【2009国家级战略管理学教学案例】合作战略与战略联盟

徐老师

从独立到联合，从政治到经济，一股联盟浪潮正随着国际范围内各种力量对比的变化席卷全球。以前人们普遍认为市场是有限的，企业的竞争目标是既定市场总量下相对市场份额的最大化；今天，越来越多的企业认识到，市场是无限的，潜在的需求是无限的，潜在需求随时都可能被开发为现实需求。而通过与利益相关方的合作，尤其是通过与竞争对手建立战略联盟，是企业提升技术、开发需求，进而是增强竞争力的有效途径。本章首先说明当今时代企业之间既竞争又合作的特点，其次讨论战略联盟的基本理论以及合作战略的基本形式，最后阐述战略联盟的基本流程及管理策略。
复习思考题
1.我们在本章中对战略联盟是如何定义的？我们描述了战略联盟的哪几种功能？
2.在本章中，我们描述了哪几类合作战略，它们是如何定义的？
3.业务层和公司层合作战略各分为哪几类？
4.战略联盟的三步曲是什么？在每一步中有那些关键点？
5.合作的组织结构有哪几种？它们是如何定义的？
6.合作成功的原则是什么？

【案例】致中和：三年三步棋构筑渠道战略联盟

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致中和：三年三步棋构筑渠道战略联盟 2006-5-18 16:32:39　　来源：网络     242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。     致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。 　1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。 　致中和从1998年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。 　2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可想而知。 　而从2001年开始，致中和开始了大刀阔斧的渠道变革，采取区域特约经销商制，与经销商建立长期而紧密的战略伙伴关系，产品结构上也从单一的五加皮酒扩大到相关渠道产品多元化。而原来“一个门面坐到晚”的副食市场内的经销商因不适应发展逐渐被淘汰，取而代之的是具有区域终端紧密关系的革新型经销商。目前也以浙江省为例，在产品从一个增加到五个的前提下，致中和的一级经销商也不过七十来家。 　从2004年开始，致中和高层更以一个三年的规划，期望建立一个覆盖华东，华南，大西部、环渤海区域、进而渗透全国的特色快销品战略渠道联盟。2004年开始的央视广告和2005年9月即将开始的央视一套黄金广告，将为致中和这一渠道规划提供空中支援。 三年规划，三步举措，为致中和构筑全国渠道战略联盟提供强力保障。 　第一步：建立长期战略合作，厂商各献优势。 　致中和认为，厂商的资源的优劣不同和互补性，决定着厂商合作的权利和义务，任何以单方的厂家操作市场或全部以经销商操作市场都将会浪费太多的现有资源。经销商的最大优势是区域的渠道关系和本地的市场经验。而厂家的优势在于产品、品牌与市场的整合能力。这两种优势的合作才是市场营销的最大杀伤力，而且这种合作会随时间越长而更加熟练和紧密。 　2005年，致中和的招商广告提出的就是“开朝元老级”经销商，所谓开朝元老，其意即是在全国新市场区域，致中和所有合作的经销商都是建立在一种长期的战略关系基础之上（除非主观意愿或出现重大过失），一旦双方这种关系确立，则意味着经销商有更优越的保障和稳定性进行区域开发，这一区域相当于成为了经销商经销致中和产品的自留田，致中和的新品在与经销商渠道资源相一致的情况下，将源源不断地优先与战略伙伴建立关系。致中和把这种合作关系称之为“结婚”，“执子之手，与子偕老”。 　而这样的经销商必须在营销理念上、优势资源上、渠道关系上与致中和十分匹配，新市场真正符合这种要求的经销商并也不是十分的多。在这一点上，致中和坚持宁缺勿滥，如果在某些地区未能物色到优秀的经销商，致中和不会仓促进入，而宁愿选择放弃，就算前期浪费大量开发费用也在所不惜。 　一段时间以来，关于经销商的未来角色及发展趋势，行内讨论很多，一种主流的看法是这种处于中间状态的经销商由于受到厂家和终端的压力，将趋于分化和消亡，这种观点一度十分流行，特别是常常被厂家利用于恐吓经销商。致中和认为，在目前中国的特殊国情下，经销商在中国还将会长期地发挥重要作用，特别是在商品过度的今天，具有市场策划能力和优秀渠道操作能力的经销商还会发挥越来越主导的作用。未来的中国市场竞争，谁拥有良好的渠道资源和品牌能力，谁将会在竞争中趋于主动，而厂商的关系也将回归到各自原有的本色，各自发挥其优势范围内的主导作用。 　第二步：特色产品套餐组合，构筑合理的产品结构。     一直以来，经销商心理最欢迎的产品当然是全年都旺销的产品。然而这样的产品基本上很少甚至没有，这样的心理作为厂家也一样。致中和意识到这里面的机遇方向：产品不能全年两旺，但合理的产品结构可以弥补单一产品的这些缺陷。     以五加皮酒起家的致中和，始创于1763年，一个长三角区域性冠军品牌，以生产和销售致中和五加皮酒而在行内成名，2003年致中和的香红黄酒以其独有的产品包装和文化理念，成为中国最具特色的黄酒品牌之一，成为黄酒企业的一匹黑马；2004年推出的每日养身酒以做餐饮为主，掠去了劲酒相当的份额。 　致中和如今的产品结构已经不可与往日相比。五加皮酒、每日养身酒、香红黄酒构成下半年酒类产品的旺销铁三角；罗汉果饮料、龟苓膏二个产品构成了夏季凉品的高峰。上下半年的产品销售时机基本趋于平衡。 　2005年对于致中和来说是一个战略年，2005年的致中和动作不断，先是以近5000万的代价成为2005年度央视中标的一匹黑马，9月份全面投放，欲借助央视这一载体建立全国性强势品牌；接着，他们又宣布进军凉饮料行业，以一个非常具有差异化的产品——罗汉果饮料切入；几乎在同一时刻，他们又宣布进军龟苓膏行业。 　罗汉果是一个清凉饮料，类似于王老吉凉茶，但又不完全等同于凉茶，而是介于凉茶和功能果汁饮料之间。这种与凉茶若即若离的产品定位，表明了致中和对市场的深思熟虑后良苦用心。龟苓膏，一个两广成熟的特色产品，如今正向全国漫延，如今正处于建立全国品牌的机会。 　产品结构的丰满，让致中和的高层信心十足。据一手引进龟苓膏的致中和副总经理兼销售总监杜新跃介绍：“龟苓膏在两广及港台澳已经非常成熟，并且已成为年轻男女的时尚小食，加上其近八百年历史的生命力，我们相信龟苓膏与致中和绝对是一种完美的结合，致中和需要的也是这样一种有特色、有内涵的产品来丰富我们的品牌。致中和全国特色产品渠道平台的建立，相信我们丰富而又四季平衡的产品结构将对经销商更具吸引力”。 　对于产品结构的丰满追求，致中和董事长白智勇先生说得很明确：“在致中和，我们这几年一直在为品牌建设准备两件事，一件是产品的结构丰满和平衡布局，这件事到今年初我们基本完成了雏形；第二件是全国战略的布局，全国营销队伍的建设我们已基本形成，除长三角外，珠三角、环渤海、大西部是全国市场的战略要点，在产业结构的布局上，龟苓膏只是我们走出的第一步。黄酒不是我们的终极目的，龟苓膏也不是，致中和的终极目的是要建立专业的“草本调养专家”形象，只要是符合这个要求的产品，都可以把它整合到致中和的全国生产基地和全国销售渠道中来，以完善致中和的产品结构”。 　第三步：贴身式营销服务，全程扶持经销伙伴。     致中和的营销模式，是一种贴身式的营销服务模式，所谓贴身式，就是全程的渠道协助开拓与市场拉动支持。致中和认为，在品牌和产品建设上，厂家的作用无可厚非地处于主导地位，在渠道和市场拉动建设中，作为厂家也应该发挥重要的作用，只有厂家的全程参与，才能设计出一个符合产品特色的渠道和对应产品的市场拉动模式。 　致中和历来注重品牌建设，近年来每年投入到广告上的资源就达几千万，7年来在广告的投入上已经达到了2亿多元。央视2005年9月开始的《新闻联播》前后黄金广告段位投放就达近5000万元。除了中标段外，根据突发事件还可追加配套广告投入，进行事件营销传播。现致中和龟苓膏正在湖南卫视“超级女声”投入广告就是致中和参与全国性事件营销传播的一个案例。 　地面上，致中和根据区域规划，基本上每导入一个重要地区，就会在当地配套建立营销服务机构，组织优秀的业务团队，配合战略经销伙伴作渠道指导、制定市场启动方案、进行市场拉、组织促销动活动，共同操作市场、启动市场，避免经销商单打独斗。待市场趋于成熟，然后把市场的主要维护工作交给经销商，而当地办事机构转变为市场管理和协调维护为主，所谓扶一程、送一程。 　事实上，致中和自1998年以来一直以此模式开发市场，获得了巨大成功，就是在长三角致中和最成熟的地区，致中和的各地区营销服务办事处一直到今天都在发挥巨大的作用。全程贴身式的营销服务、当地经销商的优势互补，加上致中和产品线的不断丰富，这种模式已经越来越显示出它强大的市场开拓力和生命力。特别是在新产品导入阶段更显优势。 　242年的品牌文化，正在释放无穷张力。致中和，中正和谐之境界，不偏不倚，亦即和谐。 　致中和的无限内涵以及其统括中华传统文化的精神，为品牌赢得无限张力，《中庸》第一章开篇曰：“不偏之为中，不易之为庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。”“喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”，这就是致中和三字的渊源。 　现在，致中和“百年草本调养专家”的定位，为致中和各色渠道产品的包融打开一扇宽广的窗户。据悉，在稳步拓展长三角区域的前提下，致中和渠道联盟目前在珠三角，两湖、华中等地已形成较紧密的覆盖。我们相信致中和的“全国特色产品渠道战略联盟”必定会获得非常成功。 思考题： 1.致中和为什么选择和渠道经销商实施战略联盟而不是兼并收购？请分析在什么情况下企业能够在与渠道商的联盟中占主导地位？ 2.为什么致中和拥有二百多年的历史却在近几年才获取突飞猛进的发展？

徐老师

教学内容与方法
一、教学要点
（一）合作竞争时代的来临
大致从20世纪80年代中期开始，合作战略越来越多地成为企业获得战略竞争力的一种新手段，人们把这一趋势称为“企业合作”。原先的主要竞争对手都纷纷合作，形成战略联盟，来增强自身的实力。互联网的出现为有效战略联盟的形成提供了有价值的媒介。
（1）全球性市场使得合作战略成为为客户服务必不可少的工具。
市场需求的趋同，使得越来越多的产品能够以相同的方式销往世界各地。这为跨国公司的国际标准化提供了可能，也使得国际经营的一体化不断延伸。技术的迅速扩散使时间成为全球战略中更关键的因素。
（2）网络化组织从空间和时间上根本改变了传统的社会信息交流方式，创造了一种全新的组织形式——网络化组织出现，其特点有：结构灵活性；工作协同性；信息共享性。
（3）学习型企业带给我们一种观念上的改变，使企业可以针对外部挑战和机会，根据自己拥有的资源和技能，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足，建立独特的能力进而形成竞争优势。获取知识形态的核心竞争力正是知识经济时代建立企业联盟的主要动机之一。

1.战略联盟的概念
战略联盟（Strategic alliances）就是企业之间形成的一种合作伙伴关系。这种合作伙伴关系使联盟成员的资源、能力和核心竞争力能结合在一起共同使用，从而使两者在设计、制造、产品和服务提供上获得共同利益。
2.战略联盟的形式
战略联盟是企业合作关系的外在表现，它主要有三种基本形式。
第一种是合资，即两家或更多企业拿出它们的部分资产来共同成立一家独立的企业。合资对于建立长期合作关系和共同分享成员企业内部的新技术是非常有效的。第二种形式是参与式资产战略联盟。在这种方式中，一方企业持有另一方一定比例的股份，在此基础上共享彼此的资源和能力。第三种形式是非资产战略联盟，它是通过企业间签订合作协议而不涉及资产的方式来实现的。
3.战略联盟的功能
不同行业的战略联盟具有不同的动机，其功能主要有：
（1）实现战略目标。战略联盟以一种全新的思维和观念为企业的扩展以及全球战略目标的实现提供了途径。
（2）提升竞争力。企业可以通过建立战略联盟扩大规模，在一定程度上制约并削弱对手，使公司处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终提高竞争能力。
（3）开拓国际市场。对于那些刚刚开展国际业务的中小企业来说，以联盟形式向海外扩张更为切实可行。还有助于迅速形成适应当地环境的管理方式和企业文化，为企业的进一步发展奠定基础。
（4）获得规模经济。通过建立联盟，可以使企业相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥。
（5）防止过度竞争。企业之间建立战略联盟，加强合作，可以共同理顺市场，维护竞争秩序，防止过度竞争。
（6）降低经营风险。企业建立战略联盟，共同投资、共担风险、共享成果是降低风险的一条有效途径。

1.业务层的合作战略
企业业务层的合作战略主要有四种形式：互补型战略、竞争减少战略、竞争应对战略以及风险减低战略。
（1）互补型合作战略。企业之间在业务层面形成互补型合作战略，是指两家企业力图将彼此的资产通过互补的方式结合在一起，从而更好地利用市场机会创造新的价值。互补型合作战略包括纵向互补联盟与横向互补联盟。
纵向互补型战略联盟是企业之间同意将其在行业价值链不同位置上的技术和能力进行共享而形成的。企业之间形成横向互补型战略联盟意味着合作者同意共享彼此的资源和能力，从而在价值链的同一层次创造价值。
（2）减少竞争的合作战略。避免过度竞争的一种方式是默契垄断合作，或相互克制，在某些市场或行业中可以通过卡特尔实现。但是各国往往针对此种现象制定了相应的法律措施。
（3）应对竞争的合作战略。为了应对基于网络运作的企业带来的更为激烈的竞争，一些食品公司正在与互联网企业结成联盟。
（4）降低风险的合作战略。战略联盟有时被用来在短周期市场环境中规避风险。
2.公司层的合作战略
如果战略联盟的形成是为了促进产品及/或市场的多样化，那么这样的战略联盟就被称为公司层合作战略。公司层合作战略包括多元化战略、协同效应战略和特许经营。
（1）多元化战略联盟。多元化战略使企业可以在不并购其他企业的情况下进入新的产品或市场领域，这一联盟可以提供并购所带来的潜在协同优势，但没有并购那么大的风险，同时更具灵活性。
（2）协同效应战略联盟。协同效应战略联盟可以为两家或多家企业带来由于业务范围扩大而产生的规模效应，通过在合作伙伴间多种功能或业务间的协同效应创造价值。
（3）特许经营。特许经营是两家在法律上独立的企业通过和约确定下来，在一定时期内，其中一家企业（授权企业）允许另一家企业（被授权经营企业）销售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业活动。特许经营的成功与否取决于企业是否有能力通过组成多个战略联盟获得规模效应，以及这些联盟在其各自的市场共同竞争时获得竞争效率的能力。
3.国际合作战略
除了国内企业间的战略联盟，在总部设在不同国家的跨国企业间也有业务层和公司层上的合作，其形成的部分原因是企业全球化经营趋势。 采用国际合作战略的原因：首先，跨国企业的经营业绩一般会比局限于国内业务的企业出色。其次，当企业在本国范围内通过并购或联盟获得的发展机会很小时，企业会考虑采用国际合作战略。再次，企业选择国际合作战略的原因是与各国政策相关的。最后，通过采用国际合作战略在目前迅速变化的市场环境下完成自身的转型。
4.合作战略的优势评估
（1）业务层合作战略的竞争优势评估。不同的战略联盟会带来竞争上的不同效果。
（2）公司层合作战略的竞争优势评估。公司层合作战略可以帮助企业创造价值，但也存在风险，主要表现在：第一，企业合作战略必须有强有力的管理机制来保证它真正符合投资者和其他利益相关者的利益。第二，它可能是建立在两个企业某些高层管理者之间错综复杂的关系网上的，这可能会使联盟随着管理者离开而消亡。
（3）国际合作战略风险评估。如果这一联盟要求成员企业迅速得到回报，那么该联盟成功的可能性就比较小。

1.联盟三步曲之一：相识
战略联盟的成功与否在很大程度上取决于合作伙伴的正确选择，因此必须理智和现实。
（1）企业自身及其环境分析。包括财力资源；物质资源；技术资源；人才资源；信息资源。
（2）联盟对象选择标准。判断战略联盟对象是否合适，一般从以下两个方面进行分析：
其一是要看该企业加入联盟之后，对联盟和该企业的发展是否有益；其二是要看该企业加入联盟后，它通过联盟所得到的利益是否明显大于其为此所付出的代价。
应考虑的标准包括：优势互补；实力相当；具有兼容性，情投意合。
2.联盟三步曲之二：相恋
在确定了联盟成员以后，联盟各方应当共同讨论、制定并签署正式的联盟协议书。而能否进行双赢谈判是获得有效联盟协议的前提条件。
（1）双赢谈判的关键，包括赢得好感；提供多种方案供对方选择；集中于双方利益。
（2）海誓山盟，对于联盟协议，联盟各方都不应忽视的是，要尽可能找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如何应对。包括严格界定联盟的目标；周密设计联盟的结构；明确合作利益的管理；灵活应对重大变化；规定解散条款。
3.联盟三步曲之三：相联
（1）力争平等。联盟成员间只有平等相待，其合作关系才能继续和发展。注意以下几个方面：投入的一致性；程序的公平性；收益的对称性。
（2）寻求支持。主要包括选拔正确的领导者；建立团结的经理队伍。
（3）降低联盟风险。主要包括培育相互依赖的关系；确保联盟目标协调一致；建立分歧协调机制；让所有雇员都了解风险；避免与母公司的经营冲突。

1.企业间合作的组织
（1）联盟网络。联盟网络一般是由一国或几国中的几家或几十家公司为达到某一共同目标而组成的集团。集团中各个成员公司的规模、经营重点可能各不相同，各个成员公司都在联盟网络中为着同一目标而发挥自己的作用。
（2）X和Y联盟。X联盟指的是垂直联盟，即联盟成员在某一生产经营活动中的价值链承担不同环节的联盟。Y联盟是指水平联盟，是联盟成员在价值链中承担相同环节的职能而相互配合建立的联盟。
2.合作成功的原则
根据大量的实证调查研究，合作战略要想获得成功，一般应遵循以下原则：选择并确定合适的联盟伙伴；明确战略目标，各方的责任、义务和权利；建立良好的伙伴关系，融洽、信任、平等的合作关系；联盟各方保持必要的弹性，根据市场变化和各方变化进行调整；坚持竞争的作用。
3.合作中的诚信
联盟中的诚信主要基于两个方面：能力和愿望。能力方面的诚信是指：联盟企业相信其联盟伙伴有能力完成其义务并且对联盟做出其应有的贡献，体现了诚信中理性的一面；愿望方面的诚信是指：相对于其自身的利益，联盟伙伴会更关心联盟的利益，这体现了诚信中感性的一面。
4.合作中的文化管理
合作中的文化融合应注意以下三项基本要求：第一，保持伙伴间的地位平等。第二，求同存异。第三，保持高层管理人员的合作。
二、讲授方法
1.企业合作竞争时代的背景。讲授时,最好结合市场营销、学习型组织等相关内容,指明当今时代合作竞争的特点。
2.企业战略联盟的基本理论部分。结合国内外进行联盟的企业实例，重点说明战略联盟的涵义、作用。可以进行课堂小讨论，分析为什么有些企业选择进行联盟而不是并购来获取企业发展。
3.合作战略的基本形式部分。重点分析业务层和公司层合作战略的基本形式及其特点，可结合企业合作的案例进行分析。
4.战略联盟的步骤部分。结合经济法、风险管理等内容，对企业如何选择和进行战略联盟进行分析，突出联盟中应该注意的问题和企业从联盟中能够获取的收益与风险。
5.合作战略的管理部分。强调企业的诚信以及合作中的文化管理，可通过举例分析的方式讲授，以加深理解。
三、重点、难点、关键
重点:战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势。
难点:战略联盟具体形式的选择及风险控制。
关键:认识战略联盟也是企业发展的一种方式，但这种方式与企业其他发展方式具有很大的不同，可以使企业快速获取某些单靠自身难以获取的经验、技能以及管理方式、方法。但合作战略也具有一定的风险，如果管理不慎，不但获取不了预期的收益，还可能会损害企业的能力。另外，由于合作目的的不一致和对于合作收益的评价不同，合作很容易失败。

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