【HR讲座】美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）

徐老师

美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）

目录目录1 什么是美世国际职位评估法？ 2 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 3 美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素 4 美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 5 美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 5.1 因素一 影响 5.1.1 维度一：组织规模 5.1.2 维度二：影响层次 5.1.3 维度三：贡献 5.2 因素二 沟通 5.2.1 维度一：沟通性质 5.2.2 维度二：沟通架构 5.3 因素三 创新 5.3.1 维度一：创新要求 5.3.2 维度二：创新的复杂性 5.4 因素四 知识 5.4.1 维度一：知识要求 5.4.2 维度二：团队角色 5.4.3 维度三：应用宽度 6 美世国际职位评估法的应用 7 IPE系统的评估原则 8 IPE系统的评估步骤 9 IPE 系统的评分手册(第三版) 9.1 因素１：影响 9.2 因素2：沟通 9.3 因素3：创新 9.4 因素4：知识 10 相关条目

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什么是美世国际职位评估法？
　　IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 　　IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 　　职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 　　这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围 、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 [编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的
　　美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。 　　美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到: 因素的取向反映出企业的经营价值导向
因素在一定程度上适用于所有岗位
因素反映出岗位价值的本质
因素之间有联系但是保持独立
[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素
　　美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是： 　　1、影响 　　2、沟通 　　3、创新 　　4、知识 　　5、危险性（可选） 　　美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览
　　
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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 　　IPE系统共分为:

• 4 Factors 因素
• 10 Dimensions 维度
• 104 Degrees 刻度

　　共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
　　48 Position Classes
　　Position Class Conversion

Total point range Position Class 26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55

Total point range Position Class 426—450 56 451—475 57 476—500 58 501—525 59 526—550 60 551—575 61 576—600 62 601—625 63 626—650 64 651—675 65 676—700 66 701—725 67 726—750 68 751—775 69 776—800 70 801—825 71

Total point range Position Class 826—850 72 851—875 73 876—900 74 901—925 75 926—950 76 951—975 77 976—1000 78 1001—1025 79 1026—1050 80 1051—1075 81 1076—1100 82 1101—1125 83 1126—1150 84 1151—1175 85 1176—1200 86 1201—1225 87

• Before You Start ……在评估开始之前

• Define Organization 确定组织

• Review Organization Chart 审核组织机构图

• Review Position’s Role 职位角色澄清

• Organizations within Corporation　确定集团中的组织

　　

• An Organization Must Include　一个组织必须包括
  • One line function at least 至少包括一个业务部门
  • – Production 生产
  • – Marketing and sales 市场销售
  • – Research / product development 研发
  • And two supporting functions 包括两个支持部门
  • – Finance 财务
  • – Personnel 人事

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美世国际职位评估系统（IPE）因素分析 ]
因素一 影响 　　影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。
　　该因素主要考虑以下三个维度：
　　－－组织规模  
　　－－职位在组织内部的影响
　　－－职位的贡献大小
　　
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维度一：组织规模 　　组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估
　　组织类型
　　为了确定组织规模的级别，需要：
　　1. 确定本身属于哪一类型的组织
　　2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算
　　3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别
　　4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
　　注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
　　Size Is Based on规模是基于. . .
Oranization Revenues　营业额
Number of Employees 员工数目
Type of Organization　组织类型
组织类型 倍数  
基于销售额或费用收入  
制造和销售 20  
商业服务 20  
投资银行 20  
组装和销售 8  
保险 8  
销售 5  
零售 5  
贸易 4  
　　Degree Level is Determined By . . .　刻度级别的确定．．． 　　
　　Size of Organization Degree Level　组织规模的刻度级别　 　　Example:Trading House (200 employees)
　　例：贸易公司（200员工）

• Table A Degree Level 表A刻度：　　4
• Table B Degree Level 表B刻度：　　5

• Calculated Average 平均值：　　4.5

　　Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4
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维度二：影响层次

维度各层级定义	解释
1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果	岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准	在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。
3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划	岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
4. 战略性 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略	岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。
5. 远见性 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观	岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

• Determine Nature of Impact　确定影响本质　

　　

• Which Degree of Impact　 影响的层次　　

　　

维度三：贡献 　　维度各层级定义
　　1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献
　　2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献
　　3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响
　　4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响
　　5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用

• 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别
• 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下列步骤：
  • －将同一层级的岗位一同比较
  • －首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

• Select Level of Contribution　选择贡献级别　

　　

• A Way to Calculate Impact　计算影响的方式　
  • Take all positions with a strategic impact on the organization
  • Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)
  • Identify level of impact
  • 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次

• Impact Analysis 战略影响层次分析　

　　

• Or, Simply Choose from Definitions　或，直接从定义选择　

　　

• Size/Impact points 规模／影响点数　

　　

因素二 沟通 　　沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。
　　沟通因素主要考虑以下两个维度：
－－职位的沟通方式； －组织构架；
　　

维度一：沟通性质 　　在确定此维度时，需要注意：

• 评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型
• 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生
• 判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求

维度各层级定义	解 释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息 传递	只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解	根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变	说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
4.谈判 通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致	说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。
5. 战略性谈判 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通	说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。

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维度二：沟通架构 　　定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。
　　在确定此维度时，需要注意：

• 内部：是指一个组织的内部
• 外部：是指一个组织的外部
• 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识
• 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)

维度各层级定义	解释
1. 内部共享 在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿	为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。
2. 外部共享 在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿	与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。
3. 内部分歧 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致	与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。
4. 外部分歧 在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致	与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。

• Which Degree of Communication 　　哪个级别的沟通　

　　

• Determine Frame 确定范围　

　　

• Determine Interests 确定利益共享或分歧　

　　

• Or, Simply Choose from Definitions　或者，简单地从定义选择　

　　
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因素三 创新 　　创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。
　　
　　创新因素主要考虑以下两个维度：

• 职位的创新能力
• 职位的复杂性

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维度一：创新要求 　　定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。
　　在确定此维度时，需要注意：

• 创新要求是对岗位长期稳定的要求
• 判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求

维度各层级定义	解释
1. 跟从 和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化	岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。
2. 核查 基于既定的原则、流程、技术解决个别问题	岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。
3. 改进 加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率	岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。
4. 提升 提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变	岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。
5. 创造/概念化 创造新的概念或方法	岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。
6. 科学的/技术的突破 在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革	岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。

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维度二：创新的复杂性 　　定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。
　　在确定此维度时，需要注意：

• 本维度是指创新过程中的复杂程度
• 多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面

　　

• Which Degree of Innovation 　　何种程度的创新？　

　　

• Determine Innovation 确定创新　

　　

• Determine Complexity　确定复杂性　

　　

• Which Degree of Complexity　　何种程度的复杂性　

　　

• Or, Simply Choose from Definitions　或者,简单地从定义中选择　

　　COMPLEXITY　复杂性
　　

因素四 知识 　　知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
　　知识因素主要测量以下三个纬度：

• 确定知识水平
• 确定团队角色
• 确定应用宽度

　　
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维度一：知识要求 　　定义：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。
　　在确定此维度时，需要注意：

• 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度
• 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识
• 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求
• 以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平
• 判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求

维度各层级定义	解释
1. 有限的工作知识 掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务	岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。
2. 基本的工作知识 需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作	此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。
3. 宽泛的工作知识 需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论	岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。
4. 专业知识 某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际	岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。
5. 宽广的职能领域知识/资深专业知识 一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度	岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。

　　
　　

• Determine Knowledge　确定需要的知识程度　

　　


维度二：团队角色 　　定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。

维度各层级定义	解释	要点
1. 团队成员 独立工作，没有领导他人的直接责任	岗位只需在职者独立工作发挥专长。 如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。	无领导他人的责任
2. 团队领导 领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作	岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。	领导一个团队，团队内至少有三个人以上
3. 多团队经理 指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色	岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。 如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。	领导两个以上团队

• Determine Context 确定　　

　　

• Example 例子　

　　
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维度三：应用宽度 　　定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。

维度各层级定义	解释	要点
1. 本地 一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家	岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。	岗位的职责范围在一个国家内
2. 洲际 洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）	岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。	岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作
3. 全球 全球所有区域	岗位要求在全世界所有地区运用知识。	岗位要求负责全球所有地区业务的运作

　　

• Determine Breadth　确定宽度　

　　

• Or, Simply Choose from Definitions　或，简单地从定义选择　

　　

• Position Evaluation Summary　职位评估总结

　　Sample Evaluation评估示例

Impact影响:	177
Communication沟通:	50
Innovation创新:	50
Knowledge知识:	105
PointsScore:	382

　　So, what do these points mean　 这些点数意味着什么　

• Position Class Conversion Tab　职位评估转换表　

　　

• Evaluation Process　评估的过程　

• Select benchmark positions 选择标准职位
• Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据
• Select position analysts 选择评估分析人员
• Form evaluation committee 组织评估委员会
• Communicate the process to those involved 沟通
• Train evaluation committee培训
• Evaluate positions 评估职位
• Put the evaluation results to use 使用职位评估结果

• Selection of Benchmark Positions　标准职位的选择　

• Benchmarks should be representative标准职位需具有代表性
• Job-holder should be representative任职者是有代表性的
• The higher up, the more unique职位越高，越具独特性

• Benchmarking　标准职位　

　　

• Position Data Gathering　收集职位数据　

• Gather data 数据收集
  • – Review company materials 审核公司材料
  • – Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述
  • – Interview key personnel 与关键人员面谈
• Confirm positions 确认职位
  • – Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者
  • – Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者
  • – Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者
  • – Write new Position Descriptions 写出新的职位描述

• The Evaluation Committee　评估委员会　

• Cross functional experience is a plus需要有跨部门的经验
• Credibility诚信
• Members should be same level and status成员之间应该是平等的

• Communication　沟通　

• Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者
• Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况
• Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法
  • – Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位
  • – Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位
• Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估
• JDs is the major source of job data 职位描述是职位信息的主要来源

• Training　培训　

• Learning by practice在实践中学习
• No training, no participation未经培训，不可评估
• Getting motivation获得激励

• Evaluation 评估　

• All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的
• Evaluating Position not Position-holder评估职位而非任职者
• Considering competent, acceptable performance考虑称职的、可接受的表现
• Evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态
• Committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层
• Evaluations are group’s decision职位评估是集体的决定
  • – Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果
  • – No dissenting opinion 没有不同的观点
• Evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性
  • – When changes and reorganizations take place, evaluations
• redone 当发生变化和组织重组时，重做评估

• 评估人在评估过程中的角色：　

　　
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美世国际职位评估法的应用　　在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。
　　美世国际职位评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。

• A clear ranking of positions 明确分出职位的级别

　　清晰的职位等级　Clear Ranking of Positions
　　

• A reliable base for an equitable salary structure　作为一个公平的工资结构可靠依据

　　Salary Structure - Company Z　　Z 公司工资结构
　　

• A global overview of relations between positions　宏观的了解职位的相互关系

　　Position Evaluation 职位评估

级别	行政部	人事部	财务部	销售部	商务部	培训部
56
55				区域销售经理
54		人事经理	财务经理	市场部经理
53					商务部经理
52	行政经理	招聘经理 薪酬福利经理				培训部经理
51		高级人事代表	高级会计
50				销售代表
49	行政代表	人事代表	会计		商务代表
48				销售助理

• A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点

　　The Position and The Incumbent　职位和任职者比较
　　

• A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库

Promotion and Consequences 提升和结果
　　

• An objective reference to solve titling issues　解决职称问题的客观参考

　　Position Evaluation 职位评估

级别	行政部	人事部	财务部	销售部	商务部	培训部
56		人事总监
55	行政总监			区域销售经理		培训总监
54		人事经理	财务经理	市场部经理
53					商务部经理
52	行政经理	招聘经理 薪酬福利经理		高级销售代表		培训部经理
51		高级人事代表	高级会计
50				销售代表
49	行政代表	人事代表	会计		商务代表
48				销售助理

• A means of market comparison 市场比较的手段

　　Your Position vs. Market　
　　
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IPE系统的评估原则 　　评估原则 　Evaluation Rules
　　1. Evaluate Top Down职位评估由上至下
　　2. No one may evaluate own position不可评估个人职位
　　3. Check internal equity检验内部平衡

• Rank all positions evaluated according to size　按照被评估职位的级别排列
• Compare across all divisions or departments　跨部门对比职位
• Calibrate to ensure equity across the board　校正异常职位以确保内部平衡

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IPE系统的评估步骤 　　评估步骤　Evaluation Process
　　1. Select benchmark positions 选择标准职位
　　2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集
　　3. Select position analysts 挑选职位分析员
　　4. Form evaluation committee 建立评估委员会
　　5. Communicate the process to those involved　与评估参与者进行沟通
　　6. Train evaluation committee 培训评估委员会
　　7. Evaluate positions 职位评估
　　8. Put the evaluation results to use 应用评估结果
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IPE 系统的评分手册(第三版)　　IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
　　在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
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因素１：影响

• 机构类别及规模

为机构规模确定程度水平
1	确定本身属于以下哪一类別的机构；
2	利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；
3	利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；
4	利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。

机构类别	倍数
根据销售额或收入:
制造和销售	20
商业服务	20
投资银行	20
装配和销售	8
保险	8
销售	5
零售	5
贸易	4
根据成本/预算
制造业	20
研究和开发	20
政府服务	20
根据资产
零售或商业银行	1
地产/物业	1

　　机构规模表
　　
　　此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。

影响 职位职责范围的大小和影响本质		贡献水平
		1		2		3		4		5
		有限 不容易辨別贡献		部分 容易辨別贡献，对成功有间接影响		直接 作出的行动决定结果的成功与否		重要 对于主要结果的成功有显著贡献		主要 对决定主要结果的成功具权威性
1	产出 根据既定的标准和指引产出	在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责		根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响		根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响		对于操作目标和职责范围有重要影响		在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响
			1		2		3		4		5
2	操作 在操作目标和服务标准范围內工作	达到目标、产出结果，以短期、战术性为主		设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响		在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响		在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响		在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响
			4		5		6		7		8
3	战术上 根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责	达到长期的目标，以战术性为主		实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响		实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响		建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响		建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响
			7		8		9		10		11
4	策略上 根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略	设计与建议对机构产生有限影响的事务策略		设计与建议对机构有部分影响的业务策略		设计与建议，对机构有直接影响的业务策略		建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响		建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响
			10		11		12		13		14
5	远景 带领机构发展和达到它的使命、远景和价值	带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示		带领机构在团体业务单位内工作； 在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示		带领机构在团体业务单位內工作； 获得其他单位或总部的完全支援或者指引		带领团队业务里各独立单位工作； 能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略		带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席
			13		14		15		16		17

• 因素1：影响分数转换表

影响		贡献程度
		1	2	3	4	5
		有限	部分	直接	重要	主要
1	产出	1	2	3	4	5
2	操作	4	5	6	7	8
3	战术上	7	8	9	10	11
4	策略上	10	11	12	13	14
5	远景	13	14	15	16	17

　　影响 (分數)
　　


因素2：沟通 　　沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特征）。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。

沟通 沟通包括了对机构内、外的沟通		框架
		1	2	3	4
		內部共享的利益 在同一机构內，对达到目标有共同理想	外部共享的利益 在机构外，对达到目标有共同理想	內部分散的利益 在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成	外部分散的利益 在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成
1	传达 通过文章、建议、动作或外表传递信息	在同一机构內获取或提供资料信息	向机构外获取或提供资料	在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突	向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突
2	适应和交流 通过灵活的沟通和协商达成一致	在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等	向机构外解释机构的事实、惯例、政策等	在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识	向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识
3	影响 没有经过直接的行政指令而起了变化作用	在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法	说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法	在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方法的人	说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构
4	商议 通过研讨和协商管理沟通，使达成一致	在机构內，说服他人接受整个建议和项目	说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目	在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目	说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目
5	策略性的商议 在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环	在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见	与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见	在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见	与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见

　　沟通分数转换表

沟通		框架
		1	2	3	4
		内部共享的利益	外部共享的利益	内部分数的利益	外部分数的利益
1	传达	10	5	30	45
2	适应和交流	25	40	45	60
3	影响	40	55	60	75
4	商议	55	75	80	100
5	策略性的商议	70	90	95	115

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因素3：创新 　　此因素评估职位所需的创新水平与复杂性。首先确定该职位所需要的创新水平，然后确定其创新的复杂程度。

创新 创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品		复杂性
		1	2	3	4
		定义 清楚的指出问题和事件	困难 只是含糊的指出问题和事件	复合 任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面	多方面的 全部三方面：操作、财务和人员
1	跟从 与程序、规范作比较	根据程序，重复地从事同一工作或活动	根据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果	根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题	根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题
2	检察 做一点点改变	检察现有系统或过程的问题	检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题	针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案	针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案
3	修改 局部的改良	根据既定的程序，更新和改善工作方法	指出问题，更新或修改工作方法	分析复杂的事情并改善工作方法	广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法
4	改进 提高全过程、系统或产品	根据个人经验，适应或改善方法和技术	反馈问题，适应或改善方法和技术	分析复杂的事情，适应或改善方法和技术	广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术
5	创造/概念化 把新的概念和方法，组织和带进现有系统	在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程	创造/概念化新的方法、技术或程序	分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序	广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序
6	科学化/技术突破 革命性的进步，尤其在知识或技术方面	在一特定的产品/服务范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步	在工作范围内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步	橫跨各部门，分析复杂问题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步	橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的事情，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个巨大的进步

　　创新分数转换表

创新		复杂性
		1	2	3	4
		定义	困难	复合	多方面的
1	跟从	10	15	20	25
2	检察	25	30	35	40
3	修改	40	45	50	55
4	改进	65	70	75	80
5	创造/概念化	90	95	100	105
6	科学化/技术突破	115	120	125	130

因素4：知识 　　此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。

宽度 知识的应用
本地 在本国或有相似文化背景的邻国的地点	1
区域 某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）	2
全球 多个大陆地区	3

知识 符合职位要求的最低知识水平		团队
		1	2	3
		团队成员 个別贡献者，沒有直接责任领导其他人	团队领导 通过领导、计划、监控等方面带领团队成员	团队经理 领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色
1	有限的工作知识 技术限制在狭窄的范围	根据基本规律和标准工作	领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出	领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出
2	基本工作知识 基本的技术	为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识	带领团队应用系统和步骤方面的基本知识	带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识
3	宽广的工作知识 宽广的技术	在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识	领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围	领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围
4	专业知识 专门的技术或知识，能掌握一特別的科目	在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识	领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內	领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內
5	专业水平 宽广的专门技术或知识	在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识，以履行责任	领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识	领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识
6	功能性部门专才/机构通才 在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识	在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任	领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验	领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验
7	功能性方面杰出/ 宽广的实际工作经验 在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验	在一机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责	领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识	领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识
8	宽广而深入的实际经验 在机构管理层面，有丰富而深入的经验	在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任	领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验	领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验

　　知识分数转换表
　　
　　处分数与职级转换表
　　
　　IPE系统-职位评估评分表
　　


美世点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系

目录1 岗位评估要素 2 岗位评估要素1：对组织的影响 3 岗位评估要素2：管理 4 岗位评估要素3：职责范围 5 岗位评估要素4：沟通 6 岗位评估要素5：任职资格 7 岗位评估要素6： 问题解决 8 岗位评估要素7：环境条件 9 岗位评估点数与级别转换表 10 岗位评估表 11 相关条目

岗位评估要素


]
岗位评估要素1：对组织的影响 　　组织规模表 （人民币000，000）

程度	表A		表B		表C		表D		表E		表F
	销售/生产		销售/特殊服务		销售或贸易		资产管理公司		保险公司		组织员工总数
	（高附加值的）		/装配加工		（低附加值的）
	销售额		（中附加值的）		销售额		总资产		保费收入
			销售额
1		18		45		72		358		45		10
2	18	36	45	90	72	143	358	717	45	90	10	25
3	36	72	90	179	143	287	717	1,433	90	179	25	50
4	72	143	179	358	287	573	1,433	2,866	179	358	50	100
5	143	287	358	717	573	1,147	2,866	5,733	358	717	100	200
6	287	573	717	1,433	1,147	2,293	5,733	11,465	717	1,433	200	400
7	573	1,147	1,433	2,866	2,293	4,586	11,465	22,930	1,433	2,866	400	800
8	1,147	2,006	2,866	5,016	4,586	8,026	22,930	40,128	2,866	5,016	800	1,400
9	2,006	3,511	5,016	8,778	8,026	14,045	40,128	70,224	5,016	8,778	1,400	2,500
10	3,511	6,145	8,778	15,362	14,045	24,578	70,224	122,892	8,778	15,362	2,500	4,000
11	6,145	10,753	15,362	26,883	24,578	43,012	122,892	215,061	15,362	26,883	4,000	7,000
12	10,753	18,818	26,883	47,045	43,012	75,272	215,061	376,358	26,883	47,045	7,000	12,000
13	18,818	28,227	47,045	70,567	75,272	112,907	376,358	564,536	47,045	70,567	12,000	18,000
14	28,227	42,340	70,567	105,851	112,907	169,361	564,536	846,805	70,567	105,851	18,000	27,000
15	42,340	63,510	105,851	158,776	169,361	254,041	846,805	1,270,207	105,851	158,776	27,000	40,000
16	63,510	95,266	158,776	238,164	254,041	381,062	1,270,207	1,905,310	158,776	238,164	40,000	60,000
17	95,266	142,898	238,164	357,246	381,062	571,593	1,905,310	2,857,965	238,164	357,246	60,000	100,000
18	142,898	214,347	357,246	535,869	571,593	857,390	2,857,965	4,286,948	357,246	535,869	100,000	150,000
19	214,347	321,521	535,869	803,803	857,390	1,286,084	4,286,948	6,430,422	535,869	803,803	150,000	225,000
20	321,521		803,803		1,286,084		6,430,422		803,803		225,000

　　组织规模核对表

		根据组织规模表F栏（员工人数）
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
根 据 表 A-E 得 到 的 组 织 规 模	1	1	1	2	2	3	3	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	2	2	2	2	3	3	4	4	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	3	2	3	3	3	4	4	5	5	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	4	3	3	4	4	4	5	5	6	6	7	7	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	5	3	4	4	5	5	5	6	6	7	7	8	8	-	-	-	-	-	-	-	-
	6	4	4	5	5	6	6	6	7	7	8	8	9	9	-	-	-	-	-	-	-
	7	4	5	5	6	6	7	7	7	8	8	9	9	10	10	-	-	-	-	-	-
	8	5	5	6	6	7	7	8	8	8	9	9	10	10	11	11	-	-	-	-	-
	9	5	6	6	7	7	8	8	9	9	9	10	10	11	11	12	12	-	-	-	-
	10	6	6	7	7	8	8	9	9	10	10	10	11	11	12	12	13	13	-	-	-
	11	6	7	7	8	8	9	9	10	10	11	11	11	12	12	13	13	14	14	-	-
	12	7	7	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	12	13	13	14	14	15	15	-
	13	7	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	13	14	14	15	15	16	16
	14	8	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	14	15	15	16	16	17
	15	8	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	15	16	16	17	17
	16	9	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	16	17	17	18
	17	9	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	17	18	18
	18	10	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	18	19
	19	10	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	19	19	19
	20	11	11	12	12	13	13	14	14	15	15	16	16	17	17	18	18	19	19	20	20

对组织的影响1 程度组织的首脑
（A-级岗位）对整个组织有影响
（B-级岗位）对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）专家影响程度 1---- 极小的可以忽略的影响-1 2---- 小（边缘/边界）影响-2 3---- 有限影响-3 4----一些影响- 某一领域有一些影响4 5---- 重要影响-某一领域有重要影响5 6--- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响6 7--- 一些影响-- 对某一职能部门/业务单位有一些影响7 8---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响8 9--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响9 10--一些影响--- 对组织的业绩有一些影响10 11--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响11 12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑---12 13-受其他组织部分影响的组织首脑----13 14- 组织首脑----14 15- 组织首脑及董事会主席----15

影响力的定义		对组织的贡献*
有限	主要是协调性质	小于10%
一些	通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献	10 - 20%
重要	较显著，常具有一线或主导性质	20 - 30%
主要	对完成主要业绩起到重要/显著作用	大于 30%

• 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.
极小影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席 对组织的影响(3) 程度1234567891011121314151617181920 程度　　　　规模(见附件: 组织规模表) 影响力　　　　 155555555555555555555 21010101010101010101010101010101010101010 31214161820222426283032343638404244464850 4142026323844505662687480869298104110116122128 5172431384552596673808794101108115122129136143151 620283644526068768492100108116124132140148156164172 7233241505968778695104113122131140149158167176185194 82636465666768696106116126136146156166176186196206216 929405162738495106117128139150161172183194205216227238 10324456688092104116128140152164176188200212224236248260 113549637791105119133147161175189203217231245259273287301 1238547086102118134150166182198214230246262278294310326342 1341597795113131149167185203221239257275293311329347365383 14446484104124144164184204224244264284304324344364384404424 15487092114136158180202224246268290312334356378400422444468
岗位评估要素2：管理

管理 程度1234 程度　　　下属种类下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位） 下属人数
（直接、间接）　　　 1010101010 21 - 1020253035 311 - 5030354045 451 - 20040455055 5201 - 100050556065 61001 - 500060657075 75001 - 1000070758085 810001 - 5000080859095 950000 -9095100105
岗位评估要素3：职责范围 职责范围 程度12345678910 程度　　　多样性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作 独立性　　　 1职责清晰明确持久受控5102030405060708090 2职责位于有限的框架步步受控102030405060708090100 3职责遵循常规的方法和实践按检查点受控2030405060708090100110 4职责遵循一般性的指导完成后受控30405060708090100110120 5职责追随战略目标战略性受控405060708090100110120130 6职责追随组织目标由公司的执行总裁控制5060708090100110120130140 7职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150

程度	业务知识	加分
1	需要仅仅有限了解组织内其他职能领域	5
2	需要具有对组织内其他职能领域的良好知识	10
3	需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识	15
4	需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识	25
5	需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识	40

岗位评估要素4：沟通 沟通 程度123 沟通能力 程度沟通频率普通重要极重要 1偶尔103030505070 2经常204040606080 3持续305050707090 内部外部内部外部内部外部 组织框架（内、外部性质） 程度121212

沟通能力	沟通频率	组织框架
普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。	偶尔: 一月几次	内部: 沟通主要在组织内进行
重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。	经常: 有规律但非每天	外部: 客户、消费者、当局
极重要:对整个组织极重要的谈判和决定	持续: 每天
（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

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岗位评估要素5：任职资格 任职资格 程序12345678 程度　　　无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验 工作经验　　　　 教育背景　　　　（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上 1初中153045607590105120 2高中3045607590105120135 3（1年以上）专业技术学校45607590105120135150 4（3年或3年以上）大学607590105120135150165 5博士7590105120135150165180 ]
岗位评估要素6： 问题解决 问题解决 程度1234567 程度　　　操作性/行政性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题 创造性　　　日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上 说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的
分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析 1不需要创造和发展
事事有规范10203040506070 2一般改进
基于现有方法20304050607080 3对现有的方法和技术进行改进和发展
从先前内部的职能经验中获得帮助30405060708090 4创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中获得帮助405060708090100 5创造新的多方面和复杂的方法和技术
从先前外部的组织经验中获得帮助5060708090100110 6带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用60708090100110120 7高度科学发展708090100110120130 ]
岗位评估要素7：环境条件 环境条件 环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 风险政策风险和工伤的风险

	程度	1	2
程度	环境	普通	艰苦
	风险
1	普通	10	20
2	高	20	30

]
岗位评估点数与级别转换表

总得分范围 级别 51 - 75 41 76 - 100 42 101 - 125 43 126 - 150 44 151 - 175 45 176 - 200 46 201 - 225 47 226 - 250 48 251 - 275 49 276 - 300 50 301 - 325 51 326 - 350 52 351 - 375 53 376 - 400 54 401 - 425 55 426 - 450 56

总得分范围 级别 451 - 475 57 476 - 500 58 501 - 525 59 526 - 550 60 551 - 575 61 576 - 600 62 601 - 625 63 626 - 650 64 651 - 675 65 676 - 700 66 701 - 725 67 726 - 750 68 751 - 775 69 776 - 800 70 801 - 825 71 826 - 850 72

总得分范围 级别 851 - 875 73 876 - 900 74 901 - 925 75 926 - 950 76 951 - 975 77 976 - 1000 78 1001 - 1025 79 1026 - 1050 80 1051 - 1075 81 1076 - 1100 82 1101 - 1125 83 1126 - 1150 84 1151 - 1175 85 1176 - 1200 86

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岗位评估表 岗位评估表 岗位所在部门： 岗位名称　　　　　 因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数 1组织的影响组织规模影响力2管理下属种类下属人数3职责范围工作多样性工作独立性业务知识4沟通能力频率内外部5任职资格教育背景工作经验6问题解决操作性创造力7环境条件环境风险总分备注　　评估签名（签名）：　　　　　　　　　　日期：

liuyu11a

找IPE很久了，希望能找个很全的，详细讲解，可以操作的。难找啊

starroon

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