[清华HR讲义]《薪酬与薪酬管理》

徐老师

薪酬与薪酬管理【学习目标】通过本章的学习，使学生全面理解薪酬及其本质；掌握薪酬的构成及分类；掌握薪酬管理的含义；认识薪酬管理存在的问题及面临的变化；领会薪酬管理对于企业管理的价值和意义。
【关键概念】薪酬(salary)
薪酬管理(salary management)
薪酬体系(salary system)
【引导案例】 “薪”故事：边做梦，边赶路
以下是某杂志社记者对一些企业人员就薪酬问题所作的采访记录。
一、企业方面看薪酬
北京：先迈一条腿，另一条总会跟上
北京某空调公司副总经理周先生：作为公司的创始人之一，发工资时，总在想，什么时候才能多发一些钱给大家。因为我觉得，企业的利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。
我们企业从去年开始，一直就提倡这么一个口号。我们要做的第一步，是把薪资提上去。我们这个企业是合伙人制，作为合伙人来讲，我把工资提上去以后，大家的工作成绩不能提上去怎么办。最后，我们统一到这么一个观点：这是个左腿与右腿的关系，如果你是老板，发薪酬是先迈右腿的话，那你就先迈右腿，我们相信，只要你肢体是健康的，你迈出一条腿以后，另外一条腿一定会跟上去的。然后，我们企业这样做了。结果，也得到了相应的回报。
当然，我们也有教训。因为没有说清楚，这么高的工资，在这个行业中是名列前茅的，肯定有我们的设想和要求：就是你的工作质量也要达到相应的标准或者状态。如果你达不到，我们就实行百分制，你差一点，我就扣一点工资。但是由于交流得不是很充分，发工资的时候，大家得到的多了，肯定是喜悦了，但不知道为什么多发了，到月底根据考核结果扣工资时，大家就有说法了，他们认为我辛辛苦苦干了，怎么还扣工资呢。然后，你在操作中，每扣1分，他们都觉得不是很痛快。因为他认为，涨了的那个工资，是他应得的，而不认为，设计那个标准，首先是让人人争取达标。负面影响出来了：钱多发了，但是员工的满意度反而下降了。
对高薪招聘人才，我们并不是凭兴趣，而是凭企业的条件。只要我觉得这个人是人才，我就很愿意马上给他高薪。我总是愿意，先把钱给你，你来干活，我来看看。
深圳：发钱是一门艺术
某通信公司总裁夏先生：企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得薪酬可能不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该是在拿到充足薪水的条件下，毕竟，薪酬是留住人才很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。
以前曾经在公司发生过一件这样的事情，这可能在很多企业也会发生。我们新上任的一个部门经理，在第一个月领薪水时发现数字不对，和当初与人事部门谈的薪酬差了几百元，数目不大。他犹豫再三，鼓足勇气找到我这里。我发现是由于人力资源部门的工作疏忽所造成的，立即签字将薪水补发了。
这种情形，虽然企业付出了同样的成本，但在员工心里，他已经感觉到这是他争取来的，而不是企业愿意给他的，觉得与开始承诺的不符合，心理上会很别扭。
现在我们发薪水时有一个小小的“伎俩”：比如我在和你面谈的时候确定给你这个薪酬，但真正付给你酬劳的时候，比这个数目适当地高一点，这样员工的感受就会完全不一样，因为你给出的薪酬超过他的期望值。薪酬设计要很清晰，没有办法暧昧。但如果你的薪酬超出一点他的预期，效果是不一样的。公司付出少，起到的激励作用却是成倍放大的。这种感觉很不一样。
上海：必须形成“马太效应”
某企业高层：“只要干得好，给他的回报绝不会少！”在人才的衡量上，除业绩之外，我最青睐的是有冲劲、有专业经验、有管理水平和有职业道德的人。
只要有真材实料，我决不吝啬。优秀人才要的是高薪，我要的是人才给我创造更大的财富，我们各取所需。我历来的做法是对优秀人才实施“人治”，对普通工人实施“法治”。我不看中间过程，只看最终结果，你能为我挣100万元，我可以给你50万元。但如果你只能给我挣1万元，我绝不可能给你5000元。就这个道理。
圣经里有一个绝妙比喻：主人要往外国去，就叫仆人来，“按个人才干”给他们银子，一个人5000，一个人2000，一个人1000。领5000的仆人随即拿钱去做买卖，另外赚了5000；领2000的仆人，也照样赚了2000；领1000的仆人担心丢掉银子，于是把银子埋藏在地里。过了些时日，主人回来和他们算账。领5000、2000的仆人，因为为主人增加了财富，受到主人的款待又加派任务。那领1000的仆人则遭主人责骂：“你这又恶又懒的仆人！就是把银子放给兑换银两的人，亦可连本带利收回。”主人便把1000要回，给了那原先拿5000的仆人。每个人的价值，犹如此例中的5000、2000、1000。
这就是马太效应，讲的就是一个分配问题。未来几年中国企业薪酬管理发展的趋势是更加注重个人的能力，从“为工作付薪”走向“为个人付薪”。也就是说以职位付薪过渡到以能力、业绩付薪，谁的能力强、谁的业绩好，谁就拿高薪。
广州：年涨15%工资也麻木
某家电集团公司总经理蔡先生：对于我们真正需要的人才，我们是非常愿意给他高薪的。但可惜现在这样的人太少。
我们也面临怎样留住高层人员的问题，很多高管钱也赚得足够了，你给他每年涨15%的工资他都没有感觉了。在这个时候，除了期权，我们还会给他一些空间，开放一块业务给他去经营，入股到公司来，让他寻找一些与公司捆绑在一起的方式，但我们还是在探索的过程中。去年我们曾针对一些“鸡肋”员工(没什么实际用处，留任又觉得没有太大用处，但又不能够炒掉的人)尝试过，公司给他们开放一个空间，使其持有股票价值70%的货物，做公司的代理，离开公司，成为公司的代理商。当时这个提法很吸引人，走了很多人。但最终我们还是后悔了，因为真正走的人都是公司不希望走的人，而公司真正想让走的人反而没有动，觉得这里的环境很舒服，真正创业还没这本事。所以这样的方式也有问题，效果不好。
以前有人走，好多人找他谈，但今年不一样，公司会和他一起来分析，你在这里是什么样的状况，如果出去是怎么样的状况。对我来说，如果员工踏踏实实、安安心心地把工作做好，承担更多的责任，相应地公司一定会给出更好的待遇。
二、员工方面看薪酬
北京：满意，但不满足
某房地产公司王先生：就目前的薪水数字而言，我是满意的，但是不满足。这可以从两个方面讲，一方面个人是个品牌，在不断地增值，你除了得到别人给你的经济回报以外，最重要的是，老板给了个让你增值的舞台。从这点上来讲，我是满意的。二是因为每个人都有个愿望，我的愿望是要走上职业经理人之路，让自己的价值出现质的飞跃，这才是让我兴奋的。当然想让自己的价值得到肯定，需要过程，所以从过程讲，是满意的，从结果讲，远没有达到自己的期望值。因此不满足。
就工资的改变而言，如果数量级不变的话，我是无所谓的，随它怎么爬，我懒得管。比方说，如果我的工资原来是1元钱，现在增加1元、2元、3元，我觉得区别不大，但是如果出现数量级的变动，比方说，增加到10元，这让我高兴。所以，我可能关注改变，改变的幅度大，我在意，如果幅度小，我就不在意了。
很多经理人在企业创造的价值与自己所获得的是不成正比例的，这确实让一些经理人心寒，觉得很委屈，不公平。但其存在有合理性，不要抱怨。如果由于你的存在，使得你所在的企业1年增收1亿元，你即使要1000万元的年收入，我想老板也是不会介意的。因为他失去你，他就得不到那1亿元。但实际情况下，不是这样，假如老板每月给你1万元，你希望拿到2万元，老板不给。因为他在考虑给你提到2万元时，你会不会走，你走了，他有没有损失。如果他给你加1万元，1年也就二十几万元的付出，但是可以留住你，让你给企业带来额外的，哪怕只是3万元的利润，他会这么做的。但是他也在想，你走了无所谓，我可以找一个每月只要工资8000元的人，只要我的总体绩效不会有损失，我为什么要留你，从这个意义上讲，你的价值就是8000元/月。
深圳：上帝没有免费的午餐
某通信公司市场总监John：我现在的年薪是，现金收入25万元，加上年度奖金，再加上公司原来的配股。之所以觉得配股好，是因为它还能兑现，这点特别重要。配股和期权要基于大家对企业的信任，虽能兑现，但真正拿到手可能都在第二年的3月份了。期权的好处就是让你和企业的命运绑在一起。当然股票的风险还是很大。我有个同学，很早去美国，做得最好的时候也是个百万富翁，年薪100万美金，有一套价值几十万美金的大豪宅，但股票跌下来了，现在已经一无所有了，还负债。
2008年有一家国外通信公司通过猎头公司和我联系，出月薪2～3万美金请我做中国大区经理，老实说，薪水很诱人，月薪相当于现在的年薪，但我最终还是没去。我的想法是：拿多少工资要相应的带来多少倍的回报才行。因为那是一个不知名的公司，要进入中国的通信行业市场需要很长时间。(如果)一年没有回报，还能熬一熬，再达不到目标肯定是呆不下去的，要被炒掉。那时对于我的整个职业生涯来说很不好，显得很被动。这种薪酬待遇不太现实。
在民营企业工作，有时挺羡慕像HP、IBM这些外资公司的同学和朋友，外资公司的氛围很吸引人，这些是国内企业没法比的。外资企业好像特别愿意在福利上给员工投资，公司把员工送到国外去读硕士，给你报销所有的费用，还能根据情况计划读博士。这点好多国内的企业都是做不到的。我一个朋友的业绩超出了公司的额度，公司将他派到某个太平洋的小岛去，过一个暑假，在遥远的地方打个电话过来问我能不能听到海鸥的叫声，让我们这些忙忙碌碌工作的人羡慕得要命。
上海：何时才能“薪”潮起伏
赵先生：1997年我找到第一份工作，是在一家国企就职。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多元(后来变成2000元左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋。
第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候我特意观察了一下这个公司。我看到的是一张张年轻的、踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等都让我有一种“相见恨晚”的感觉，所以义无反顾地投身进去。那时月工资是2500元左右。尽管一年以后离开了那个地方，但还是觉得那是一家很不错的公司。
这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000～6000元/月。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。毕竟自己已经不再年轻，家庭中要承担的责任也不比从前。而且，在某种程度上，薪酬水平代表着公司对你工作的认可程度。其实，从事人力资源工作的人都知道，有一种感觉是很微妙的，就是你的身份既是打工者，同时又是公司制度、文化的制定者和维护者。每到发薪水的日子，不自然地就会想到付出和回报的关系。其实现在很多国内企业中，人力资源远没有得到和业务、研发、营销同等重要的地位。不过我倒不会因为这些，工作就打折扣。毕竟要对自己负责，自己经办的事情总还是力求完美。这样，下次“薪”潮起伏时，才能赢得主动。
广州：CEO的危机
某物流公司中国区CEO Mike(港人)：我的全年收入包括现金收入，28000港元/月+4000港元/月(房补)+公司配车，其他福利，端午和中秋各发半薪，年底双薪，共计：56000港元；另有年终管理奖金：根据每年纯利按一定比率提取，今年为60000港元。
在广州，我的收入也许是相当高的，但工作压力也是巨大的。因为现在我们公司大部分市场都在内地，所以5年前我就从香港来到广州，将公司由四五个人发展到现在的三十多人，并在全国设立了数十个分公司，现在，中国区的业务在整个亚太区是最好的。我家在香港，但现在一家三口都住在广州，两地都有房产，我的收入在广州生活绰绰有余，但在香港就非常一般了。现在本土的经理人越来越多，薪水待遇只要我们的二分之一或三分之一，所以我的压力和困惑在于感觉自己原来的优势已经渐渐没有了，害怕被取代。
年前和我同级别的一个台湾籍经理已经被公司辞退了，取代他的就是上海分公司的经理，薪酬是他原有的1/2，但说实话，能力真的不比他差，总公司老板已经在年终会议上对我说了：“Mike，如果明年我给你的销售指标不能完成，请你提前两个月通知我。”这种压力我只有再转移给下属，让他们的销售额度也尽量增长。但是，我们都不是那么有信心。
(资料来源：何志毛. “‘薪’故事：边做梦，边赶路”. 经理人，2003年2～3期)
在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要、最敏感的环节之一，直接影响企业的竞争力。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何正确搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业作出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上的保障、心理上的满足，从而激发员工的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决好的问题。因此，如何建立与现代企业制度相配套的适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案，最大限度地开发企业人力资源的潜能，已成为人力资源管理者的重要研究课题。市场经济条件下，在新的薪酬管理制度取代传统工资制度、人事管理向人力资源管理演变的过程中，有必要重新认识薪酬管理及其制度，这也是树立全新的人力资源管理理念，进行现代人力资源管理不可或缺的一步。

徐老师

第一节  薪酬的概念、本质及其构成一、薪酬的概念1. 报酬报酬是一个比薪酬更新的范畴。与其他相关的范畴相比，它具有两个特点：其一，更体现现代企业薪酬的激励功能；其二，职位晋升、个人名誉、社会地位、自我价值实现等所谓精神薪酬的内容也可以包括在报酬的范围之内。通常情况下，我们将一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他个人认为有价值的东西统称为报酬。从这一理解中不难看出，报酬并不等于金钱或者能够直接折合为金钱的东西，并且由于每个人的需求和价值观不同，对某一员工来说属于报酬的东西，对于另一员工来说却可能不算是报酬。因此，报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。
通常情况下，可以把报酬分为两大类。这里有两种分类方法：一种是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬；另一种是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬与非经济性报酬的划分依据是报酬是否以金钱的形式表现出来或者是以金钱来衡量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自于内部的心理强化作为划分的依据，具体划分示意图如图1-1所示。一般来讲，经济性报酬均属于外在报酬，而非经济性报酬可能属于外在报酬，也可能属于内在报酬。
2. 工资工资是使用最为普遍的一个薪酬概念。它的基本含义是雇方付给被雇方合法的货币报酬。国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中，把工资的内涵界定为：“工资”一词是指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已经完成或将要完成的工作，或已经提供或将要提供的服务，可以货币结算，并由共同协议或国家法律、条例予以确定，凭借书面或者口头雇佣合同支付的报酬或收入。
我国劳动部在《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》中把工资定义为：劳动法中的“工资”是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、延长工作时间的工资报酬以及特殊情况下支付的工资等。“工资”是劳动者劳动收入的主要组成部分。还有一种解释认为，工资是指以小时工资为主要计量形式的劳动报酬。小时工资是劳动报酬的一种基础比例，有了小时工资，就可以计算出日、周、月工资，以及超出法定劳动时间以外的加班工资；同时，法定工资标准也是以小时工资计算的。按照这种解释，以小时为计算基础的劳动报酬，称为工资；工资是最为狭义、内涵最为严格的劳动报酬形式。由此可见，工资可以从多角度进行定义，不同角度侧重点有所区别，但都强调了如下内涵。
(1) 工资是企业员工劳动或劳务报酬的支付形式。
(2) 工资支付的客观依据是被雇方向雇方提供了劳动或服务。
(3) 工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。
(4) 工资支付的数量标准要以国家法律规定的有法律效力的协议、合约等为依据。

图1-1
报酬的划分3. 薪金、薪水薪金与工资之间的主要区别是支付对象和支付形式不同。在实际中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水，或把一次性支付的报酬称为酬金等。相应的，把脑力劳动者或政府机关、事业单位工作人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。对这种区分的主要解释是，在企业中，“蓝领”员工报酬多以小时工资率计算，以一个月或少于一个月为时间单位支付；而企业中的“白领”员工，如技术人员、管理人员的报酬决定和报酬支付，在很多情况下与具体的劳动时数没有直接的关系。换言之，不以小时工资率换算。但在许多情况下，工资与薪金、薪水之间又可通用。
4. 薪资薪资是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
5. 薪酬薪酬有广义和狭义之分，狭义的薪酬不包括福利，因此，企业员工的全部报酬为薪资与福利。但在大多场合，广义的薪酬除了包括员工的货币收入、非货币收入之外，还包括一些长期或延期支付的报酬形式，如法定福利、企业分红、利润分享、股票期权等。
6. 津贴和补贴津贴和补贴是对工资或薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产(工作)相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。
二、薪酬的本质1. 薪酬的本质分析首先，必须明确：劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系；例如，实习行为就不具有雇佣性质，因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴。其他像酒店服务生的小费、旧社会的一些学徒从师傅那里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。
其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。所以，薪酬是劳动，而非其他的报酬；薪酬所指向的对象是劳动行为，而不是劳动的结果或其他。因此，如果某种报酬指向的对象不是劳动行为而是其他，那么这种报酬就不属于薪酬范畴。比如，自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴，因为他们用以交换的不是劳动行为本身，而是劳动行为的结果，是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。对于一些企业就某个科研项目资助科研人员，并要求分享科研成果的行为，如果双方对什么时间出成果、出什么标准的成果有严格约定的话，那么这些资助就不具有薪酬性质；如果没有约定、或者约定不严格的话，那么这些资助就具有薪酬性质，起码具有部分薪酬性质。
再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬——薪酬所指向的对象，就不可能是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之，薪酬的对象是预期的劳动，而非现实的劳动。
此外，劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程，而劳动者所选择的任何一种生命存在方式(通俗一点讲，就是一种“活法”)都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。在以社会分工为基础的商品社会中，绝大多数劳动者获得那些保证他选择的“活法”得以实现的物质资料，是通过为雇主提供劳动，取得薪酬，再通过市场交换实现的。所以，对劳动者来说，薪酬既是劳动者的劳动报酬，又是劳动者选择某种特定“活法”的物质保证；对用人单位来说，薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者选择的这种“活法”做出的物质承诺，也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本(为其他单位劳动或者自己经营等)所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持这种“活法”的最低标准。所以，各国政府规定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。
最后，作为一种劳动报酬，薪酬既可以是实物形态(包括货币形态)的，也可以是非实物形态的，但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲，凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬，比如，住房、食品或者带薪假期，为员工自主选择的外部培训项目提供学费资助，甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外，其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要；只有货币是人人都需要的东西。所以，货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是，在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看做是薪酬项目，比如单位为提高员工的岗位技能而组织的集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些项目确实可以满足一部分员工的需要，但它们并非是劳动的报酬，只能看做是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。
通过上面的分析，可以为薪酬下这样的定义：所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2. 薪酬的属性分析1) 薪酬的契约属性
雇佣关系是一种契约关系，薪酬内容是雇佣契约的基本构成部分。劳动者和用人单位之间的薪酬契约(约定)主要通过三种方式实现：一是通过在雇佣合同(劳动合同)中加注薪酬条款的书面约定方式实现；二是通过双方口头约定的方式实现；三是通过用人单位制定的薪酬管理制度、奖惩规定等“格式化合同”的方式实现。薪酬的契约属性要求用人单位的薪酬发放要按照约定进行。薪酬约定的内容，包括薪酬发放的方式、发放的标准以及劳动者未来的劳动表现等。需要指出的是：雇佣双方对薪酬的约定不是一次完成的，在整个雇佣过程中，双方对薪酬的约定是经常发生的。用人单位对某一名员工的任何一次薪资调整，都意味着双方对薪酬进行了重新约定。
2) 薪酬的风险属性
薪酬的风险属性是由薪酬在未来发生的劳动行为的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为(表现)在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。对用人单位来说，如果员工在后来的实际工作中表现出的工作能力没有预期的高，或者工作中没有预期的那样积极努力，用人单位可能会觉得用这样的薪酬聘用这名员工不值。对员工来说，如果他实际从事的工作对能力、努力程度的要求超出他以前的预期，他可能觉得先前约定的薪酬太低了。
3) 薪酬关系的不对等性
在雇佣双方所形成的薪酬关系中，双方的地位是不对等的：雇佣方处于主动地位，劳动者处于被动地位。
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在雇佣关系发生时，除了部分薪酬内容(如工资数额、发放周期等)劳动者可以和用人单位平等商谈外，劳动者更多地要适应或者接受雇佣方的薪酬管理模式。
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在雇佣关系存续期间，薪酬方案、数额等内容的调整都是雇佣方控制或主动做出的。
4) 薪酬的刚性
薪酬的刚性根源于薪酬的契约属性。薪酬数额是雇佣关系发生时双方约定好的，此后，薪酬的每一次发放，都是对从前的薪酬约定的进一步证实。在这种情况下，除了薪酬中按约定可以变动的部分(如绩效奖金)外，其他部分数额的任何变化都意味着有一方没有遵守约定。正因为如此，即使某一名员工的劳动表现没有达到用人单位的预期要求，用人单位也不太容易对他做出降薪的决定；同理，即使某一名员工的劳动表现超出了用人单位的预期要求，用人单位也不可能马上给他增加薪酬，即降薪不易，增薪也不易。薪酬的刚性在实践中表现为：用人单位不会经常调整员工的薪酬标准。
5) 薪酬的弹性  
薪酬的弹性是指员工对薪酬的满意度相对于薪酬变化的反应程度。在一个组织内，薪酬的弹性可以从三个方面加以考察：一是薪酬的整体弹性，即一个组织整体薪酬水平的变化所引起的员工整体的薪酬满意度的变化大小；二是薪酬的比价弹性，薪酬的比价是指不同层次人才(比如可将人才划分为决策类人、实施类人才、操作类人才等)的薪酬的比例关系，薪酬的比价弹性就是薪酬的比价变化所引起的员工对薪酬满意度的变化大小；三是薪酬的差价弹性，薪酬的差价是指同一层次的人才因经验、任职年限、技能水平、岗位等因素的不同而产生的薪酬差别，薪酬的差价弹性就是薪酬的差价变化所引起的员工对薪酬满意度的变化大小。从经验判断：薪酬的整体弹性具有短期大、长期小的特点，即整体薪酬水平的小幅变化对员工薪酬满意度的影响短期较大、长期则较小；薪酬的比价弹性较小，即员工对不同层次人才的薪酬差距变化反应较小；薪酬的差价弹性较大，即员工对同一层次人才的薪酬差距变化反应较大。由于薪酬差价是衡量组织内部薪酬公平性的重要因素，因此，内部公平原则在薪酬管理实践中极其重要。
6) 薪酬的增长性
薪酬的增长性是就全社会的整体薪酬水平而言，单个雇员平均薪酬的绝对额(不考虑实际购买力的名义薪酬)具有不断增长的趋势。这种增长趋势根源于以下三个原因。
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随着社会生产的物质技术水平的不断提高，单位劳动所创造的价值也不断提高。
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从一个社会经济发展的历史考察，物价水平具有不断增高的趋势，薪酬作为满足大多数劳动者生活和发展需要的物质保证也会不断增长。
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从用人单位内部考察，随着员工岗位任职时间的增长，其劳动技能和劳动效率也会不断提高。薪酬的增长性质，要求用人单位应根据经营情况定期或不定期地适度提高员工的薪酬水平。
7) 薪酬的保障属性
薪酬的保障属性表现在以下两个方面。
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薪酬是劳动者维持自身及家人生命过程的物质保证，必须及时发放，且数额不能低于满足其最基本生活需要的标准。
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薪酬除要满足劳动者及其家人当前的生活需要外，还要满足劳动者在患病、生育、伤残、失业、退休等不从事劳动期间的生活需要，所以薪酬应包含劳动者参加社会保险的部分。
8) 薪酬的法律属性
现代各国的劳动法规及其他法规，对薪酬的发放标准、发放方式以及与薪酬有关的其他方面内容有许多规定，比如最低工资标准、社保资金的缴纳、个人所得税制度等。这就使薪酬具有法律属性。薪酬的这一性质，要求用人单位在薪酬管理中严格依法操作。
三、薪酬的构成薪酬包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保险收入。一般来讲，我们将薪酬划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬。薪酬结构如图1-2所示。
1. 基本薪酬 基本薪酬是指企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬是一个员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此这一薪酬的组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是可变薪酬的一个主要依据。因此基本薪酬又称为保障薪酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对企业的价值来确定员工的基本薪酬。此外，对于组织中的一些特殊人员，可在整个组织采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来确定基本薪酬的基础，也就是说采用技能薪酬制或能力薪酬制。
对于员工来讲，基本薪酬并非一成不变，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面的因素：一是总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。

图1-2
薪酬结构员工基本薪酬的变化中，最重要的一种增长方式是与员工的绩效有关的加薪，即根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬。由于这是用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的薪酬增长方式，因此绩效加薪往往是与企业的绩效管理制度紧密联系在一起的。比如，一些企业会在企业管理制度中规定，员工在过去一年绩效考核为优秀的话，下一年享受基本薪酬上升5%的待遇。对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非是要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。
值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此企业较少使用，或者只针对特别优秀的人才或关键岗位使用。一般而言，企业多数使用的还是可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等来实现对员工的激励。
2. 可变薪酬可变薪酬是指薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，也称为浮动薪金或奖金。采用可变薪酬的目的是在绩效和员工薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种联系可以是员工个人的业绩，也可以是企业某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的达成起着非常积极的作用，有助于企业强化员工个人、员工群体乃至全体员工的优秀业绩，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。
在通常情况下，我们可以将可变薪酬激励划分为短期和长期两种。短期可变薪酬激励一般都建立在非常具体的绩效目标的基础上，而长期可变薪酬激励的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。一般来讲，企业员工岗位不同，岗位对员工能力素质要求不同，不同岗位的员工的工作本身对企业贡献不同。因此，根据员工在企业的职位高低与贡献大小可以将企业员工分为4类，如图1-3所示。

图1-3
企业员工根据贡献分类示意图1) Ⅰ类员工的特点和薪酬管理
在企业中，这类员工的典型代表有：操作工人、清洁、环卫、后勤人员等。
从人力资本形成的过程来看：Ⅰ类员工往往只需要经过初等以上教育、短时间的职业培训，即可胜任工作。
从员工使用情况来看：Ⅰ类人力资本往往从事重复率高、体力投入大于脑力投入的劳动，很少从事创造性劳动。这类员工的产出成果易于用质量或数量指标进行定量考核，劳动过程易于监督和管理。
从劳动力的市场供给角度来看：这类劳动者可替代性高，人员流动性强，这类人员在劳动力市场中非常丰富，招募和培训成本都较低。
通过以上分析，可以得出Ⅰ类员工不是影响企业生死存亡的关键要素。当前，已形成一个非常庞大的劳动力市场，通过公开招聘或同乡介绍等形式，Ⅰ类员工在全国范围内广泛流动。由于他们的流动性和可替代性都很高，因此企业与他们之间很难形成长期契约关系，往往会通过短期契约来规范双方的权利与义务。这种短期契约关系增加了企业管理的难度，因此大量的企业开始使用外包的方式来进行管理。即通过劳务公司等中介机构来提供企业所需要的Ⅰ类员工，如目前许多公司的保安工作已委托给保安公司，清洁工作委托给保洁公司，绿化工作委托给园林绿化公司。在成都市的一家大型国有企业中，甚至把车间内的搬运、除尘以及一些技术含量低的工作全部外包，这就减少了企业非核心的事务性工作，为企业集中精力做好核心工作提供了便利条件。
这类劳动者大部分是与高体力低脑力劳动相对应，由于这部分劳动易于监督和管理，其劳动贡献易于计量和检测，人力资本专用性低，可替代性大，人员流动频繁。因此此类劳动者可变薪酬以短期激励方法为主，能够直接体现和度量他们的劳动成果。
2) Ⅱ类员工的特点和可变薪酬管理
Ⅱ类员工的典型代表是：企业中从事生产、财务、人事、行政、采购、储运等工作的管理人员及中层经理。
从人力资本形成的过程来看：Ⅱ类员工往往需要接受中等以上教育，其工作技能需要较长时间的职业培训和积累。中层经理往往要求接受过相关专业的高等教育，具备较高的知识以及分析问题和解决问题的能力，并承担一定的责任和风险。
从员工使用情况来看：Ⅱ类员工在工作过程中会面临着一些非程序化决策，要求他们在工作中进行创新。但总的来说，他们的工作职责和环境都较为稳定，其劳动成果对企业经营绩效的好坏往往起着长期的、间接的作用。
从产出角度来看：Ⅱ类员工的产出成果不能完全用质量或数量指标进行定量考核。在劳动过程中，劳动者的投入程度不容易直接观察和考核。因此，在以前的国有企业中才会流行上班时间“一张报纸、一杯茶”的工作模式。这其实表明了Ⅱ类员工的产出时效性差，即使投入再大、积极性再高，他们的劳动成果也不可能取得立竿见影的效果；反过来，即使投入更少，他们也不可能马上影响到企业的生存和发展。
从劳动力的市场供给角度来看：这部分劳动者的流动性较低，与企业的联系更为紧密。这类资本所有者普遍具有自我投资的能力和愿望，他们不仅着眼于当期的报酬，同时还关注企业的发展与自身的成长。
这类人力资本所有者在企业中所占比例不高，但他们建立了企业规范管理的基础，企业与他们之间可以形成更长期的契约关系。当然，目前也出现了非核心业务外包的趋势，有的公司将人员招聘、社保关系管理、财务核算等业务委托给中介公司，自己只从事市场开拓、产品研发等工作。这种模式对成长阶段的中小企业有着积极意义，可以帮助他们轻装上阵。但当企业规模增大，需要形成自己的价值体系和企业文化时，外包业务和本身的文化特征可能会出现不相容的情况。
这类劳动者对企业的贡献是隐性的，难以准确计量，他们的工作内容相对稳定，但劳动者必须接受专业培训，具备较高的分析问题和解决问题的能力，并承担一定的责任和风险。因此这部分劳动者的流动性较低，与企业的联系更为紧密。考虑到这类员工有自我投资的能力和愿望，他们不仅着眼于当期的报酬，同时还关注企业的发展与自身的成长，因而对这类员工主要采取中期激励方法，以激发他们创造更多的价值。由于很难度量Ⅱ类员工对企业绩效的贡献，因此在激励时主要以固定激励为主，辅以收益激励和权益激励的中期激励策略，如以岗位薪资为主，加上一部分利润分享或目标分享，而其中的主要人员可采取转让、赠送股票或股票期权等激励方式。
3) Ⅲ类员工的特点和可变薪酬管理
Ⅲ类员工的典型代表是销售人员和技术骨干。
从人力资本形成的过程来看：Ⅲ类员工的人力资本的形成与教育程度并没有严格的线性关系，但这类员工的人力资本的形成与职业培训有密切关系。他们通常要接受专业技能和技术培训，并在大量的实践中积累经验。
从员工使用情况来看：Ⅲ类员工的工作环境中充满了不确定性，随时会产生新的问题需要解决和克服，工作的风险性和挑战性大。
从产出角度来看：虽然Ⅲ类员工的劳动过程不易被监督和管理，工作的自主性高，但他们的产出成果易于用质量或数量的指标进行定量考核。
从劳动力的市场供给角度来看：这类劳动者可替代性差，但人员流动性较高，就业机会多。
销售人员的工作是执行企业的销售策略，将商品转化为货币，完成马克思所说的“惊险的一跃”。因此，他们的工作成果对企业经营有着直接的、显性的影响。技术骨干包括技术能手和研发人员，技术能手已超过一般“蓝领”的意义，他们的操作技能、维修技能甚至可以作为非专利技术，成为公司的无形资产。目前，由于前几年技术培训和教育的落后，形成技术工人的断层，技术能手在各地人才市场都成为急缺人才，薪酬超过了一般的“白领”。在“一汽”公司里，技术能手的待遇甚至超过了中层管理人员。当产品日益同质化，市场竞争日益激烈，企业之间的竞争集中于谁比谁新，谁比谁快，研发人员的工作对企业竞争力的形成和提高有着十分重要的意义。因此，Ⅲ类员工是企业核心竞争力的基础，如何有效激励他们也成为企业管理的主要课题之一。
根据Ⅲ类员工的特点，我们知道，他们的工作将对企业的最终绩效产生直接影响，如果他们频繁流动，不仅增加了企业的招募成本，而且可能会泄露公司的商业秘密和技术秘密，给企业造成很大的损失。为了调动他们的积极性，最好将他们的收入与企业的收益结合起来。因此，可以采用以收益激励为主、固定激励和权益激励为辅的中期激励策略。如对销售人员实行“固定激励+销售提成”的激励方式，对技术骨干实行“固定激励+项目奖金”或者“固定激励+新产品销售收入提成”等激励方式。
4) Ⅳ类员工的特点和可变薪酬管理
Ⅳ类员工一般是企业的高级经营管理人才和高级技术专家。
从人力资本形成的过程来看：Ⅳ类员工的人力资本的形成既需要良好的教育和职业培训，也需要人力资本所有者具有相应的潜质和天赋。因此，这类人力资本的形成是很困难的，一是投资大，形成时间较长，二是个人的潜质具有很高的不确定性。
从劳动力使用情况来看：Ⅳ类员工在工作过程中面临瞬息万变、竞争激烈的市场，工作环境充满了变动和风险，他们需要做出大量的非程序化决策，即需要创造性的工作。
从劳动的产出角度来看：劳动过程很难监控，但劳动成果对企业至关重要，劳动价值的弹性很大，可能为企业带来很大价值，也可能为企业带来巨额亏损。
从劳动力的市场供给角度来看：他们代表企业的核心竞争力和可持续发展的动力，劳动者可替代性低且具有较强的稀缺性，知识和技能的专用性强，流动性较小，是企业效益的主要贡献者。
在我国现有信用体系不完善的情况下，对企业而言，这类人力资本意味着双刃剑，既是公司的宝贵财富，又为公司的经营管理带来极大的潜在风险。大量的私营企业就曾面临这样的问题，招聘职业经理人可能为自己增加了竞争对手，许多职业经理人带着企业内部信息、产品技术、市场资料等离职，自己另起炉灶，直接和原企业竞争。因此，如何激励并约束Ⅳ类人力资本对企业的稳定发展至关重要。
这类员工主要是高脑力、低体力劳动者，其工作意味着高自主性、高创造性和高风险性，其劳动贡献弹性很大。高技术和高级经营人才均接受过大量培训，具有很高的文化素质和技能，需要经常更新知识，以求在专业领域里保持先进性，即不断追加人力资本投资。此外，他们的工作目的不仅在于取得报酬，增加财富，而且希望通过工作实现自我价值，获得成就感。因此，这类人力资本可替代性低、流动性小、边际贡献呈现出递增趋势。为调动他们的工作积极性，避免出现短期行为，给企业带来经济损失，对他们宜采用长期激励的方法，形成企业与个体之间紧密而稳定的利益关系。如在高新技术企业或知识型企业中，可采取员工持股和股票期权的方案，这不仅是挽留高素质员工的重要手段，直接体现人力资本产权化，也是吸引人才的工具。在这种产权制度下，形成企业和员工之间唇齿相依的联系，将个人贡献与企业利益高度结合。
案例1-1
泰斗网络公司三种岗位薪酬体系
薪酬水平和构成是企业薪酬管理过程中需要考虑的重要因素。
泰斗网络公司是一家网络服务商，成立于1998年，现有员工两百多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢？答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。
在泰斗网络公司有三种重要的岗位：项目管理、研究开发和系统工程。
这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元，如表1-1所示。公司的高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现。
表1-1
各岗位年薪酬总额

岗位名称	薪酬范围/(万元/年)
研究开发	23～29
系统工程	15～20
项目管理	11～14

从表1-1可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。
泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多的研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。表1-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。
表1-2
各岗位薪酬构成及其比重

岗位名称	基本现金总额/%	补贴总额/%	变动收入总额/%	福利总额/%
系统工程	71	2	18	9
研究开发	81	2	6	11
项目管理	80	2	10	8

从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却最高。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。
系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大具有奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研发和项目管理人员，工作的风险性比较小，因此通过增加固定收入的办法起到保留员工的作用。
(资料来源：http://www.chohr.cn/Article_Show.asp?articleid=3224)
3. 间接薪酬间接薪酬就是大家所共知的员工福利与服务，说它是间接薪酬，主要是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算的薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)，员工个人及其家人的家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险、养老金等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

徐老师

第二节  薪酬的功能与结构一、薪酬的功能按照传统薪酬理论，企业薪酬的功能是针对管理者一方而言的，即相对雇主或者企业管理者而言的作用与功能。依据现代企业管理理论，任何管理行为都是管理者和被管理者的互动过程，企业薪酬作为连接雇主和雇员劳动关系的纽带，对双方都有不可替代的作用。因此，必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的功能。
1. 薪酬对雇主的功能对企业或雇主而言，薪酬具有以下几种功能。
1) 增值功能
薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。雇用劳动力是企业或雇主从事经营和生产的前提，薪酬就是用来购买劳动力所支付的人工成本，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。显然，以工资为核心的人工成本的投入，可以为投资者带来预期的大于成本的收益。因此，薪酬是雇主雇用劳动者，对活劳动(人力资源要素)进行投资的行为表现。
2) 控制企业成本
由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，因此，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于吸引和保留员工来说无疑是有利的。但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，一方面，企业为了获得和保留企业经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价；另一方面，企业面对产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。事实上，尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同，但是对于任何企业来说，薪酬成本都是一块不容忽视的费用支出。通常情况下，在大多数企业中薪酬总额要占总成本的40%～90%。比如说，在制造业中，薪酬成本很少会低于总成本的20%，而在服务行业中薪酬总额占总成本的比重更大，往往高达80%～90%。通过合理控制企业的薪酬成本，企业能够将自己的总成本降低4%～60%，由此可见，薪酬成本的可控程度是相当高的，因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营来说具有重大意义。
3) 改善经营绩效
人和人的状态是所有企业经营战略成功的基石，也是企业达成优良经营绩效的基本保障。不谈薪酬，我们就无法谈及人和人的工作状态。如前所述，薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量；同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信息，通过这种信息，企业可以让员工了解，什么样的行为和态度是受到鼓励的，什么业绩是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。相反，不合理和不公正的薪酬则会引导员工采取不符合企业利益的行为，从而导致企业经营目标难以达成。因此，如何通过充分利用薪酬这一利器来改善企业经营绩效，是企业薪酬管理的一个重大课题。
4) 塑造企业文化
薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它会对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响，甚至导致原有的企业文化土崩瓦解。举例来说，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立、注重彼此之间的相互竞争，结果是导致一种个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工们的合作精神和团队意识，使得整个组织更具有凝聚力，从而产生一种团队文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一侧面反映了薪酬制度对于企业文化的重要影响。
5) 支持企业变革
随着经济全球化的趋势愈演愈烈，变革已成为企业经营过程中的一种现态。正所谓当今世界“唯一不变的是变化”。为了适应这种状况，企业一方面要重新设计战略、再造流程、重建组织结构；另一方面，它还需要变革文化、建设团队、更好地满足客户的需求，总之是使企业变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速。然而，这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的过程中，50%～70% 的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从这种意义上来说，薪酬更多的是对目前以及将来的一种投资，而并不仅仅是一种成本。
6) 配置功能
薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。
7) 竞争功能
企业薪酬水平是企业实力的体现，企业为了获得在劳动力市场上的竞争优势，需要保持高于其他企业的薪酬水平，以吸引企业所需要的人才。
8) 导向功能
管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
2. 薪酬对员工的功能对企业员工来讲，传统的工资主要有两种功能：满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。具体功能如下。
1) 经济保障功能
交换是薪酬的主要功能。在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求。在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获取本人及其家庭生活费用，满足物质生活需要的主要来源。
2) 满足安全需求
有保障的、稳定的报酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感；反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工丧失心理平衡，并对企业产生不公平和不信任感，影响员工积极性的发挥。
3) 心理激励功能
从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意志行事而又能加以控制的功能。在市场经济条件下，对员工的激励除了精神激励(员工自我价值的实现)外，主要是物质利益的激励。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、获得主人翁感和认同感；另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资(包括奖金)形式，把员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入(包括工资收入)就能发挥激励功能。正如美国著名比较经济学家埃冈纽伯格所指出：“不管采用什么样的激励结构，这种结构要有效，就必须同所要影响的当事人的目标函数相一致。”
在心理激励方面应注意掌握的技巧如下。
(1) 改变薪酬结构，增强激励性因素。将薪酬分为两类，一类是保健性薪酬(或称维护性薪酬)，如工资、固定奖金、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而造成人员流失或招聘不到优秀的员工；相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工认为是应得的待遇，反而起不到激励作用。因此每个企业都应根据本企业的特点，采用不同的薪酬结构。
(2) 改变计酬方式。现代企业中，计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅适用于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。
(3) 货币性计酬与非货币性计酬相结合。货币性计酬包括工资、奖金、津贴、分红等。非货币性计酬包括为员工提供的所有的保险福利项目、实物，以及公司举办的旅游、文体娱乐等；有些公司专门为家属提供特别的福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等，让员工感到特别有面子。比如主管赠送的两张音乐会门票，一盒化妆品，常会对员工产生意想不到的激励效果。
(4) 个体化的自助福利项目。员工福利可分为两类，一类是强制性福利，企业必须按政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、家庭财产保险、免费旅游、免费服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
4) 社会信号功能
调节功能主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得薪酬的水平高低除了其所具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。
员工对薪酬高层次需求的满足是激励员工产生行为的关键，许多调查支持这一结论，如表1-3所示。例如，美国的一项民意测验，根据对年调查数据的分析发现，在各种影响员工行为的工作因素中，薪资与福利是最重要的因素。
表1-3
各类人员对薪酬看法的调查结果

被调查者    指标 重要性	管 理 者	专业人员	业务人员	操作人员
1	工资与收益	晋升	工资与收益	工资与收益
2	晋升	工资与收益	晋升	稳定
3	权威	挑战性	管理	尊重
4	成就	新技能	尊重	管理
5	挑战性	管理	稳定	晋升

(资料来源：[美]迈克尔· 比尔. 管理人力资本——开创哈佛商学院HRM新课程. 北京：华夏出版社，1995)
3. 薪酬对社会的功能薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。
二、薪酬结构薪酬结构与企业薪酬制度密切相关，在不同的薪酬制度下，有不同的企业薪酬结构。一般来讲，主要有以下四种薪酬结构类型。
1. 以保障为主的薪酬结构在这种薪酬结构中，基本薪酬的比例相对较大，浮动薪酬比例较小，企业福利水平高。该种薪酬结构的优点是，员工之间的薪酬差异较小，收入相对稳定，可以保证员工的基本生活需求。其缺点是缺乏激励，不利于发挥差别薪酬的作用。
2. 以短期奖励为主的薪酬结构在这种薪酬结构中，奖金和短期激励薪酬的比例比较大，基本薪酬和因工作环境因素导致的补贴比例相对小，同时采取有差别的企业福利政策。这种薪酬结构的优点是，一般可以保证员工的基本收入。但缺点是收入稳定性差，容易使员工产生不安全感。
3. 以效益为主的薪酬结构这种薪酬制度与第二种类型基本相同，不同之处是将部分基本薪酬和福利薪酬也变成浮动部分，薪酬随员工的工作绩效而变动。这种薪酬结构对员工更具激励性，但收入差距更加扩大，员工的不安全感增大。
4. 以长期激励为主的薪酬结构这种薪酬制度已经超越了传统的薪酬功能与运作机制，把薪酬管理作为企业制度改革和战略发展的一个重要组成部分。在新的薪酬制度下，员工不以劳动付出作为支取报酬的唯一依据，其他生产要素也参与分配，企业与员工和管理者通过薪酬机制的再造结成利益相关的合作伙伴。股票期权、长期福利计划及经营者年薪制等是该薪酬结构类型的主要构成要素。
企业间薪酬形式和薪酬结构的差异，除一些外部因素的影响外，主要与企业采取的薪酬制度和薪酬管理模式有关。例如，在计划经济时期，我国主要采取的是单一的等级薪酬和计时薪酬的形式，这一模式决定了基本工资的比例大，奖励和激励薪酬部分比例小，员工之间收入差异小。薪酬制度改革以后，薪酬形式的多样化，使得基本薪酬比例与员工的实际劳动技能、劳动强度和劳动责任等因素紧密结合，突出了薪酬形式的灵活性和多样性，基本薪酬和各种浮动薪酬之间能够有机地组合在一起，使薪酬形式和运行机制更为科学和有效。
国外对薪酬结构的选择也有不同意见，有的企业倾向于收入均等化为主的结构，有的企业则倾向于以效率为主的薪酬结构。但无论何种薪酬制度，最终目的有两个：其一，提高员工的绩效；其二，增大企业的竞争力。

徐老师

第三节  影响薪酬的因素各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响薪酬变化的因素有许多，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人因素和企业外部的社会因素。
一、内部因素对薪酬的影响影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面。
(1) 企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。
(2) 企业经营状况。企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪酬水平相对较低且不具有保障性。
(3) 企业远景。企业处于行业的不同时期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，其赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同；一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。
(4) 薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。
(5) 企业文化。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪酬水平。
(6) 人才价值观。企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出薪酬的水平，不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，他们的薪酬水平自然也不一样。
二、个人因素对薪酬的影响影响薪酬的个人因素包括以下几个方面。
(1) 工作表现。员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件下，高薪来自于高的工作绩效。
(2) 资历水平。通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。
(3) 工作技能。在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才，另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。
(4) 工作年限。工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。
(5) 工作量。不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。
(6) 岗位及职务差别。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。

三、外部因素对薪酬的影响影响薪酬的外部因素主要包括以下几个方面。
(1) 地区及行业差异。企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大，企业制定薪酬标准必须根据行业特点及本地区的消费水平进行。一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。
(2) 地区生活指数。不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应比较高。
(3) 劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低薪酬水平的机会。
(4) 社会经济环境。在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。
(5) 现行工资率。国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资率，企业在制定薪酬制度时必须参考。
(6) 与薪酬相关的法律规定。这些法律规定包括最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳制度等。
我们将以上各类影响要素归纳为图1-4所示。

图1-4
影响薪酬的因素
以上三类18个要素是我们在设计薪酬体系的时候要全面考虑到的，但对不同的企业，各个要素的重要性和迫切性是不一样的。
第四节  薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理功能紧密结合才能发挥出最大的效用。我们用图1-5来描述现代企业人力资源管理的总体思路，分析薪酬管理与企业的职位设计、员工招募与甄选、绩效管理以及人力资源培训与开发等其他人力资源管理职能之间的关系。

图1-5
现代企业人力资源管理的总体思路及薪酬管理的地位一、薪酬管理与职位设计企业经营环境的不确定性增加以及员工工作灵活度需求逐渐上升，导致企业中的职位的特征开始发生很大变化，传统上那种划分过细的职位分类以及范围狭窄的职位描述越来越难以适应企业的竞争需要，而界定范围较为宽泛的职位越来越多，与此相适应，员工就需要承担更多的职责和任务，从而需要具备更多和更高的技术和能力。不仅如此，在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。这方面的相应改革措施应包括建立技能薪酬体系、能力薪酬体系以及以小组或团队为单位的薪酬方案等。目前在国际上非常流行的所谓宽带薪酬结构实际上也是企业的薪酬系统对各种内外变化所作的一种反应。
从另外一个方面来看，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。比如，职位划分过细必然导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难，同时员工的双眼会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效和能力。再比如，我国很多国有企业中还存在这样的问题，一个职位上20%的工作任务需要一个具备硕士学位的人去做，而80%的工作任务只需要一个本科毕业甚至大专毕业的人就能够完成。这样，企业一方面必须用较高的薪酬去雇用一位硕士研究生从事这个职位的工作，另一方面，如果采用工作评价去评价职位本身的重要性，这个职位本身的价值对企业来说可能并不是那么大，因此，企业就陷入了一个两难境地，但事实上，这种矛盾是由于职位本身的设计不合理造成的，矛盾的根源不在薪酬设计，而在于职位设计本身的问题。
二、薪酬管理与员工的招募与甄选薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相互影响的关系。一方面，企业的薪酬设计会对企业的员工招募和甄选工作的速度，所获得的员工的数量、质量以及人格特征产生影响。
首先，企业薪酬水平的高低对于员工的招募和甄选来说无疑是一个非常关键的因素。这是因为，尽管员工为企业工作并不仅仅着眼于企业所提供的薪酬，但是对于一位尚未进入企业的准员工而言，薪酬之外的其他薪酬因素，比如良好的企业文化和同事关系、较高的管理水平、工作的挑战性等，在很大程度上都还是未知数，唯有薪酬是可以与其他企业直接进行比较的一种明显特征。因此，薪酬在员工的就业政策中是一个影响非常大的变量。通常情况下，高于市场水平的薪酬对于企业的员工招募和甄选活动来说是非常有利的。高水平的薪酬可以以较快的速度吸引大批合格的求职者，因此企业的甄选标准也可以适当提高，从而保证企业较快地获得高素质的员工；反之，如果企业没有其他方面的报酬支持，薪酬水平又不高，那么企业的员工招募和甄选活动就会遭遇到困难。
其次，通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，比如企业的经济实力、等级制度、价值导向以及企业文化等特征，会在劳动力市场充当一种有效的筛选机制，从而帮助企业吸引那些与组织的需要和文化相匹配的员工，同时也使那些与组织的文化和需要不相匹配的劳动者通过自我选择另谋他就，从而提高企业员工招募与甄选活动的效率，缩减相关开支。比如，在总体薪酬水平相当的情况下，一家基本薪酬较高而浮动薪酬或奖金较少的企业所吸引的往往是那些不喜欢承担风险的员工，而这些员工往往会比较在意工作的稳定性，愿意在某种工作岗位上长时间地从事相同的工作。而一家采取相反薪酬设计的公司所吸引的则是那些不安于获得稳定报酬的人，他们愿意承担风险，但是也需要企业为自己所承担的这种风险支付相应的报酬。此外，直接薪酬和间接薪酬之间的比例关系对于企业所招募到的员工的类型也具有类似的影响。
另一方面，企业所要招募的员工的类型以及对于候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。当企业要求员工能够承担较多或难度较大的职责和任务从而具备较高的任职资格条件时，企业往往也需要支付较高水平的薪酬；而如果希望招募到的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人，企业通常就应当在薪酬中设计较大份额的绩效奖励或奖金，比较稳定和固定的基本薪酬所占的比重则会相对较低一些。
三、薪酬管理与培训开发进入21世纪以后，随着全球经济一体化以及市场竞争的日趋激烈，新的技术和能力、新的行为，甚至新的价值观，都成为决定企业竞争地位的重要筹码。因此，员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的一个重要源泉。当前，企业普遍在朝着学习型组织的方向发展，但是只有设计出与学习型组织相适应的薪酬制度和薪酬系统，对员工的学习行为尤其是学习之后的运用结果给予反馈和奖励，才能有助于推动员工的行为与企业所倡导的这种新型文化保持一致。比如说，以技能和能力为基础的薪酬体系本身就是一种激励员工不断学习，不断提高自身能力的薪酬制度；而以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能在团队内部的分享。总之，薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用：薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提升自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。
举例来说，国内某航空公司，在国际航线出发柜台办理登记服务的值机员需要操作公司所代理的国外航空公司的电脑订座系统，但是不同国家航空公司所使用的订座系统并不一样，在这种情况下，有些优秀的值机员可能会操作3～4家航空公司的订座系统，而另外一些值机员却只能操作一家航空公司的订座系统，但是两类人的薪酬水平却几乎一样。这样，即使公司号召大家多掌握集中订座系统，这些人也没有积极性去学习新的技能，甚至当公司组织大家去培训时，很多人也没有积极性。但是，如果公司略微改变自己的薪酬设计，使这些值机员的基本薪酬与他们所能够操作的订座系统的种类有一定的联系，那么员工一定会比过去有更大的积极性去学习掌握更多的操作系统。如果大多数值机员都能够掌握2～3种操作系统，那么，即使公司相对提高这些员工的薪酬水平，也能从因此而导致的人员精简中获得成本的节约。
四、薪酬管理与绩效管理绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是任何一家现代企业得以达到目标以及持续发展的重要动力。可以说，在竞争激烈的今天，企业比过去任何时候都更需要绩效管理，尤其是对我国的大多数企业来说。但是，企业的绩效管理系统要想得到管理者和员工的认可以及支持，企业的绩效文化要想得到贯彻，没有相应的绩效报酬制度是很难想象的。事实上，绩效与薪酬之间的关系日益紧密化是20世纪90年代以后企业薪酬制度变革的一个重要内容。过去那种单纯以职位作为报酬主要依据的薪酬系统越来越无法适应竞争的需要，企业越来越多地考虑如何在基本薪酬盯住市场的情况下，使员工个人以及员工团队的薪酬与他们的绩效挂起钩来。不仅如此，过去的绩效加薪政策也越来越被不具有累积性质的绩效奖励政策所取代。
从绩效管理本身来看，企业的绩效管理尤其是绩效评价，已经由过去那种一维、静态的绩效评价逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代，企业不仅关心员工的业绩目标达成情况，同时也关心员工达成业绩的过程以及在这一过程中所表现出来的行为、态度以及能力，员工不仅关心企业的短期绩效，同样关心企业的长期绩效。其原因在于，在一个不确定性增加的环境中，只有这样才能对员工进行更为公正和导向性更为明确的评价，同时也最有利于企业的长期发展。事实上，在这种以能力模型为中心的人力资源管理系统中，企业的薪酬管理已经从过去主要是对绩效和薪酬之间关系的考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标达成，同时关心员工的整体素质、所掌握的技能以及未来的提升潜力等。以技能和能力为基础的薪酬体系得到越来越多企业的应用，正是这种发展趋势的一种现实依据。
综上所述，薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了一个组织远景以及公司总体战略目标得以实现的平台。

徐老师

第五节  薪酬管理的基本流程很多时候，企业的薪酬管理系统是否能够正常运行，发挥正常功能，在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。尽管不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响，例如企业经营性质、业务规模、战略远景以及员工的技术和能力状况等，但是从一般意义上来讲，薪酬管理流程的本质差异还是存在于计划经济体制下的企业和市场经济体制下的企业之间。
一、计划经济体制下的企业薪酬管理流程计划经济是一种集权经济和中央控制经济，在我国传统的企业薪酬决定体制中，企业内部的薪酬管理完全服从于国家的总体工资制度和工资调整政策。一般情况下，国家在多年不变的工资制度基础上，会定期出台全国一体的总体调资方案，然后再根据国家的行业发展政策以及不同地区的生活成本、企业规模等因素，分别划定不同的调资幅度。而对于企业内部的劳资管理者来说，他们的主要职责就在于严格执行国家的工资政策，并且将国家的工资政策落实到每一个具体的人员身上。这种薪酬管理的流程可以用图1-6来表示。

图1-6
计划经济体制下的薪酬管理流程由上可见，在传统的计划经济体制下，企业的薪酬管理是一种没有差异化的管理实践；企业的薪酬体系、薪酬结构以及薪酬水平都取决于中央的政策和规定，企业相关管理部门的能动性很差，薪酬系统非常僵化。当然，这种薪酬管理流程及其所反映出来的管理理念是与计划经济本身的逻辑相一致的，因此脱离计划经济本身谈论企业薪酬体系的利弊是毫无意义的。
二、市场经济体制下的企业薪酬管理流程如图1-7所示，在现代市场经济条件下，企业的薪酬管理是一个市场化和个性化的过程。企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所从事的工作本身的价值及对其岗位任职资格条件要求的基础上，再加上对团队与个人的绩效考核与评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。这种薪酬管理系统必须达到外部竞争性、内部一致性、成本有效性，以及合理认可员工的贡献、遵守相关法律规定等有效性标准。

图1-7
市场经济体制下的薪酬管理流程第六节  有效薪酬管理的特点薪酬管理是一项长期的、复杂的系统工程。企业所处的外部环境纷繁复杂，一成不变的薪酬制度迟早会成为企业前进的障碍。只有随时关注业内动态，虚心学习优秀管理制度的长处，并结合自身情况进行及时调整，薪酬体系才能真正起到激励作用，从而推动企业的良性发展。
可以说，没有任何一个企业的薪酬体系是绝对完美的，也不可能有一个企业的薪酬管理能做到尽善尽美。但总结出有效的薪酬管理的特点，至少可以为企业指出努力的方向和发展目标。有效的薪酬管理大多具备以下特点。
1. 合理且有竞争力的薪酬水平因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高，必然会对企业和企业的核心竞争力造成影响；太低，企业又招揽不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次要看竞争对手，再次要看本公司的效益水平。视自己企业的情况确定工资中固定和变动部分的比例关系。按照一般规律，企业的后勤支持和管理部门，比如人力资源、财务、行政等部门人员的薪酬中固定部分比例大；而生产、销售人员的薪酬中变动部分比例大。
2. 绩效为引导的工资过去的国企或者行政性单位中，员工在企业的时间越长，工龄越长，评定职称、分房、工资就越会有优势。而年轻人什么都要等，造成他们即使有能力也不发挥，因为一切“好处”都要论资排辈。现在的企业自主地参与市场竞争，薪酬发放主要看贡献，不管年龄大小。年轻人靠自己的先进知识作贡献，年老的人则靠丰富的经验出业绩。在绩效面前人人平等，高绩效者高薪酬。
3. 合理的薪酬数量等级结构过去，企业使用等幅式工资浮动结构比较多，每两个级别之间的差距都一样。现在的企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线；在进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。
4. 有效的薪酬沟通这一点也就是强调，在企业中，对薪酬应做到公开、透明。在管理科学、工资评定体系完善的公司中，都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白自己岗位的薪酬是怎么确定的，为什么拿这份工资。现在看来，外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生任何负面影响，而是有积极作用。员工心里清楚自己拿眼下这份工资，是因为自己做了哪些工作；如果付出更多努力的话，将会成长到哪个级别，享受何等待遇。或许受中国传统思想的影响，国企和行政事业单位大多显得过于含蓄，管理者往往认为，如果薪酬公开，可能会有人因为几十块钱闹得不愉快，所以干脆搞成“背靠背”的模式。事实上，随着时代的进步和人们思想的日益开化，增加透明度反而会减少猜疑和不满；薪酬数额不妨保密，但薪酬制度和评定办法一定要公开，否则，员工连努力的方向都不明确，就更谈不上受激励了。
5. 同岗位不同酬尽管同样一个岗位对员工的基本技能要求是一样的，但一份工作由不同的人去做，结果可能会大不一样。在达到了最低岗位要求的情况下，素质和能力较强、接受过良好培训的员工肯定会将工作做得更好，这样的员工理应得到更高的报酬。举例来说，出纳岗位的最低学历和技能要求是中专的财会专业毕业，企业中同时有一个中专毕业生，一个在读本科生和一个有丰富经验的本科毕业生在该岗位上工作，如果三者的工资拿得一样，无疑是在让有丰富经验的本科毕业生走人。因此，该情况下应该是同岗位而薪酬不同，这样才能体现公平。
6. 薪酬——多方矛盾的解决薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕能做得更大。薪酬分配在很大程度上体现了一种战略思考。企业要持续发展，必须解决好薪酬分配中的各类矛盾，具体包括以下几点。
1) 现在与将来的矛盾
为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对企业的长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，有效的薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。
2) 老员工与新员工的矛盾
为了激发新员工的工作激情，企业往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工凭借历史贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后往往会感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创新的激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的灭亡。因此，一个有效的薪酬分配必须既能安抚好老员工，又能不打击新员工的积极性。
3) 个体与团体的矛盾
为了强化激励，企业往往过分强调对员工个人的评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；反过来，过分强调团体的利益，必将会导致员工产生吃大锅饭思想。因此，一个有效的薪酬分配机制应当把个人激励与团队激励相结合。
现代人力资源管理特别推崇的一句话是：“人是成本，但同时是可增值的资本，他给企业创造的价值更大。”因此，一个好的薪酬体系可以在有效控制人工成本的前提下，既让员工满意，也让企业满意，最终使利润最大化。
本 章 小 结所谓薪酬，就是指雇员因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。不同岗位在企业发展过程中的意义不同，不同的员工对企业贡献不同，企业所处的发展阶段不同，因而员工的薪酬组成有所不同。本章主要讲述薪酬的分类，让读者对薪酬组成有清晰的认识。薪酬的功能主要有对企业和员工个人两方面的内容，对员工来讲，经济保障功能、满足安全保障需求、心理激励功能和社会信号是薪酬的主要功能；对企业来讲，增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革等功能是其主要功能。目前企业的薪酬结构主要有：以保障为主的薪酬结构、以短期奖励为主的薪酬结构、以效益为主的薪酬结构和以长期激励为主的薪酬结构四大类。影响薪酬的因素则包括企业本身因素、员工个人因素和社会环境因素。
自  测  题1.
什么是薪酬？简述薪酬的类型。
2.
试论述目前国有企业薪酬管理过程中普遍存在哪些问题。
3.
你认为薪酬在人力资源管理过程中的意义是什么。
案 例 分 析失败的高薪
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较得失。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不将高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了改进。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
问题：
1.
为什么F公司的高薪没有换来高效率？
2. 如果你是F公司的老总，你将如何解决这一问题？

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多谢