ管理规划的制定、资源的提供以及改进成果的评审。

指导层：黑带大师、或从外部聘请的咨询师等成员；负责6σ管理成员的培训组织、项目指导并随时检查活动的进度

操作层：在工作现场和生产第一线进行质量改进活动的黑带、绿带组成；在指导层的指导下，在第一线按照6σ管理的步骤，有序开展质量改进活动。

（2) 从结构分析

6σ管理的组织结构如果从人力资源管理和技术管理的角度分析，可由下图表示：

2、6σ团队成员的职责及作用

1) 倡导者

6σ管理的一个特点也是优点是设立倡导者。倡导者一般由企业的高层领导担任， 6σ管理的各项活动，是在倡导者的指导下全面展开的。倡导者的工作是属于战略性的领导工作。

2) 黑带大师

黑带大师兼有项目管理和技术指导的双重职责。可以负责全部或一个特点部门的6σ活动。一般有专职人员来担任。具体职责从管理角度说，选择和批准项目、总结评价等。技术角度，挑选、培训和指导黑带。

3) 黑带

黑带是推进6σ项目的核心力量，对六西格玛的成功起着关键性的作用。职责，直接向6σ管理的领导汇报工作，具体执行和推进6σ管理活动，辅导和培训 绿带

4) 绿带

一般由第一线员工中的业务骨干或负责人兼职担任，不独立完成6σ项目，协助黑带完成数据资料收集、原因寻找和分析，项目改进的实施。

二、6σ管理策划

6σ管理策划里一般用的是DMAIC过程，即界定（define）、衡量(measurement)分析(analysis )改进(improvement )控制(control).见下表：

阶段

基本目标

界定 -- 什么是最重要的?

定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。

衡量 -- 我们现在做得怎么样?

对过程进行衡量，确定当前

分析 -- 错在哪里?

分析并确定缺陷的根本原因。

改进 -- 需要采取哪些措施?

通过永久性地消除缺陷来改进本过程。

控制 -- 我们如何保证工艺水平?

保证工艺水平

（一）界定

　1、界定阶段的任务

界定阶段的任务可以用下表来表示

2、项目的选择与确定

　 项目的选择一般可以按照表进行

项目的评价可以用上项目可选择性评价表来表示。

3、项目的分析

包括顾客需求分析、流程分析和劣质成本分析

4、项目的描述

（二）测量

图以某项目为例，比较形象地展现了对4个方面测量的基本内容。

测量阶段的基本任务有三个方面：

1、选择评价指标

2、选样收集方案

3、确定数据测量系统

（三）分析

1、寻找影响输出结果的原因

原因的寻找一般可从“人、料、环、机、法”五个方面去考虑

2、确定关键原因分析影响程度

主要用排列图，还可以用散布图

3、验证分析结果

（四）改进

6σ管理的改进阶段是“出方案，得收益”的阶段。

1、改进的步骤：寻找改进措施、提出改进建议；比较改进方案，优选改进方案；验证改进方案，确认改进效果；精心设计策划

　2、方案制订中的团队精神：团队的合力与团队互动。

　3、试验设计

　4、改进方案评估

　5、改进方案的实施 ：对所需达到的目标再次确认，对改进方案所需的人、财、物等资源充分保证，对分析可能出现的阻力进行预防性清除。

（五）控制

1、条件

2、文件化改进过程

3、持续的过程测量

4、建立过程管理计划

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多谢老师

guoshengfeng

谢谢