【2009国家级战略管理学教学案例】战略实施与控制

徐老师

教学内容与方法
一、教学要点
（一）战略实施与控制的基本问题
战略实施是指通过战略性变革，辅以严密的控制手段将战略计划转化为具体行动，达到战略计划所要求的各项目标，最终达到全局制胜的动态过程。
1. 战略实施的内容
战略实施几乎牵扯到组织运作和管理的所有方面，战略实施的具体内容包括以下方面：
（1）计划。需要战略的制定者编制战略实施计划，从而清晰明确地向组织内其他成员传达战略指令。战略计划就是将战略分解为（转化为）重大方案和项目、政策和预算、职能层战略等。
（2）建立适当的组织结构。实施战略所需的活动、方案和项目的职权及责任应该在组织单位和相应的人员之间进行分配，同时使这些活动和职责在协调的基础上得到适当的控制，从而形成有机的整体。这就是新的组织结构应具有的功能。
（3）编制预算，配置资源。以战略目标为重点配置资源，保证优势资源向具备竞争优势的战略目标合理倾斜。
（4）营造有利于战略实施的文化氛围。每个公司都应该通过调整文化或重塑文化来寻求战略与文化的协调一致。
（5）适当激励，发挥战略领导的作用。在战略实施时，有必要对管理者进行动员和激励，使他们能够准确地向下属传达组织的战略意图，并且以身作则、不遗余力地推行战略计划。
（6）控制。不仅要关注组织内部资源的变化，还要考虑外部环境的变化，并据此及时调整战略实施方案，使企业朝着预定目标前进。
2.战略实施的模式
（1）指挥型。企业管理人员运用严密的逻辑分析方法考虑战略制定问题，高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动，而自己并不介入战略实施。
（2）变革型。企业高层管理人员重点研究如何在企业里实施战略，其角色是为有效实施战略而设计适当的管理系统。
（3）合作型。负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法等方法考虑战略制定与实施问题，最终形成的战略将是集思广益后的成果。
（4）文化型。高层管理人员的角色就是指引总方向，将企业基层员工也包括进来。
3.战略控制的层次与原则
战略控制为企业提供了一种管理机制，通过监控整个实施过程，把不确定性因素的影响限定在一个可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略目标前进。
（1）控制的层次。企业组织中的控制可以分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次，均涉及组织中的所有机构和部门，只不过侧重点不同。
（2）战略控制的原则。包括：确保目标原则；系统性原则；适度、适时、适应性控制原则；例外控制原则；激励性原则；信息反馈原则。
4.战略控制的方式与过程
（1）战略控制的方式。是指在战略控制过程中，战略管理人员所采用的控制手段和方法。以战略实施为时间参照系，可以把战略控制的方式分为事前控制、事后控制和过程控制三类。按照控制所涉及的内容分类，企业组织中的战略控制有五种方式：财务控制；生产控制；营销控制；质量控制；成本控制。按照战略控制主体的行为方式，可以把控制方式分成“无为型”控制和“开关型”控制。
（2）战略控制的过程
战略控制关注战略实施的有效性、战略前提制定的可靠性、战略方案修正的必要性与优化的可能性、战略方案重新进行评价的必要性等问题。

1.公司治理与战略实施
公司治理有广义与狭义之分。广义的公司治理是用于处理不同利益相关者即股东、贷款人、管理人员和普通职工之间的关系，以实现企业经济目标的一整套制度安排。
公司治理结构的重要意义就是制定各利益相关者在利益争夺过程中的规则，而这一规则会直接或间接地影响到战略的制定、实施和控制。股权结构对战略目标的制定有直接影响；决策结构对战略领导者的参与程度具有重要影响；监督结构对战略实施过程有监督作用。
公司治理结构对组织战略实施过程有重要作用，但却不能直接作用于组织战略，需要通过董事会、经理层、经理人市场等实实在在的治理机制实现与战略的联结。
2.战略与组织结构的关系
战略的有效实施必须有适当的组织结构与之相匹配，战略与组织结构的匹配程度直接影响战略实施的效果和效率。钱德勒认为，组织结构追随组织战略----组织结构随着战略变化而变化。但人们也认为，结构不仅追随战略，还会影响战略。
3.组织成长与战略变迁
随着组织向生命周期的下一个阶段演进，战略、组织结构、文化和领导风格等都应该遵循一种相对可以预见的规律演进。
4.组织结构的战略创新趋势
为了适应全球化竞争与合作的趋势，组织越来越多地呈现出扁平化、柔性化、快速反应、快速学习等特点。
（三）企业资源的战略配置
资源的有效集结和合理配置是企业战略实施的基础，这是战略领导者的重要任务之一。
1.企业战略资源的特点
战略资源有不同于普通经营性资源的特点：独享性；稀缺性；耐久性与成长性；价值性；难以模仿。
2.企业战略资源配置的特点
战略资源的配置具有不同于一般经营性资源配置的特点，更能体现出战略管理与经营管理的差别：以企业的战略任务与战略目标为核心；以培育竞争优势为导向；战略资源配置周期长，不确定性因素多。
3.信息资源与信息技术的战略意义
信息是企业进行决策的依据，也是企业可持续发展的保证。信息技术的应用使得企业生产、沟通和企业连接的性质发生了重要变化，企业通过应用信息技术可以获得一定的优势，它对于企业具有重要的战略意义。
（四）组织文化与战略实施
1.组织文化与战略实施的关系
（1）组织文化对战略实施的正面影响。企业文化为企业战略的制定、实施与控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围，主要体现在其三个方面的功能:导向功能、协调功能以及激励功能。
（2）组织文化对战略实施的负面影响。当企业制定了新的战略，并要求企业文化与之相配合时，却往往由于企业文化的连续性和滞后性，阻碍了新战略的推行。企业文化对战略实施的负面影响主要体现在：不相容性与冲突性；不适应性。
2.组织文化与不同战略的匹配
组织文化首先应该与公司层战略，即公司总的发展方向相匹配。在职能层战略层面上应该在企业文化中强调执行，用企业文化引导员工自觉强化执行力。而业务层战略，则根据企业的战略不同而具体分析：
（1）成本领先战略的企业文化。它的文化应该是经验型的、严谨的、节俭的、控制导向型的企业文化管理。
（2）差异化战略的企业文化。应该建立具有灵活性、创造性的企业文化。
（3）集中化战略的企业文化。对员工的要求是保持现有技能,注重行为,建立知名品牌。它鼓励员工参与管理和决策,文化强调适应性,要求组织成员彼此高度的支持与信任。
3.文化变革
通过文化变革使企业文化适应新战略，而文化变革包括三个阶段：文化解冻、文化变革、文化再冻结。这三个阶段是不断循环、连续发生的，每一轮变革的结束预示着新一轮变革的开始。
4.创新与学习
（1）创新的内容。创新按照对生产力影响的方式可以分为直接影响生产力的创新和间接影响生产力的创新。其中，直接影响生产力的创新包括技术创新和产品创新；而间接影响生产力的创新包括知识创新、管理创新和制度创新。
（2）推动创新的策略。包括：树立现代意识，强调创新思维；重视企业文化，积极营造创新的环境和氛围；加快信息化建设步伐；提升企业家的人力资本；团队学习，建立学习型组织。
（五）战略领导与战略领导者
1.战略领导者的构成
战略领导者是企业战略管理的主体，是企业内外部环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的控制者和结果的评价者。一般来说，战略领导者包括企业的董事会、高层经理人员、中层管理者、战略管理部门、企业智囊团，其中最重要的是董事会和高层经理人员。
2.战略领导者的任务
战略领导者面临的任务比一般的组织领导者艰巨复杂，包括：确定战略方向；培育支持企业战略的组织文化，强化社会伦理道德；开发人力资本；开发和维持核心竞争力；建立均衡的组织控制。
3.战略领导者的能力与行为模式
（1）战略领导者的能力。战略领导者，不仅要有一般的管理才能，而且还要有较强的战略管理能力：洞察能力和独立思考；想象力和创新能力；应变与协调能力；理解和关心下属。
（2）战略领导者的行为模式。
战略领导者要搞好战略管理，还应具备与企业战略方向相匹配的行为模式。企业战略方向不同，对战略领导者的领导风格、行为特征也有不同的要求。
（六）平衡记分卡与战略实施
1.战略实施与平衡计分卡
企业战略制定与战略实施是两个步骤，人们精心制定的战略只有在有效的战略执行、评价与控制过程的保证下才能顺利实施，执行环节失败的主要原因有：战略沟通不足，共识缺乏；部门及个人目标同战略联系少；短期决策与战略相关性差；反馈及学习和战略关联性弱。
2.平衡计分卡简述
平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，就有着一般财务评估无法比拟的优点：平衡计分卡从企业愿景与战略出发，在财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的定量化绩效考核；平衡计分卡注重财务指标与非财务指标、内部因素(流程与员工创新)与外部因素(股东与客户)、驱动指标(流程管理与学习成长)与滞后指标(财务与客户指标)的平衡；平衡计分卡不仅是一种崭新的企业绩效评价工具，也是有效的战略实施和执行工具。
3.平衡计分卡制定的原则
为了把企业战略转化成平衡计分卡的评价指标，卡普兰和诺顿等人建立了三项原则：建立因果关系；确定绩效的驱动因素；同财务指标挂钩。
4.基于平衡计分卡的战略实施框架
建立基于平衡计分卡的战略实施框架可以指导企业加快平衡计分卡的导入和战略实施进度。
（1）阐释愿景。平衡计分卡能够通过对企业组织的愿景进行阐述从而在全体员工中达成共识，最终将这些愿景转化到每天的行动中去。
（2）沟通与联系。通过宣传与教育、设定目标和把奖惩与业绩评价指标相联系这三个步骤，使企业管理者和广大员工针对战略进行充分沟通与协调，并把战略与各个部门以及个人的目标联系起来。
（3）资源分配、制定行动计划与全面预算。建立平衡计分卡，迫使企业把战略规划程序和预算程序组成一个整体，从而有助于确保预算与战略的联系和对战略的支持。
（4）战略性学习与反馈。平衡计分卡能使企业不断地调整和修改战略，以随时反映企业战略性学习成果。
5.平衡计分卡促进战略成功实施的关键
为了推动平衡计分卡在我国的应用，必须要掌握成功实施平衡计分卡的关键要素：高级管理层的承诺和支持；管理层克服困难的决心；运用平衡计分卡消除职能壁垒；联系能力发展和浮动薪酬；运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整。
二、讲授方法
1.战略实施与控制部分。讲授时,最好结合管理学相关内容,比较分析与一般管理职能中的实施和控制区别，以加深理解。
2.战略与结构部分。结合钱德勒的《战略与结构》一书，以及典型企业在实施战略中对组织结构调整的实例进行讲解。
3.组织文化与战略实施部分。重点分析组织文化的作用，突出组织文化中理念文化对战略实施的影响。该部分内容可结合市场营销中相关内容进行讲授。
4.平衡计分卡与战略实施部分。在讲授时，可结合人力资源管理的相关知识，分析为什么平衡计分卡可以用于战略实施，以及企业如何将平衡计分卡用于战略实施中。
三、重点、难点、关键
重点: 战略实施与控制的过程与模式、平衡计分卡的内涵、企业文化和战略领导对实施战略的保障与推动。
难点: 战略实施与控制的过程与模式、战略领导对实施战略的保障与推动。
关键:认识战略制定后并非就万事大吉，任何完美的战略计划，如果没有有效的执行，都将起不到预期作用。因此，要深刻认识战略执行的重要性。同时，还要关注组织文化对战略执行的影响。

【案例】奇瑞公司的E-SCM战略

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奇瑞公司的E-SCM战略      奇瑞公司是我国具有自主品牌的著名汽车制造商，2006 年销售量突破 30 万辆，进入乘用车市场的四强。2001年，随着产量与销量的迅猛增长，奇瑞公司面临着新的挑战：是在原有的简单信息化技术支持下增加人手、厂房扩大简单再生产增加现有效益呢？还是进行变革，打造一个以网络信息化为基础的低成本、高效率、高附加值的模式呢？它们在吸取了先进企业的经验和教训后选择了实施电子商务战略，其目标就是要通过网络和信息技术的应用，整合供、产、销、运，提高企业的生产能力和经营效率，降低经营成本，提升客户服务能力，增强企业市场适应能力和竞争能力。     奇瑞公司的供应链是以奇瑞公司为核心企业的一个网链结构。为实现供应链集成化管理，奇瑞公司首先于 2002 年 10 月起实施了 ERP 应用，并相继实施了供应链管理系统(SCM)、物流管理系统(LMS)和分销商信息系统(DCS)，2004 年建立企业统一信息门户网站(EPS)，将SCM、LMS、DCS 与 ERP 系统集成，实现了物流、信息流、资金流的集成管理，逐步建立了以 SAP 公司的 mySAP.com 为基础平台的电子商务应用系统。      奇瑞公司实施的 SCM 并不仅仅局限于企业内部职能部门之间的协调以及企业供应商之间的信息数据交换，而是将供应链提升到参与各方的协同，包括战略规划与风险分享。为了实现与供应链成员之间的信息共享与协同作业，EPS 系统提供了如下两个栏目：     电子看板：目的是将 mySAP 中物料需求信息及时传递给供应商和第三方物流公司，要求供应商据此实施 JIT 送货。该功能参考了奇瑞公司的传统经验重新定义格式和处理方式，既有效地降低了库存，同时又避免了因为频繁送货而增加成本。     电子公告：向供应商发布公告信息或向指定供应商发布信息，支持一对一或一对多的信息发布；同时供应商也可以通过该电子公告栏向奇瑞公司反馈各类信息系统提供的待办事项、预警、Email 短讯等，支持双方协同处理相关工作。     在需求预测上，奇瑞公司向分销商提出了周计划策略；而零部件供应上采用排序供货策略，即由供应商直接将物料送入生产车间，送上生产流水线。电子商务的实施为奇瑞公司带来了明显的好处：2005 年库存占用资金比率降低了 10%；成品库存量减少 4 亿元，管理及销售费用降低了 3%；采购资金占用率降低了 10%；应收账款减少了3%；提高了生产计划的准确性及实效性，减少在线占用资金    3%；生产效率提高了 5%，销售额上涨了 100%。 思考题： (1)绘制奇瑞公司的供应链成员关系图。E-SCM的核心思想是对供应链成员实现集成管理，请阐述这种集成管理思想体现在哪几个方面。 (3)针对奇瑞电子商务战略中还存在的问题，请你提出改进建议。

徐老师

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