[清华HR讲义]《战略性薪酬管理》

徐老师

战略性薪酬管理
【学习目标】通过本章的学习，使学生认识战略性薪酬管理与企业经营战略之间的关系，掌握战略性薪酬管理的基本内容，了解战略性薪酬管理与组织文化的联系，理解战略性薪酬特点及其对人力资源管理部门的要求。
【关键概念】战略性薪酬管理(strategic compensation )
企业战略(enterprise strategy)
全面薪酬战略(total compensation strategy)

【引导案例】难题：企业转型路上“薪”事重重
薪酬不是万能的。如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。
“转型过程中，虽然我们薪酬的管理原则是不变的，但在处理问题的时候，需要时时根据市场的变化、行业的变化来做调整，这其中确实存在很多难题。”李军林先生所在的企业为食品饮料行业的佼佼者，经历了国有企业到民营企业再到现在的上市股份制企业的转型过程，对“薪”难题深有体会。
转型是2002年中国最大的国情。转型过程中薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经济增长速度；金手铐生锈；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。
难题一：年薪缺乏竞争性令优秀人才却步
南方某城市曾组织三十多家大型国企公开招聘，推出包括公司副总裁、总经济师等六十多个高等职位，然而招聘出人意料地遭遇尴尬，与主办者的初衷大相径庭，应聘者寥寥。尽管不少企业都许诺有大量浮动薪金，但年薪不高是让人却步的主要原因。
企业在转型的过程中需要引进各类优秀的经理人，但很显然中国职业经理人得到的基薪部分在全球甚至亚洲偏低。用友请一个职业经理人用500万，中国一般企业的经理人拿多少，一年几十万元已经非常不错了，出现这种原因，是因为中国经理人大部分处于低端市场，供过于求，而高端的受过很好教育的，特别是具有跨国公司经验的，极其短缺。
“你给他20万，觉得已经非常不错了，但人家那个地方给他40万，你就招不到这个人。这是个供求的反映，外企凭借雄厚的资金、科技优势和国际背景，对优秀人才开出丰厚的年薪、股票期权、培训学习、出国旅游等优厚条件，我们怎么办？”李先生激动地说。
一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡。每个人在市场上的价值，好似一个铜板的两面，一面是你的学历、背景、努力、能力等；另一面则是你的薪资价值。若铜板的一面重于另一面，市场就会借着自然淘汰或自然流失，来改变这种差异。
优秀人才“高回报”已经无法回避，薪酬制度改革不仅在民营企业，同时也将在国有企业内展开。企业最高管理者的基本薪资必须具有市场竞争力。这要求基本薪资需与其拥有的其他机会一致。向企业最高管理者提供基准水平的工资通常是正确的策略，可问题有没有这么简单？因为不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的专业技能并不适用于其他企业或行业；有些管理者的工作适用性则较强，能胜任各种企业的管理岗位。因此，企业在制定薪酬战略时，必须留出充分的灵活性，以适应不同的情况。
难题二：原有薪酬制度的条条框框
大部分改制前的企业，尤其是传统行业的大企业，往往已经在薪酬方面有自己独特的制度，一直以来按照流程像公式一样地做起来，薪酬体系比较僵化。某合资家电企业从事人力资源工作的张小姐讲述了这样一个故事：“一个部门经理，他的直接上司对他的薪酬不满意，要求为他加薪，但按照我们原有的薪酬制度，这是违规的。我们人力资源部门和他的直接上司都无法去打破这个规矩，最后为了几百块钱，一直申请到亚太区的总裁，问题才得到解决。这件事情让我们意识到薪酬体系非常僵化，在那种环境中，人的思维会变得现实一些，因为按照规章，如果你要有所改变，你就要上到那样一个高层去，让亚太区总裁来解决几百块钱的问题。”
张小姐所提到的现象在很多企业中仍然存在。在企业发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要因素。在企业转型的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思。
在电信行业从事管理工作的张先生也表达了自己的烦恼：“有时感觉企业转型期改变的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面还是老一套？我们感觉工作模式和管理风格等各方面都在变，但薪酬制度却没什么变化，拿工资的感觉还像几年前一样，在什么位置什么级别拿什么工资，没劲透了。”中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，像国有企业最大的问题是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公家车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”
难题三：不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向
薪酬结构包括两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作、自由度、文化氛围。
很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。只重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。
作为分管行政人事的副总经理，李军林也强调：“在企业转型时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念、文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业转型的脚步。”
虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连他基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。
在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。
而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。
陈小姐所在的生物科技企业今年加大了可变薪酬的比例，比例甚至超过固定薪酬，她的经验是：“我们认为这样能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，它可以将企业人力资源引入良性循环。我们通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。而这些对于转型中的企业是难能可贵的。”
在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。
难题四：金手铐生锈，如何激励高管？
当前世界上企业薪酬激励方案主要有风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。但期权是去年一年最大的丑闻，在经济不景气的今天，有60%的人手中的股权大大缩水。“城门失火，殃及池鱼”，安然等企业巨人的倒塌，股价的下跌让更多的股票持有者开始对此持怀疑态度。
昔日的“金手铐”已经生锈，如何更好地对高管进行激励？
持有不少股票期权的通信公司高管梁先生认为：“期权有个好处就是让你和企业的利益捆在一起，企业觉得你更能够随着企业一起发展，这个出发点是好的。但有个考验就是，你的企业是不是一个很有信用的企业，能够让大家觉得真正是很放心的。不要让大家觉得企业对自己没有任何回报。”
调查中我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。原因是，员工看重实现的问题。年轻的员工比较看重当期利益，对比较成熟的员工来讲期权是一种很好的方式，但前提条件就是你能够兑现。现在的市场环境，股票大跌，虽然原来有很多价值的股权，却不能享受到，从这一点来看，的确起不到激励作用。在国外，企业都使用期权激励的方式，但在国内，考虑到法律法规方面的不成熟，所以一直在考虑中，但在短期内没有实施计划。
戏称自己“一直走在转型路上”的蔡先生是广州一个家电集团公司的负责人，他说：“转型期间，整个企业的股权结构也是在不停地调整和改变，采用期权激励会带来一些困难。所以除了期权，我们会主动地给管理者一些空间，开放一块业务给管理者去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式。要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。”
国家经贸委有关负责人近日提到，要通过试点逐步形成包括年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的企业家激励制度。这将会让经理人的激励制度走向规范化，更有保障和实际意义。
难题五：薪酬制度如何艺术地实施？
在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”
的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。
调查表明，转型企业薪酬实施过程主要有四个难点。
意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。不是说科学不科学，它是从完成组织的目标来考虑的。
体制问题：像激励机制的问题。
万能问题：人力资源并不能解决所有问题，薪酬制度也一样，它解决问题的能力也是有限的，它是个性化的，不能无限夸大。
缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。
“对于大部分转型企业，薪酬实施还是个理念问题，对人力资源管理，包括从CEO开始，对直线经理，到底下的员工，都没有理解这个问题，因为利益的冲突，难以认同。特别是直线经理，对这些理念方法，并不是很清楚，因为过去没有人跟他讲过这个东西。”曾湘泉教授一针见血地指出问题的所在。“有些民营企业也一样，基本上没有实施的概念，定工资也是随机性地定，你看到在招聘时，50万，100万，这些很大部分是做广告，炒作的。”李军林一边指着一则“百万年薪聘英才”的广告一边对记者说：“真正实施了没有？如何去实施？这是个问题。”
正如在外资企业从事薪酬设计工作的谢小姐所说：“薪酬的实施过程是一门艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。”
优秀的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。
正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下三个相互冲突的目标：向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；在好年头，控制投资者的薪酬支出。
薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰转型中企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。
“以前很容易有这样的观念，就是什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。”李军林显得若有所思，“时时反思薪酬政策，不断地根据转型期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业转型的进程。”
(资料来源：http://www.cjzlk.com/weiku/HTML/6361.html)
第一节  企业战略与人力资源战略战略性薪酬管理是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制定和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段、企业的战略、企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用，如图2-1所示。因此，战略性薪酬管理的设计是直接关系到薪酬激励系统成败的关键性问题。

图2-1
战略性视角一、企业战略(一)企业战略概念
企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的策略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如，企业竞争战略是对企业竞争的策略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的策略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的策略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的策略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
(二)企业战略形态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式可以分为：拓展型、稳健型和收缩型三种形态。
1. 拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式有以下几种。
1) 市场渗透战略
即实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。一般来说，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2) 多元化经营战略
是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3) 联合经营战略
是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略和企业兼并战略四种类型。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成经营联合体，主要包括垂直一体化(生产企业同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理难度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。
企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具有法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
2. 稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)和微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
3. 收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为转移战略、撤退战略和清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量、退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
表2-1是微软、惠普和麦卓尼三家公司整体薪酬的战略角度比较。
表2-1
微软、惠普、麦卓尼三家公司整体薪酬的战略角度

战略角度	微  软	惠  普	麦 卓 尼
薪酬的意义与目的	支持企业目标，支持招聘、激励和保留微软的人才，保留微软的核心价值	不断地吸引具有创造性和热情的员工，确保公平，反映已作出的贡献	支持企业使命和战略，表明核心价值观，吸引、保留、激励一流员工
内部一致性	整合微软的文化，支持微软以绩效为驱动力的文化，与企业是基于技术的组织相一致	反映惠普的方式，支持跨职能工作，支持惠普员工职业生涯发展	反映企业目标，使职位和履行的工作相一致
外部竞争性	总体薪酬领先，基本薪酬较低，在奖金、期权上领先	给予领导者高薪，走惠普之路	与其经济效益相一致，绩效工资反映市场价格
员工贡献回报	基于个人绩效的奖金和期权	业绩增加和利益共享，基于个人绩效	支持绩效和主人翁的文化，强调基于绩效的奖金、期权
薪酬管理	开放、透明的沟通，集中管理，由软件支持	开放的沟通	简单、清楚的理解，宽松管理，开放，员工自主选择

(三)企业战略特征
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性和指导性谋划，属于宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大主要特征。

1. 指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
2. 全局性企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行全面的规划。
3. 长远性“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。首先， 企业战略必须着眼于企业长期生存和长远发展的思考，在兼顾短期利益的同时确立远景目标，并谋划实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施和对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝令夕改，要具有长效的稳定性。
4. 竞争性竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适合的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康地发展。
5. 系统性立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
6. 风险性企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速地发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

二、人力资源战略人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力及人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将它们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程。
(一)人力资源战略的五个需求层次
人类已经进入知识经济时代。这个时代的市场竞争归根结底是人才的竞争，因此企业的人力资源战略核心应该是以人为本。所谓以人为本就是要符合人的本性需求。马斯洛把人的需求分为五个层次，即：生理、安全、归属、自尊和自我实现。因此，现代企业以人为本的人力资源战略就应该充分考虑到人的需求层次，并通过各种渠道去满足不同层次的需求，只有这样才能真正地吸引人才、留住人才。事实上，任何一个层次的需求我们都是不能忽略的。
1. 生理需求首先在生理需求方面，员工对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求的级别最低。如果员工还在为生理需求而忙碌，那么员工所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。所以公司努力满足员工的生理需求来激励他们，主要是物质奖励，如改善劳动条件、给予更多的业余时间、提高福利待遇等，使员工能安心工作。体现在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无忧，只有这样他们才能够全身心地投入工作。沃尔玛的人力资源战略就非常重视员工生理需求的充分满足，并将此种需求与企业利益挂钩，实现双赢。
2. 安全需求人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求——安全需求，主要包括安全、稳定、依赖，免受恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制、法律、秩序、界限的依赖等。
那么具体体现在人力资源战略中，就是要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，这个大环境既包括物质环境也包括精神环境，例如公司的各种安全防护措施要完善，工作环境要尽量保证员工的身体健康；制度的建立与实施要考虑到员工的感受；保证一个相对稳定的员工队伍，频繁裁人的公司会让员工失去稳定感，从而会诱发主动跳槽等。


3. 归属需求现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴望，人们希望能够真正团结起来，共同应对外来危险，共同面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。广大的足球球迷在观看比赛中所表现出的巨大热情、同仇敌忾的凝聚力，正是现代人追求归属感的有力证据。
那么，作为企业的人力资源战略，要想最大限度激发员工的工作热情，就必须通过各种方式让员工在企业中找到归属感。例如丰田公司建立的“公司内的团体活动”就使员工找到了归属感。它设立的“亲睦团体”让同学、同乡或具有相同兴趣爱好的人加入其中，为了避免机构庞大，它还按照各种条件分成更小的团体，这样可以使参加者更加随意，亲近地接触，这增加了员工的归属感，培养了团队意识。每个人都可以同时属于多个团体，为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室等设施，供自由使用，在这种团体中领导人是互选的，且采取轮换制。这些团体都有一个共同的条件，那就是把这些团体作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间和不同职务的会员相互交流的场所。这些团体都认识到，只有企业繁荣，“公司内团体”才有发展。员工进而有极强的归属感。
4. 尊重需求社会上绝大多数人都渴望受到尊重，包括外界对自己的尊重和自己对自己的尊重。
外界对自我的尊重来源于地位、声望、荣誉，或一种良好的、相互尊重的人际氛围，企业的人力资源战略应努力营造这种氛围。例如在沃尔玛，管理人员和员工之间是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样，管理者亲切对待员工，尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
而自尊需要的满足是指由于实力、成就、优势、用途等内在因素而形成的个人面对世界时的自信、独立。企业的人力资源战略应通过各种方式提高员工的自尊感。例如沃尔玛建立的终身培训机制。它重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训、专业知识培训、企业文化培训等，更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
终身培训机制使员工的能力不断得到提升，使员工对自己时刻充满自信，为员工的自我实现提供了充分的条件，这是一种高层次需求的满足。


5. 自我实现需求“自我实现”也就是一个人使自己的潜力发挥的倾向，成为自己所能够成为的那种最独特的个体，使自己成为自己想成为的那种人。一个人在其他基本需要都得到满足以后，自我实现的需要便开始突出。这时候他会很乐意去工作，对他而言，这时候的工作不是生活所迫，不是为了金钱，也不是为了荣誉，而是一种兴趣。而不同的个体满足这一需要所采取的途径和方式大不相同，在这一层次上，个人的独特性表现得淋漓尽致。从这一点上企业需要切实地了解和关心员工，知道他们想要什么，为他们搭建自我实现的舞台，例如有的员工希望展现自己的领导才能，希望通过自己的努力为公司创造价值，那么企业就应该提供这种机会，例如经过6个月的训练后，如果员工表现良好，具有管理员工的能力，公司就可以给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，如果干得不错，就有进一步机会单独管理一个分店。量体裁衣，给员工提供自我实现的舞台，是企业人力资源战略的高层次体现。
总之，员工是企业的主体，建立以人为本的人力资源战略体系，满足员工不同层次的需求，真正实现尊重员工，与员工形成利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。
(二)人力资源战略目标
人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略。在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标。
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根据企业集团战略目标，确定人力资源战略。
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深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。
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合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。
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规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。
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规划核心、重点专业及技术领域员工队伍发展，提高员工综合素质。
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提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。
因此，人力资源战略应该包括以下基本问题。
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基于企业战略的需要，企业需要多少人力？要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行？
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基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？
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企业将如何利用现有人力资源的能力？采取什么政策处理好员工关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？

徐老师

第二节  战略性薪酬管理一、传统薪酬体系存在的问题随着组织经营环境背景的变化，传统薪酬体系出现了一些问题，使得已建立的薪酬体系逐渐暴露出一些问题，不能有效地支持经营战略。概括地看，这些问题可以分为以下几个方面。
1. 缺乏弹性，激励效果不佳尽管传统薪酬体系在理论上可以激励业绩的改善，事实上效果却不佳。企业价值的增加通常在所有的受薪雇员中分配，且与业绩本身几乎没有关系，表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别。这是因为大多数公司中传统薪酬的目的不是针对业绩改善的奖励，而是要用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例必须分配给所有雇员。
传统薪酬对业绩奖励的失败也部分归因于主观评估业绩的固有困难及许多管理者在评价下属时的沉默。比如，对于典型的小时工来说，很少实行业绩奖励。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励雇员自主地改善其工作表现。
此外，新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅维持在3%～4%这种几乎接近生活成本加薪的水平上，所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。所以传统的薪酬体系缺乏弹性，不能起到很好的激励效果。
2. 缺少凝聚力，不利于团队合作没有组织中各个阶层员工的承诺和参与是无法在严酷的竞争环境中生存下来的。这种意识导致管理发生了根本性的变化。传统的独裁式管理正在逐渐地被一种以团队为基础的、参与性更强的管理体制所代替，而传统的薪酬制度不足以支持这种转变。与业绩相关的薪酬往往是针对个人的，它对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的。但是这种把基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。因为这种组织所依赖的是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，而对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的，它会鼓励雇员们使自身利益达到最大而不顾组织中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作、组织的业绩达不到最优。
3. 阻碍企业的发展战略一个组织的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且也传达了有关企业经营重心的信息。传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，使薪酬体系成为对竞争对手进行简单复制的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对处于激烈竞争环境当中，需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。
4. 不适应组织的扁平化20世纪90年代以后企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织要求的。这是因为，在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的。个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”——即新的技能和能力的获得，而不是职位的晋升。
二、战略薪酬管理的作用与内涵所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。其基本类型如图2-2所示。
1. 战略性薪酬管理的必要性为什么要提出战略性薪酬管理的问题？薪酬以及有效的薪酬管理对于一个组织具有诸多方面有利作用：激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观和组织文化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等。或许正是因为薪酬以及薪酬管理对于企业具有如此举足轻重的地位，因此几乎所有的企业都在这方面投入了大量的精力。然而，很多时候企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的。在现实中，这种情况的主要表现是，在涉及有关薪酬的问题时，很少有企业会真正去考虑这样一些问题：“这些薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它是否有助于我们战略目标的实现？”或者“它是否会支持我们的组织文化？”等。在这种情况下，企业很容易将薪酬管理的目的和手段两者相混淆，错把手段当成目的。其结果是，许多企业发现。自己在薪酬方面花费了大量的人力和金钱，但是对于企业的经营目标实现却没有起到太大的作用，甚至会出现占用了不少组织的资源但是却出现费力不讨好的结局。

图2-2
战略性薪酬管理的基本模型事实上，在我国国有企业改革的进程当中，企业内部的收入分配制度即薪酬制度的改革一直是一个不变的主题。可以说，从1979年恢复奖金制度，到后来的承包制和租赁制，再到后来的岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制，包括前一段时间非常红火的员工持股等，我国国有企业改革的进程总是离不开企业薪酬制度的改革。然而，尽管我们的企业如此重视薪酬设计与薪酬制度改革，我们却经常发现，许多企业的薪酬制度改来改去仍然是一大堆麻烦，员工对薪酬的总体满意度也不高，常常是老的问题没有解决，新的问题又产生了。其中一个重要的原因就是，我们的许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。换言之，正是由于我们的企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致他们在薪酬管理方面花的心思不少，但是收效甚微。

2. 战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。它的核心是做出一系列的战略性薪酬决策。通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？企业的战略确定下来后，需要接着回答的一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策，它主要需要回答以下几个问题。
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薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和企业文化变革的压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？
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如何达成薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？
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如何达成外部竞争性？即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？
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如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效？还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划？
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如何管理薪酬系统？对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？
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如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效性等？
关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图2-3来描述。关于薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略匹配性问题，我们可以用图2-4来描述。
在当今这种变革激烈的经营环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或者仅仅只充当一种保健因素。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织的战略目标之间的联系，来使得企业的经营变得更为有效。以微软公司为例。作为一家在计算机软件领域占据绝对优势的高科技公司，它的经营战略和组织文化都甚为强调员工的绩效表现、创新能力以及组织承诺。因此，在薪酬方面，微软在劳动力市场上采取了基本薪酬滞后而浮动薪酬和股权所占比例较大的结构性薪酬战略。在进入公司的初期，员工需要接受低于市场平均水平的基本薪酬；作为一种补偿，他们有可能在以后的日子里得到丰厚的可变薪酬、绩效加薪、收益分享以及股票选择权等。当然，这些收益都是以他们杰出的绩效表现和对组织的高度承诺作为前提。

图2-3
薪酬管理与经营战略及企业竞争力之间的关系
图2-4
薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的战略匹配关系
综上所述，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，必须清醒地认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响，但是薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。因此，在大多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要手段，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化相容，并且具有对外界压力做出快速反应的能力。
三、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求与事务型和管理型传统薪酬管理实践相比，在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色也要发生相应的转变。具体来说，它们应当达到以下几个方面的要求。
1. 与组织的战略目标紧密联系企业的竞争实力很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。而当薪酬战略与企业战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现这种经营战略。因此，战略性薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织目标之间建立一种紧密的联系。蓝色巨人IBM公司的变革过程就很好地体现了企业薪酬战略与组织战略调整之间的匹配关系。在20世纪80年代末之前的很多年里，在大型计算机主机市场上近乎居于垄断地位的IBM公司的薪酬体系所强调的是内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级次序在薪酬等级中循序渐进地攀升，绩效奖励和风险性薪酬的比重很小。但是到了80年代末期，当计算机行业发生巨大变化的时候，IBM公司几乎是瞬间就丧失了它原来的竞争优势。面对外部市场的变化，IBM公司重新调整了自己的战略和竞争策略，与此同时，公司的薪酬体系也相应地开始强调成本控制、风险分担以及以客户和市场为导向的薪酬哲学，最终企业从举步维艰的境地中重新步入正轨。
2. 减少事务性活动在薪酬管理中所占比重从薪酬管理的活动内容及其性质来看，薪酬管理活动可以划分为常规性管理活动、服务性沟通活动以及战略规划活动三种类型。在那些传统组织中，薪酬管理人员往往把他们三分之二以上的时间消耗在一些常规性的管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写以及汇总绩效评价表格，收集、分析、汇报薪酬数据等。在这种情况下。他们能够用来向员工提供个性化服务、就薪酬系统进行沟通以及制定薪酬战略规划的时间可谓少之又少。而在战略性薪酬管理的思路之下，薪酬管理人员的时间将会作重新分配，用于日常管理型活动的时间所占的比重下降，而在服务和沟通以及战略规划方面所花费的时间则有所上升。在传统组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；而在实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右。
3. 实现日常薪酬管理活动的自动化在战略性薪酬管理理念下，高效率组织往往把有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统当中，在相当大的程度上实现自动化管理。事实上，常规性薪酬管理活动的自动化和系统化，是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少日常管理活动的时间消耗的一个主要途径。以编制职位说明书和完成工作评价这项工作为例。传统上，职位说明书首先由直线管理人员负责完成。他们先把初稿送至主管工作分析的人力资源管理专业人员处征求意见，再由后者将其呈报到工作评价委员会集中对职位的价值进行审查和评价。最后，经过几个星期甚至几个月的时间之后，经过审定的职位说明书终稿以及职位的相应薪酬等级才会被返回到直线管理者处。而在自动化管理的情景之下，管理者只需要把相关数据输入并保存在计算机当中或者直接通过在线的专业人力资源管理软件，就可以很轻松地得到严格合乎规范、经过专家认可的职位说明书，而工作评价的任务也可以通过在线操作来实现，经过大量的统计分析才能得出最终的结果。
不仅如此，很多薪酬管理软件早已超出了对工作进行对比、编写工作说明书、记录薪酬数据等功能；一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。
4. 积极承担新的人力资源管理角色在传统组织中，薪酬管理者包括其他人力资源管理者在企业中所能够发挥的作用都并不是很大，尤其是许多业务部门的人将人力资源管理部门看成是一个专业狭窄、跟不上变革、功能失常的破落机构，而人力资源管理者大都是一帮知识面极窄而又目光短浅的人。造成这种状况的主要原因是：企业中的人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因而提不出对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作，包括薪酬管理工作，消耗了大量的精力和时间，因而难以跨越事务性的工作去进行战略性的思考，所以总是与处于业务一线的其他管理人员显得格格不入。
而在战略性薪酬管理这一全新管理理念之下，薪酬的管理与组织的其他所有管理职能都实现了整合，薪酬管理并不仅仅是那些所谓的薪酬专家的专利，直线管理者甚至普通员工都要参与其中，企业让薪酬管理者能够及时准确地获知组织中所发生的所有变化(而并不仅仅只是薪酬方面的变化)，同时把他们从繁杂的管理事务中解脱出来，使他们由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供好建议的、具有全局眼光的专业领域专家。

四、如何实现战略性薪酬管理1. 通过战略性薪酬管理增强执行力 (1) 要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题，增强执行力。
(2) 要理顺二者关系。一是从企业科学管理体系着眼，把握战略性薪酬管理系统、执行力管理系统与竞争力管理系统在企业科学管理体系中的位置。二是了解这三个系统各自的构成。三是将三个系统相交环节有机结合起来。执行力系统的目标与薪酬系统策略应衔接，即薪酬策略应服从企业发展战略和执行目标，根据战略和执行目标的要求选择薪酬策略；执行力系统的组织结构与薪酬系统的组织结构应一致，即根据企业战略、业务流程优化组织结构，以此作为增强执行力和建立薪酬制度的基础；执行力系统的结果评估、反馈改进系统与薪酬系统的绩效管理制度应一致，即二者的评估对象、评估标准、反馈改进措施应一致，以此作为评估执行结果和实际发放薪酬的相同依据。
(3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力。一是将薪酬系统的有关组成部分与执行力系统的激励系统对接，首先将薪酬分配功能发挥环节与执行力激励系统对接，使其功能作用与执行力的结果好坏相一致；然后将薪酬制度及形式的确定、薪酬关系的调整、薪酬的实际发放和薪酬体系的完善与执行力激励系统衔接起来，按其要求做出相应变动。 二是根据执行力系统的需要确定薪酬管理的重点。即围绕执行程序、梳理执行中存在的问题，寻找出在哪一个或几个环节存在问题，并按问题轻重排出顺序。三是对问题相关人员及其薪酬分配制度等进行分析，看执行力受影响的原因是由于哪一部分人的积极性、主动性未调动起来所造成？其薪酬制度、形式等方面存在什么问题？应如何解决？或者全体人员及其分配制度存在问题，应如何解决？如是执行基础、程序、手段方面存在的问题，则与薪酬分配关系不大，应从其他方面考虑解决问题的办法。四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力。将薪酬管理与执行力衔接，主要是解决薪酬发放与完成绩效的关系问题，尤其要关注员工的实际贡献和业绩，即执行的结果。为此，要把薪酬分配与绩效考核紧密挂钩，根据绩效结果实际发放薪酬；同时要根据绩效结果对执行力的作用的大小，相应调整薪酬支出的额度，使之形成正相交关系；此外，还要改进分配形式，提高分配的时效性，使薪酬分配向对执行力起作用大的岗位、人员倾斜。
2. 通过战略性薪酬管理提升企业竞争力 (1) 要明确工作重点。竞争力包含了执行力、核心竞争力，以竞争力为基础，更强调创新力。通过战略性薪酬管理提升竞争力，主要是在采取薪酬激励措施提升知识能力、开发创新力上下工夫。它与增强执行力的重点不同，后者主要关注并解决当期或短期薪酬激励问题，关注劳动效率、劳动成果和实际贡献，关注物化劳动形态以及流动形态；前者主要关注并解决中长期薪酬激励问题，关注企业全体人员知识、技能的提高，潜能的开发和创造性的调动，关注潜在的劳动形态和流动的劳动形态。
(2) 要理顺二者关系。一方面，要了解、掌握战略性薪酬管理系统与竞争力系统各自的构成。其中，战略性薪酬管理系统前面已讲述过，竞争力系统由四个部分组成，核心竞争力系统由八个部分组成。另一方面，要了解这两个系统的某些部分或方面与战略性薪酬管理系统的某些环节是相互交叉、重叠的。
在理清关系的基础上，将相关环节有机结合起来。薪酬策略的选择要充分考虑竞争力的环节因素、资源因素和执行力因素，做出适当选择；薪酬框架的构建要考虑执行力因素的有关情况；薪酬制度和形式要适应执行力、创新力的需要；薪酬关系的调整要适应执行力、知识力、创新力的需要；薪酬分配功能的发挥要关注对知识力、创新力提升的作用；薪酬体系的完善要考虑执行力、知识力、创新力的需要；相应的核心竞争力与竞争力的相应关系方面也应与薪酬管理系统有关环节对接。
(3) 有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。一是确定管理、技术、知识、信息等生产要素作用大的观念。通过宣传、培训，确定新观念，为贯彻落实各种生产要素按贡献参与分配的原则，打好思想基础；研究提出考核认定管理、技术、知识、信息等生产要素作用的办法，将其纳入能力评价体系和绩效管理体系。二是建立适合管理、技术等生产要素分配的制度、方法。即从全面薪酬体系建设的角度，在抓好当期、短期薪酬激励机制建设的同时，探索建立中长期激励机制。年薪制、股权激励、特定福利待遇、特定保险计划等都可试行，并将其与管理、技术、知识等要素紧密联系起来；分配形式上的知识工资、宽带薪酬等均可探索，着眼并立足于促进知识力、创新力的建设。三是分配向关键、重要岗位，以及高素质、高技能、高贡献人员倾斜。要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础，合理拉开差距，分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜，开发全体人员的潜能，激发大家的创造性，从而逐步提升企业的竞争力和核心竞争力。四是把薪酬分配的短期激励、中长期激励有机结合起来。建设全面薪酬体系，实行战略性薪酬管理，把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来；把现金性报酬和非现金性报酬结合起来；把物质鼓励和精神鼓励结合起来，发挥好薪酬的激励功能，全面提升企业的执行力和竞争力。
五、战略性薪酬管理四大误区(1) 没有薪酬沟通环节。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老板一言堂，缺乏公平性的基础。而事实上信任比合约更重要，参与薪酬的设计过程与薪酬高低结果一样重要。
(2) 高薪就是高激励。高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。
(3) 加班加点不加钱。在很多企业，加班加点已成家常便饭。加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。
(4) 盲目开展培训。培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，然后归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。

徐老师

第三节  企业战略与薪酬战略在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种，而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然存在差异。
一、企业战略与薪酬战略1. 成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。
对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权，同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异决定了两者在薪酬管理方面也存在一定的不同，其中，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
2. 稳定战略或集中战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求，因此在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或略高于市场水平，薪酬水平不会有太大的增长。
3. 收缩战略或精简战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。此外，像我们在后面所要讨论的斯坎伦计划这样的收益分享计划，也是在那些面临财务困难的企业中率先开始实行的。
二、竞争战略与薪酬战略1. 创新战略创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由计划到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等则不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往非常注重对于产品创新和技术创新等给予足够的报酬和奖励；其基本薪酬通常会以劳动力市场上的同行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
2. 成本领袖战略所谓成本领袖战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领袖战略的企业是非常重视效率的，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标是用较低的成本去做较多的事情，因此对于任何事情，它们首先要问的是，“这种成本的有效性如何？”为了提高生产率，降低成本，这种企业通常会比较详细具体地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，这一方面是为了控制总成本的支出，不至于由于薪酬成本的失控导致产品成本上升，另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
3. 客户中心战略客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户，它希望自己以及员工不仅能够很好地满足客户的需要，同时还能够帮助客户发现一些他们尚未明晰的潜在需要，而且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标，为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
第四节  从传统薪酬战略到全面薪酬战略一、全面薪酬战略的产生全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。
公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。
“内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的计算机)、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
二、全面薪酬战略的内涵全面薪酬战略是指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统。它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等。全面薪酬战略的关键就在于设计正确的奖酬计划组合，将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
三、传统薪酬战略与全面薪酬战略由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
1. 基本薪酬方面在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的平台的作用。
2. 可变薪酬方面全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，也为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。
3. 福利方面全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标而实现的，并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。
总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。
四、全面薪酬战略的特性全面薪酬战略具有以下几种特性。
1. 战略性全面薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的“弹药”——基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
2. 激励性全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织)。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。
3. 灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。
4. 创新性与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略特别强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或者是简单地拷贝其他企业的薪酬计划。
5. 沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
五、全面薪酬战略的构成全面薪酬战略主要由以下几点构成。
1. 奖酬激励奖酬激励是全面薪酬战略的重要组成部分，其主要有以下三种表现形式。
1) 谈判工资制度
谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以企业、雇主或其组织为一方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性并增强其对企业的忠诚度，又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产，促进企业目标的实现。
2) 项目奖金激励
项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。这项激励制度有两个好处：一是可以促进员工抓紧项目进度；二是可以提高项目的质量和水平。因为奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。但是运用这项激励办法必须注意：必须信守诺言，不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难；不能搞“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；要把奖金的增长与企业的发展挂钩，要使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长才能使自己获得更多的奖金。
3) 股票期权激励
股票期权也称为认股权证，它指的是公司给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反映，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。正因为股票期权的这些特点，才使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。
也有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许“知识型员工”在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对“知识型员工”的长期激励。由于股票期权激励的种种优点，它注定会成为今后选择激励方式的重要方向。
2. 福利激励福利激励主要由以下几个方面构成。
1) 强制性福利
强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保健因素。
2) 菜单式福利
菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也会增强。菜单式福利主要包括：非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。
3) 特殊性福利
特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业作出特殊贡献的“知识型员工”。特殊性福利主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假，等等。特殊性福利通过差异化的方式使“知识型员工”获得额外利益，为员工带来了心理上的自豪与满足。
3. 成就激励成就激励主要包括以下几种。
1) 职位消费激励
职位消费是指担任一定职位的“知识型员工”在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用。这些费用主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是“知识型员工”表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。
2) 荣誉感激励
对“知识型员工”的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。“知识型员工”由于受教育程度较高，有很强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针对“知识型员工”的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着“知识型员工”岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用。
3) 参与激励
创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方案更加完美。
4. 组织激励组织激励主要包括以下两种。
1) 个体成长和职业生涯激励
通过个体成长和职业生涯激励，一方面可以带动“知识型员工”职业技能的提高，从而提升人力资源的整体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
2) SMT(自我管理式团队)创新授权激励
SMT创新授权激励是指通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。
SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通是人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，“知识型员工”既可充分发挥自身潜能和创造力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对“知识型员工”的创新能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员工的高层次需要，所以能起到很好的激励作用。
在知识经济时代，如何有效利用和保留企业的知识生产力已成为企业日益关注的问题，对“知识型员工”的激励也已成为热门话题，全面薪酬战略以其特有的优势正逐渐成为企业所采取的激励方式中的主流。

本 章 小 结一个企业要发展必须会制定自己的战略发展规划，其中自然少不了人力资源战略规划，而薪酬战略规划又是保证这些计划实现的基础。传统薪酬体系的缺点主要在于：缺乏弹性，不能起到很好的激励效果；不能加强团队合作与参与的企业文化；不支持企业发展战略；不能适应组织扁平化。而战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理念。它的核心是做出一系列的战略性薪酬决策。战略性薪酬管理对企业人力资源管理的作用主要在于：与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重；实现日常薪酬管理活动的自动化和积极承担新的人力资源管理角色。那么如何实现战略性薪酬管理主要在于通过战略性薪酬管理增强执行力和通过战略性薪酬管理提升企业竞争力。
全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
自  测  题1.
什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理与企业战略之间有何关系？
2.
战略性薪酬管理与企业不同竞争战略之间的匹配关系是怎样的?
3.
简述实施战略性薪酬的意义。
4.
简述全面薪酬战略的主要特征和构成。
案 例 分 析深兰公司的薪酬管理
12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。
跟往年不同，2004年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近300名员工的深兰公司组建10周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。
“今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司10周年庆典的事。”王锐董事长顿了顿继续说道：“我们深兰公司经过10年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这与在座各位董事这些年来的大力支持和艰苦努力是分不开的。再过一个月，就到公司的10周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。”公司董事戴明举手示意发言，“王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要及时终止GH项目的继续运作。” 深兰公司董事郑雷补充到：“王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了。”
也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上的这一幕更能真实地反映深兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐(深兰公司董事长兼总裁)是绝对的第一号人物。而深兰公司总经理戴明(深兰公司董事)和兰迪公司总经理郑雷(深兰公司董事)，显然对公司目前的状况感到不满。
图2-5所示是深兰公司董事会构成图。

图2-5
深兰公司董事会构成图

王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去9年中所取得的辉煌业绩：在他50岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现在的增长已经不再那么激动人心，过去两年中公司的年股东收益只有14.5%，但他依然拥有良好的声誉。
事实上，尽管王锐过去实现了非凡的业绩，但是一些感到不快的股东——深奥公司总经理戴明和兰迪公司总经理郑雷等董事都私下一致认为：深兰公司的董事会实质上是一个由掌握至高权力的领袖领导着的忠诚者俱乐部！“董事会正变得越来越臃肿，逐渐被老年人所控制，没有什么民主决策和流动率。”证券部总经理张鹏也常常抱怨不止。
深兰公司是一家金融投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，所以公司也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十个人发展到近300人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近两年以来，受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。目前，最令公司董事会头痛的是公司全面分红制奖金计划面临危机。
全面分红制奖金计划是前些年深兰公司在销售额和利润猛增时，依据对员工态度的调查，他们宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利而制定的。公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%，但是公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上，这使得公司的平均薪酬比该地区高出20%。由于薪酬较高，深兰公司一直是当地很受欢迎的公司，应聘者颇多。因此，公司将福利水平保持在最小值，没有什么补贴，只有极其有限的社会保险和带薪假期。然而因为平均薪酬高，员工还是认为比较合算。但是今年公司的利润显著下降，按利润分配的奖金估计还不到历史平均水平的一半。在不久前的总经理办公会议上，公司总裁王锐宣布，由于公司人工成本比较高，企业打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司度过经营难关。
深兰公司的经营管理层(公司总裁、副总裁、部门总经理)的报酬采用年薪制，深兰经营管理层年薪收入由基本年薪、奖励年薪、超值年薪三部分构成。其中经营管理层基本年薪水平分别为10万元/年、8万元/年、6万元/年，按月发放，此外不再享受适用于公司其他员工的工资性收入。奖励年薪根据深兰公司经营管理层的最高奖励年薪额和关键业绩指标的达成情况共同确定。考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，其与考核指标达成情况以及对应的奖励年薪的对应关系如表2-2所示。
表2-2
考核结果与考核指标达成情况对照表

考核结果等级	考核指标达成率(p)	对应的奖励年薪额
A	≥100%	最高奖励年薪额
B	90%≤p<100%	最高奖励年薪额&acute;4/5
C	80%≤p<90%	最高奖励年薪额&acute;3/5
D	70%≤p<80%	最高奖励年薪额&acute;2/5
E	60%≤p<70%	最高奖励年薪额&acute;1/5

超值年薪根据深兰公司经营管理层当年完成指标的超额情况确定。公司副总裁的奖励年薪水平按公司总裁奖励年薪的50%～30%确定，公司的部门总经理的超值年薪水平按该公司总裁奖励年薪的30%～10%确定。公司自实行年薪制的三年来，总裁的年薪总额基本都在100万元以上。而公司部门总经理的年薪没有超过30万元的。这种状况显然引起了大多数部门经理的不满。
深兰公司员工的主要收入是工资加奖金。公司一直把员工的工资问题作为人事管理的根本工作，公司领导一致认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司感到失望，影响职工的干劲，因此，一开始就必须建立完整的工资体系。于是深兰公司根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为A、B、C、D、E五个序列，在五个序列中又分别规定了工资最高额与最低额。其中，Ａ序列是属于最单纯类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，当然其职务价值也愈高。在工资序列上，A序列的最高额并不是B序列的最低额。A序列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C序列的最低额稍高。这就使得做简单工作领取A序列工资的人，可以从A序列最低额慢慢上升，当他们的工资超过B序列最低额的水准时，就有机会向B序列晋升。即使不能晋升，也可继续升到A序列的最高额。各部门的管理人员可以对照工资限度，努力向价值高的工作挑战。但是不同序列的工资标准差别并不大。例如：职能部门员工(比如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护员等)属于B序列，他们的平均月工资一般介于2000～2500元之间，而操作类岗位员工(比如保安、接待员、收发员、物品保管员、生产线上的工人等)属于A序列，他们的平均月工资一般介于1800～2400元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时，几乎所有的职能部门员工都对自己的收入不满意。对此，能够听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较差，比如经常出差、工作场所没有空调等，同时工作也更加辛苦；而职能部门员工在行政大楼内办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。
而员工每月的奖金是按所在岗位的重要性分级，根据工作表现支付的。如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。显然，在同一部门中，岗位相同或者相似的员工无论工作业绩出色还是工作业绩平平，薪酬都没有太大的差别。
因此，公司打算普遍小幅度地降低员工奖金水平，以帮助公司度过经营难关的消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。因此，大家对降薪的事议论纷纷。
“正好各位公司董事今天都在，下面我们接着评议今年年终分红的事。”董事会继续在开。王锐接着说：“大家都知道，今年公司出现了亏损。公司原有薪酬制度，工资预算和人事费用控制的概念不强，尤其是没有处理好积累和分配的关系，使得过去几年员工工资的增长速度与公司利润的增长速度没有很好匹配(参见图2-6)。目前，我们公司经营上出现了一些困难，很多员工缺乏进一步做出努力和投入来推动公司进一步成长的动力，不能理解自身的薪酬待遇和企业的经营状况之间休戚相关，因此，我们明年打算调整工资方案，引入人事费用的概念和工资预算的思想，使员工的工资报酬能够随着公司的利润的增长而增长，建立企业与员工的命运共同体和利益共同体。今年的年终奖金，经营管理层暂时取消，我带头。明年调整完薪酬制度，公司赚取利润后，该分多少的分多少，一分都不少分配。”
显然，大家似乎对一个月后的公司庆典已经没有多少兴趣，这次董事会当然不欢而散。
最近赵亮也一直在为几个工作评价的事头痛不已。赵亮是深兰公司人力资源部总经理，由于近来公司效益不佳，公司对一些岗位进行了调整，赵亮在执行公司薪酬计划方面遇到了难题。
作为公司工作评价委员会的主任，上周赵亮召集了一次考虑对几份工作重新评价的会议。这些工作已经分级，定为A序列。但因为接待员张萍的工作没有定为较高级别，作为工作评价委员会成员的行政部总经理林云提出：我部门员工个人成绩大小、重要与否，是由公司年终考核评价结果而确定的。去年张萍同志的考核结果是优秀，而且张萍在深兰公司已做了8年的接待员，平时工作十分认真，还多次评为公司的“优秀员工”。而赵亮认为公司年终考核结果通常由直属上级负责对员工工作表现情况进行评定，与工作价值评价并没有直接联系。赵亮坚持应根据工作本身，排除个人因素来评价，这令行政部总经理林云颇为恼火。无奈，赵亮只好请示王总定夺。

图2-6
工资与利润增长对比

王总听完赵亮的汇报后，略微思考，对赵亮说：“张萍同志是老员工，学历差点，能力还可以，又是公司的接待员，可以考虑定高点。我们要考虑老员工所做的历史贡献嘛。我看就定到B序列吧。”赵亮还想解释些什么，却被王总摆手示意不用再考虑了。赵亮不情愿地离开了王总办公室。
为了有准备地迎接公司10周年庆典，公司许多部门近来都利用下班时间在紧张排练晚会节目。小张精心准备的是拿手的独唱曲目。但自从听说公司打算降低员工奖金水平的事后，小张便无心排练了。小张是大学毕业后就应聘到深兰公司工作的。他学的专业是会计。毕业时，同学们都认为他找了一个好工作，收入也不错。在最初进入深兰公司的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部总经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多重要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就小了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升为部门的主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了晋升一条路，想要提高收入的机会微乎其微，况且，想晋升的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。
林顿和小张是同一年来到深兰公司的。此前，任公司高级分析师的林顿一直对公司很满意，他用了5年时间才达到现在的工资水平。然而，林顿听说他的部门雇用了一位刚毕业不久的硕士研究生作分析师，底薪几乎和自己的工资一样高。他向赵亮询问了此事，赵亮歉疚地承认了实情，并努力解释公司的处境，公司恰好在分析师市场十分紧俏时急需一名分析师，为了吸引合格人选，公司不得不提供一种溢价底薪。林顿认为自己在公司里被欺骗，感到前途渺茫，私下里开始寻找合适的工作机会，决定等公司10周年庆典一结束，就递交辞呈。
显然，深兰公司在庆祝公司成立10周年之际，也蕴藏着深深的危机。
附：深兰公司工资情况表

(资料来源: http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=49413)
问题：
1. 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？
2. 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？
3. 你认为深兰公司目前的薪酬制度主要存在哪些问题？
4. 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？

阅 读 材 料沃尔玛公司整体薪酬架构
1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991年成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强企业第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球10余个国家。
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。
沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？这与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才。
如何实现这三句话？沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
在沃尔玛的薪酬体系是：固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划、其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个薪酬制度中起着举足轻重的作用。
1. 利润分享计划
凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比，提留一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
2. 员工购股计划
本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都持公司的股票，真正成为公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
3. 损耗奖励计划
店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
4. 其他福利计划
建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1998年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到自己在公司的收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。
薪酬发放方式的激励效应：
沃尔玛认为：薪酬的激励作用毋庸质疑，它决定对工作的满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。
薪酬要有效地发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。公平感是员工是否对奖励感到满意的一个小因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作动机。
沃尔玛发现公平感来自比较，引起员工心理反应的并不是奖酬的绝对值，而是可比较的相对值。只有在等式“收入(A)/投入(A)＝收入(B)/投入(B)”成立时，A和B才会感到公平。每个人都对自己的工作绩效在组织中的相对位置有个估计，对周围员工的能力水平也有一个大致的评价，这形成了员工公平感产生的基础。因此，薪酬的发放方式对员工的激励有很大的影响。
沃尔玛从四个方面对薪酬发放方式产生的效果加以考虑。
1. 激励效果
公开发放薪酬增加了企业管理的透明度，如果奖酬公正，公平感自然会产生，员工感到自己的成绩得到了承认，随之对沃尔玛产生信任。这样，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：奖酬与绩效的相关，每个人都必须靠绩效争取奖酬。另外，公开发放，使员工有权知道企业关于薪酬机制的运行，或多或少可以了解和参与有关的决策。这些优点都是秘密发放无法与之相比的。秘密发放常常伴随着不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。
但公开发放也有它的局限，其中最难处理的是无法避免的主观的“不公平感”。人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。沃尔玛的研究表明，员工对自己绩效的评估平均落在75个百分点附近。在一个以沃尔玛员工为调查对象的研究中，发现人们总是认为自己的表现高于平均水平。其他—些研究也为这个结论提供了有力的支持。沃尔玛在一个对500位秘书和技术工的调查中发现，有58%的人评定自己的表现应处在前10%内，81%的人评定自己的表现应在前20%之内。上列证据显示，管理上真实可依据的评估常常低于员工对自己的认知。评估结果会影响组织成员的行为，尤其是对那些认为评定不公的员工。
沃尔玛公开发放薪酬的确增加了企业管理的透明度，但它也强化了“他比”的过程。而且由于认知与实际的差异，使得“他比”过程经常引发不公平感。当然，沃尔玛认为秘密发放薪酬虽然可以避免成员在组织内的他比，但无法杜绝组织外他比，不公平感仍可产生。而且当薪酬保密时人们往往容易高估同他处在同一层次的其他员工所获得的薪酬。人们对别人的薪酬量估计越高，就越不满意自己的薪酬。而在薪酬保密的时候，组织是不能够纠正这种错误印象的，因为组织本身就没有提供纠正这一错误印象所必要的信息。薪酬机制的完善在客观上也具有一定的局限，几乎不可能做到绝对的公平。因此，沃尔玛认为秘密发放工资为企业在处理某些分配时的特殊情况提供了余地，但是它不适合零售业。
2. 人际关系
一个大型零售业组织中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响都是不可低估的。沃尔玛一向认为组织中成员的相互作用和情感交流是组织的特征之一。组织中积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强组织的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明易于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌。同时也鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。但一旦引发冲突，住往又比秘密发放更为公开和激烈。秘密发放似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间的猜忌、员工对管理者的猜忌。与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突。建设性的冲突可以增进决策的品质。在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会。冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。沃尔玛权衡利弊，认为就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖建设性的冲突。就这一点来说、公开发放还是占有相对优势的。
3. 员工的心理健康
沃尔玛的薪酬发放的执行过程同时凝结着“奖”和“罚”，因而它产生的效应也包含着两种激励方式所导致的复杂的心理效应。这种让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。
沃尔玛一项有关不同激励方式效果实验的结果显示：在不同方式(公开和私下)的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。当然我们也要看到其不良的一面，当员工连续几次处于高薪位置时会出现两种情况：一是他们担心脱离原来的群体，会自动降低投入，此时员工对归属的需求超过了对金钱的需求；二是优秀员工产生一种“自负”感，即“我就是应该拿高薪的”，可一旦失去这种优势地位，又很难接受。对非优秀员工来说，公开发放薪金实际是一种“惩罚”。“惩罚”也是一种激励因素，可刺激这些员工的积极性。但“惩罚”用来激励是存在许多限制的，因为它很可能会伤害员工的自尊心，尤其是公开惩罚，它的消极效果在很多时候是大于积极效果的。这便会导致形成一些不良心理，如自卑和嫉妒。自卑者自暴自弃，处于退缩状态。嫉妒者阻挠别人的工作，妨碍组织发展。在这种环境下，无论对优秀员工还是对非优秀员工来说，都有一种压力围绕心头，都处在一种应激状态中，这对员工的身心健康会带来不良的影响。

沃尔玛公开发放薪酬所带来的应激是比较高的，而且要求员工长期处于这样一种应激状态下。最极端的结果会导致衰竭状态，即生理和心理资源耗竭、身心极度疲乏。这种状态无论对员工还是对企业都会产生极其恶劣的影响。
最后，沃尔玛认为这种机制对员工的生活焦点也带来了冲击。它很容易把员工的注意力引到钱和自我上来。因为薪酬不但是物质激励，它本身就包含了精神内涵，而这种机制又强化了其精神激励的作用。会使“拿高薪”成为不少员工主要甚至唯一的目标。这大大缩小了员工的思维广度，把他们的眼光聚焦到了一个点上。同时，员工会更加重视自我，这十分不利于合作，对于那些要求合作才能完成的工作，不良作用会更加突出。
4. 管理方式
沃尔玛的人力资源部门认为公开发放薪酬可以减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的个人好恶代替客观标准的弊端，而且如果制度本身存在缺陷，可以很快从员工的反馈中得到信息，从而作进一步的修正，可见公开发放对管理部门自身的发展，对发放制度的完善是有促进作用的。
沃尔玛认为对零售业的管理者而言，公开的薪酬发放制度能够促使他们更好地、更公平地作出奖励决策，赢得员工的信任，确立个人威信。但自主权在此种情况下受到了很大的限制。在当今的零售业市场竞争中，管理者需要具有一种权变的思想。所谓“权变”，就是指因时、因地、因人随机变化。如果企业的人际关系基础不好或者工作对合作的要求很高，就不太适合使用公开发放制度；如果企业中员工的绩效普遍不高，而且员工的努力程度相差不多，此时公开发放薪酬就不会起到它独特的激励作用，若采用其他较为灵活的机制可能会更好地调动员工的积极性。在特别要求员工独立工作的企业中，公开发放薪金可能是一种较好的选择，因为这时需要员工发挥他最大的个人潜力，平等地对待每一位员工并不能使那些有专业特长的职员感到自身价值得到充分体现，竞争性的工资制度会更好地调动员工的工作热情。
从综合评估来看，公开发放更适合现代竞争对零售业企业的要求。但沃尔玛也清楚地知道公开发放也有其弊端，能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等多种因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中可以使用折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作方式，比如，沃尔玛在发放薪酬时不公开某一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其他职员的薪金数额可有专门的程序提供查询。
另外，在管理者个人素质保证的前提下，管理者应具有充分的自主权。这种公开发放薪酬的机制在一定程度上限制了管理者能力的发挥，自主权的缺乏有时会对企业的整体利益造成影响。
一种机制在一家企业中创造了财富，并不意味着在别的企业中同样会带来好的效果。只有以一种机动灵活的方式来管理才能适应多变的市场竞争。生搬硬套只会多走弯路，这是那些正在急于寻求新的企业生机的国有企业尤其应该注意的。
当然沃尔玛的人力资源管理策略随时会改变，就在不久前，面临性别歧视和其他不公平劳动规定指控的沃尔玛表示，公司正在设立一个新的薪金构架，将使部分工人的薪金增加，但同时会限制那些薪酬较高的计时工人的年度加薪幅度。沃尔玛还表示，公司将设立一个由40人组成的小组，以确保遵守劳动法和达到公司员工组成多元化的目标。沃尔玛首席执行官Lee Scott在阿肯色州大学举行的年度会议上向16000名员工和股东发表讲话说，如果公司未能按照一定比例对申请管理职位的妇女和少数族裔人士予以提拔，公司管理层的奖金今年将削减7.5%，明年削减15%。
沃尔玛的人力资源经理在会上指出，沃尔玛的薪酬和福利政策引起了对该公司的广泛负面关注。沃尔玛新的岗位和薪酬构架是在外部咨询公司的帮助下制定的。工作岗位共分为7类，原先为4类。今后的薪酬水平将由员工的知识水平、解决问题的能力、责任要求以及市场薪酬水平来决定。计时员工将获得固定幅度的年度加薪，即达标后每小时可加薪40美分，超额完成任务则可每小时加薪55美分。计时员工目前在上述两种情况下的加薪幅度分别为4%和5%。因此，每小时薪酬在10美元以上并达标的员工，以及每小时薪酬超过11美元且超额完成任务的员工获得的年度加薪额将小于原先制度下的加薪幅度。
(资料来源：后东升. 35家跨国公司的薪酬政策. 科学技术文献出版社)

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