【连锁企业营销学】精选案例

徐老师

永和豆浆

永和豆浆不像其他合资企业那样，先在大陆投资设厂，而是先将服务行业的连锁店引入大陆。该集团总经理林建雄说，作为一个生产性企业，其产品的销售渠道是最重要的，特别是一个具有广阔市场份额的销售渠道。有了渠道才能带动生产。永和豆浆选择建立自己的销售渠道，相当于为产品铺路。     “想喝豆浆时，很容易会想到永和豆浆，但是想吃中式正餐时，‘近代食堂’这个品牌肯定还比较陌生，但也许不久后，消费者就会熟悉它。”台湾永和豆浆国际连锁集团(下称“永和豆浆”)总经理林建雄说。     以连锁店切入大陆市场     1999年之前，当“肯德基”、“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。 时隔6年后，目前永和豆浆在祖国大陆的店面总数已经达到150余家。其中包括15家直营店和130余家加盟连锁店。去年，这些店的总营业额已经达到4亿元。     “我们最初是以快餐连锁店的形式进入祖国大陆市场。”林建雄说，这是永和豆浆进入祖国大陆时很重要的一个策略，因为祖国大陆拥有爱好豆浆的文化传统，因此其市场空间是非常广阔的。     祖国大陆人口近13亿，各省市人口少则百万，多则几千万人，虽然市场早已从卖方市场转变成为买方市场，传统的餐饮行业已达到了空前的繁荣与饱和，但在其背后仍然潜藏着商机，在林建雄看来，那就是健康速食。     随着中国经济的发展，人民物质生活水平的提高，中国人不再只满足于温饱的生活环境，而是越来越讲究生活的质量，如用餐时注重用餐环境，注重食物营养的搭配，注重饮食的健康卫生状况。所以中式快餐本着特有的优势成为了拥有巨大潜力的种子市场。     “当我们意识到了大陆市场发展的潜力时，我们在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店。确立了以祖国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。”林建雄说，尽管那时永和豆浆已经在世界市场小有名气，其商品及连锁店已经行销到亚洲、北美洲、南美洲等20多个国家和地区。     林建雄表示，如果以每30万人口设一家标准店，全中国约可设4300多家永和豆浆店，平均每店每年营业额达200万~400万元，预估可创造百亿的市场消费量，其市场发展潜力可见一斑。     服务业带动制造业     从永和豆浆的发展历程来看，在最初发展的几年时间里，永和是以工厂量产永和豆米浆为主，在台湾地区陆续建立了符合食品GMP规范的加工厂，生产成品如豆浆饮料易拉罐等产品是其主营业务之一。     但永和却不像其他台资企业一样先在大陆投资设厂，而是先将服务行业的连锁店引入大陆。除了看中大陆拥有广阔的餐饮服务市场外，永和豆浆有自己的想法。     对此，林建雄解释说，作为一个生产性企业，其产品的销售渠道是最重要的，特别是在一个具有广阔市场份额的销售渠道。有了渠道才能带动生产，为了公司能够更长远、更稳定的发展，我们选择建立自己的销售渠道，这相当于为产品铺路。     林建雄认为，按照永和豆浆在大陆市场发展中式快餐连锁店的速度，不出几年，产品销售就会很顺畅，通过这些连锁店可以迅速地把产品传递到每个消费者手中，进而带动永和豆浆的制造工厂的发展。     永和豆浆目前已在大陆投资建立了3家食品制造厂，分别位于上海、天津和黑龙江，正在建设的还包括与南通启东合资合作的启东永和豆浆PP+罐装系列产品生产线。     林建雄说，相对于投资收益来讲，投资连锁事业的现金流更充裕。如果有几千万元的资金，也就只能投资一个工厂，但要是投资连锁店的话，就可以投资几十家，而且投资回报也比工厂快，所以公司在一开始的时候就把资金主要投于发展连锁事业。     “今后永和豆浆还将把更多在台湾地区已经成熟的产品引入大陆，而在大陆的150余家连锁店就是这些产品最好的销售渠道。”林建雄说，关键是要借用这些渠道，借服务业来带动制造业，实现服务业和制造业的互动，从而带动永和豆浆整个豆制品产业链的发展。     “当然，现阶段公司的重点还是豆浆连锁店，只有主业发展得更稳定、更牢固，相关产业的发展才能更健康。”据林建雄介绍，公司已经制定了详细的发展规划：在未来3年内，餐饮连锁店数目要达到500多家，未来10年内，达到1000多家连锁店。     为了实现这些目标，永和豆浆把祖国大陆市场分为四大区域，华东、华北、华南和西南地区，并确立以华东和华北作为重点发展区域，进而带动西南地区的总体发展策略。     “也就是说，今后在中国，从南到北、从东到西都会有永和豆浆的招牌。”林建雄说。 “百分女人”化妆品连锁店     “百分女人”从一个几节化妆品销售专柜发展到目前在全国已经拥有300多家，在化妆品连锁行业内是一个奇迹，在惊叹它的专营店连锁加盟经营的速度之外，也在沉思；“百分女人”的化妆品连锁加盟经营店的模式，是建立在专业线产品与日化专营终端的基础上定位的；店面品牌结构的控制及采取何种的盈利模式在区域市场形成核心竞争力？为此我们也来了解下百分女人的几个重要的发展历程中的市场营销案例：     一、“百分女人”的连锁机构主要是把握了终端市场的诉求，除了在方向进行战略调整，其次在操作模式也把“资源整合＋品牌文化＋服务”定为自己在连锁加盟的一种特色：     我国的经济第一阶段是追赶型的经济，市场变化是跳跃性的。“百分女人”的成功的关键之一，是从连锁模式操作至今，始终深入第一线，观察市场的变化，力求准确把握前进方式。前几年是中国化妆品风起云涌、快速变化的一年。口服精油、金丝植入被封杀，祛斑、丰胸、减肥被禁止电视直销，SK-Ⅱ从中国市场全面撤出。2006年的冬天似乎感觉特别寒冷。美容院往何处走，化妆品店的方向在哪？正是在这个时刻，“百分女人”从中看到商机，从而奠定了以长江三角区，华东地区为圆点辐射全国的战略思路：     1．美容院品牌知名度不够，顾客认知度不够，顾客严重流失。     2．日化店，消费者无法仅从外观、包装上准确判断，产品价值感，而美容院＋专营店（连锁加盟模式）的售后服务可以增加消费价值，能够非常明显的提升销售，带来更多的利润，同时解决了在零售店最难控制的顾客停留时间。     3．专营店重视的是品牌，美容院重视的是服务，品牌+服务是现阶段较完美的组合。在目前专业线和日化线产品界日渐模糊的今天，“百分女人”认为连锁加盟已成为必然趋势，一种潮流、一种模式。     二、百分女人连锁机构在行业内的良好的口碑与诚信决定了方向正确，品牌为主的策略；     百分女人在化妆品连锁行业里已成为一个品牌。也是其成功的必然，目前，前店后院加盟模式的战略，进一步奠定了百分女人在市场战略的优势，而且在未来的竞争中这种优势还会进一步发挥更加强大的威力，因此在产品整体运作的策略上还需要有更多的创意来延伸品牌的建设，如在市场的加盟方式上运用了从“点到面的加盟管理模式”。     1．“百分女人”的整店输出的视觉系统、导向进行市场开拓辐射管理。     2．启用“家族模式”的加盟形式，如：家族人员运营，感受到规模与利润后，就发展身边的亲人、朋友运营合作，曾经在苏北区域连锁加盟模式到达20多家的加盟店合作。     三、“百分女人”在近几年的发展思路与战略眼光，用行业术语来形容百分女人就像化妆品连锁经营的一匹“黑马”，能够在华东乃至于整个行业内影响巨大，这和它高度的战略意识与其独特的经营模式有很大的关联，现就“百分女人”的品牌设计与维护划分为以下几个部分分析：     做消费者放心的产品，根据市场的信息而做相应的策略：     1．“百分女人”在努力打造化妆品连锁企业的形象的同时，也在注重于其经营产品的内涵，从店的产品，就可以了解，在产品的现在上布但注意产品的的品质含量，也在规划和国内化妆品生产厂家的合作都选择有多年生产实力的化妆品企业合作，如：的国内2～3线品牌还有自然堂、埃顿.雪雅、等品质俱全的大众喜欢的产品，这也是品质决定了与百分女人加盟合作经营者的忠诚度的一个重要因素。     2．百分女人在化妆品行业飞速变化的今天，常以“心态变、规则变、行为变”的服务与加盟经营者的责任高于泰山的态度永远放在第一位是其成功的关键所在。     3．“百分女人”在品牌的运营策略是其成功之一，在渠道的管理与品牌的定位上着重了以创新思路，“百分女人”在创业的初期阶段，网络的与渠道的建立几乎可以用倍增的来形容在2003年就达到100多家各类加盟网点，其市场网点的占有率虽然在逐步扩大，但是利润没有增加。     4．“百分女人”先渠道建设后品牌的模式，促进加盟商（业主）的信心，就其在近段时间加盟的12家专营店中，其中在开店后的12个约后又开了第二家连锁店，有6位加盟经营者开第3家店，有24位加盟者是通过品牌的影响力来需求合作，这充分说明百分女人在先稳抓渠道建设在宣传品牌的谋略，已完全将百分女人加盟店的渠道效应、品牌效应显现出了，使其起到良好的口碑宣传，提升品牌知名度。     连锁加盟店在思路要求上要有远景的规划，打造坚固的运作团队体系，也具备了波涛汹涌的化妆品连锁市场中翱翔的资本！只要化妆品连锁企业秉承的核心服务机制以及诚信的市场理念规模肯定是越做越大。“百分女人”的成功模式是行业内的一盏亮灯，它也告诉连锁行业的从业者，只要把握机会、坚持也就会成功！ 苏宁电器     苏宁电器是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。     苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入g股时代。2005年上半年在国家商务部统计的中国连锁三十强企业中，苏宁电器销售额达178亿元，位列前三强。     由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2005年8月，世界品牌实验室评定“苏宁”品牌价值64.55亿元2001年、2003年先后两次被中国企业联合会评选为中国最具影响力的十大企业2005年9月，国家统计局在人民大会堂举行“第五届中国大企业集团信息发布会”上发布的“2004年中国1000家最大企业集团”名单中，苏宁电器排名92位成为唯一进入前百强的家电连锁企业10月，苏宁入选爱国华人商会世界著名企业联盟、美中经贸投资总商会、全球华人品牌推选科学研究院、全球华人名牌网等机构联合推选的2005年度中国著名品牌200强。12月，苏宁又成为国内首家通过iso9000服务体系国际质量认证的家电连锁企业。公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉。     至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。     做百年苏宁，国家企业员工，利益共享，是苏宁的企业价值观。苏宁创建10多年来，累计纳税10多亿元，社会公益捐助数千万元。近年来，苏宁先后为抗击非典、社会福利、教育事业、体育事业、环境保护等捐资，承担起一个企业对社会发展应尽的职责。     服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力     苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。上市以来，尽管公司股价已经实现了3年30多倍的较大涨幅，但我们认为，苏宁未来的成长空间依然很大，套用苏宁总裁孙为民的话，“苏宁才刚刚步入青壮年时期”。     从传统家电向消费类产品转型，在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。从2007年到2010年，中国也将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码dv和数码dc销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3c消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。     尽管过去五年苏宁3c产品销售额的复合增长率达到了75%左右，销售结构中的比重也达到了27%左右，但到目前为止公司的市场份额依旧很低，仅有2.7%。近两年来苏宁将3c产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3c产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。     提升与供应商的关系，上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确地把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。     借助自身的信息平台，苏宁还与相关厂商实现信息互通。以it产品为例，公司与主流厂商之间的合作已经实现了向b2b(厂商直接供应)模式的转变，目前已与众多厂家建立起直供的关系。     这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。     随着观念和技术的不断进步，苏宁电器上市三年来斥巨资打造的信息化平台开始在供应链整合中起着越来越重要的作用。继２００５年开始苏宁与主要家电供应商实施大规模ｂ２ｂ对接后，近日苏宁又与其销量最大的合作品牌——海尔开创了全新的ｅｃｒ（高效消费者响应）合作模式。７月１６日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署了具体的ｅｃｒ合作协议，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。     ｅｃｒ是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ｅｃｒ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。ｅｃｒ战略涉及的有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入４个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化、利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策、产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等内容。“而这些，恰恰是苏宁和海尔都想做的，也是整个中国家电供应链想做却还未做到的。”苏宁电器副总裁金明表示。而周云杰则透露，虽然之前关于厂商供应链合作的各种模式频频见诸报道，但实际上从未真正深入核心，没有建立组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系的话，所有的操作模式都更多停留在“概念化合作”。此次双方开始的ｅｃｒ合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。