【MBA导师讲义】清华大学《企业战略规划与营销管理过程》

徐老师

【MBA导师讲义】

清华大学

《企业战略规划与营销管理过程》

学习目标：通过本章学习，了解企业战略规划的基本原理；理解企业战略规划体系的3个层次以及相互之间的关系；重点掌握竞争战略规划的有关内容；了解现代企业营销管理过程以及各阶段的内容与要求；重点掌握SWOT分析法在营销管理中的应用。
关键概念：战略规划(Strategic Planning)
战备经营单位(Strategic Business Unit，SBU)
战略经营单位的战略(SBU Strategy)
营销管理过程(Marketing Process)

第一节  企业战略规划概述(一)企业与环境的关系企业作为一个系统，是由各种物质因素和社会因素构成的有机整体。在这个系统中，一方面具有产品的制造和流通过程中的物质因素，如物资、厂房和设备等；另一方面有人的参加，由人去组织并完成制造和流通过程，因而又包括种种社会因素。系统论告诉我们：一切系统必须建立在一定的外部条件下才能存在，并与这些外部条件存在着相互依存的关系。对于企业而言，这个外部条件就是系统的环境。企业作为一个系统，是一个国家乃至世界范围的更大系统的子系统，这个更大的系统中的政治、经济、文化、技术和社会等因素都是企业的环境因素。而环境又是不断地发展变化的，不断变化的环境对企业产生的影响主要有两类：一类是有利的影响，它给企业的发展带来了有利条件；另一类是不利的影响，它限制了企业的发展，威胁到企业的生存。因此，企业在面向市场时，必须善于及时把握有利机会，看清来自各方面的威胁，并提前作好准备，企业的营销活动才能真正适应环境的变化，才能具有旺盛的生命力，从而实现企业长期的可持续发展。

环境是在不断地变化的，即使是同样的环境变化，对不同的企业也会产生不同的影响，可能是有利的，也可能是不利的。究竟对企业产生什么样的影响，主要取决于企业自身的不同素质和应变能力。另外，我们也必须认识到，对于某个企业而言，环境的变化一方面为企业营销创造了环境机会，另一方面又构成了环境威胁。
作为一个企业，在营销管理过程中应密切关注环境变化，从企业总体的角度出发，分析、研究及判断市场变化及发展趋势，不断地增强适应环境的能力，以便及时抓住有利时机，尽早避免或消除不利因素的影响。
(二)企业对环境的应变能力对于如何提高和增强企业对环境的应变能力，我们可以从以下4个方面考虑。
1．增强经营计划的适应性增强经营计划的适应性，首先必须加强预测工作，其次是做好决策工作，再次是加强整个计划体系的弹性。加强计划体系的弹性主要有三个方面的要求：一是要求在依据决策制订的基本计划体系的基础上，至少再建立一套应急计划体系；二是要求建立滚动性计划体系；三是要求加强各种计划指标的弹性，根据需要和各种可能，规定计划指标的上限和下限，使之表现为幅度区间数。
2．加强企业组织体系建设，保证企业快速应变在组织体系上必须加强“统一指挥、个人负责”的指挥系统，每一级组织层次上，都必须确定一个最高领导，以避免多头指挥、无人负责；同时，加速信息流转，完善信息沟通机制。在管理幅度和管理层次的关系问题上，实现在扩大有效管理的基础上减少管理层次，加紧上下级之间的联系，加强协调，提高组织的灵活性和协调性。
3．提高实施过程的控制能力控制能力的高低决定了企业的应变能力。企业必须在资金流转、物资供应、生产过程和中间商等方面加强控制。
4．重视后备资源建设企业经营后备资源包括：资金、物资、技术、能源、场地、人员等。企业要增强应变能力，就必须建立应急资源计划，并合理地动用后备资源。而应急计划的实质并不在于估计可能会发生什么事，并就这些事件策划详细的对策，而在于估计需要什么类型和多大规模的资源“缓冲库”和企业的灵活性。例如：通用汽车公司在关键零部件购入方面，一直保持着至少三个供应商，万一其中一个供应商发生不测情况，其他两个供应商中的任何一个都有能力扩大生产，这样，公司在没有任何固定投资的情况下有了可扩大的能力。

【案例2-1】       飞利浦芯片厂火灾之后的诺基亚和爱立信
2000年3月17日晚上8点，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂，由于雷电引起火灾，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。这场持续了10分钟的火灾，居然影响到远在万里之外欧洲两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信，因为这家工厂40%的芯片都由他们订购。更令人意想不到的是，火灾成全了诺基亚，却害苦了爱
立信。
火灾发生以后，处理无线电信号的RFC芯片突然失去了来源，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产，但是诺基亚和爱立信谁都无法等待。诺基亚负责零部件供应的官员名是39岁的高亨(Korhonen)，发现这可能影响到诺基亚400万台手机的生产，这个数字足以影响整个诺基亚公司5%的销售额，而且当时手机市场的需求非常旺盛。高亨发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商生产。经过高亨的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天准备时间。诺基亚还要求飞利浦公司把工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，并要求飞利浦公司改变生产计划。飞利浦公司迅速地作出了反应，见缝插针地安排了1000万个Asic芯片，生产芯片的飞利浦工厂一家在荷兰，另一家在上海。为了应急，诺基亚还迅速改变了芯片的设计，以便寻找其他的芯片制造厂生产。诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦在新墨西哥州的工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的200万个芯片的损失补回来。
与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信的行动相当迟缓。爱立信几乎是和诺基亚同时收到火灾消息的，但是爱立信很多高级经理刚刚坐上新的位置，还不清楚火灾会造成多大的影响。直到4月初，爱立信负责海外手机部门的华尔比先生还没有发现问题的严重性。此后他承认说：“我们发现问题太迟了。”
爱立信没有其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，火灾之后，几个非常重要的零件，包括Asic芯片突然失去来源。爱立信主管市场营销的总裁简·奥沃柏林(Jan Ahrenbring)说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”
诺基亚成功地利用火灾给爱立信带来的困难，奠定了在欧洲的主导地位，扩大了其在全球手机市场的市场份额。2001年4月1日，爱立信宣布退出手机生产。
(资料来源：http://www.chinavalue.net
庞亚辉 有删改)
[思考]
(1)
从诺基亚的供应商选择以及应对突发性事件的处理中得到的启示有哪些？
(2)
爱立信在处理环节上存在哪些问题？
(三)计划、目标、战略和战术之间的关系计划、执行和控制是企业管理的主要工作任务。所谓计划，就是企业管理当局现在决定将来做什么，明确具体事务。目标就是企业以后朝什么方向发展，明确发展方向。在目标确定以后，还要进一步考虑什么是达到目标的最好路线，这是考虑企业发展的战略问题。在此基础上，还要进一步考虑应当由何人、在何时、采取何种具体行动，这是考虑战术                           问题。
战略原是军事用语，源于希腊文“Strategos”，原意为“将军”的意思，意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。在现代市场经济条件下，市场如战场，是企业激烈竞争的场所，因此，“战略”一词也就被应用到企业的经营管理当中来，泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
菲利普·科特勒认为：“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处                         去。问题是如何通过最好的路线达到那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫作战略。”他还指出“战略是公司如何赢得一场战争的概念，战术是公司如何赢得一场战役的概念”。
(四)企业战略的层次结构企业战略的层次结构一般可以分为以下3个层次。
1．总体经营战略(第一层次)总体经营战略又称公司级或总公司级经营战略(Corporate Strategy)，是指在对企业内外部环境进行深入调查和研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等因素进行综合分析后，所确定的统率以及指导企业全局和长远发展的谋划和方略。总体经营战略规划通常由公司高层负责设计，设计整个公司的发展前景。成熟的大企业，特别是多种经营的企业，整个公司往往是由若干个相对独立的经营企业组合而成，西方管理学家将相对独立的经营企业称为“战略经营单位(Strategic Business Units，SBU)”。总体经营战略主要解决的问题有：“我们应从事何种业务？”，“我们应如何经营、管理这些业务？”。公司总部首先在整个公司层面上做出各种决策，如给每个业务单位提供多少资源，开发哪些新业务等。

2．战略经营单位的战略(第二层次)战略经营单位的战略(SBU Strategy)又称为竞争战略，是指战略经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。每个战略经营业务单位必须制定一个符合总体战略的经营战略规划，以便更合理地运用公司所给予的资源。
3．职能战略(第三层次)职能战略(Functional Strategy)也称为分战略，是指为保证企业总体战略和经营单位战略的实现，使企业经营活动能更加有效地适应内外环境的要求，企业各职能部门所制定的长远性谋划和方略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
对于营销部门而言，营销计划分为两个层次，即战略营销计划和战术营销计划。战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，重点在于结合企业总体的战略任务、目标以及战略经营单位层次的战略发展要求，科学地进行市场细分、合理确定目标市场、选择进入市场的途径以及定位设计(STP营销)；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等，重点在于营销策略(或营销策略组合)的设计与运用，期望实现的结果是切实贯彻与实施市场营销                     战略。
总体经营战略、战略经营单位的战略与职能战略三个层次一起构成了企业战略体系。企业战略体系的各个层次之间既相互联系又相互配合，高层次的战略构成低一层次的战略环境；同时，低层次的战略又为上一层次战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把这三个层次的战略结合起来。

徐老师

第二节  总体经营战略规划
一、总体经营战略规划的定义
总体经营战略规划是企业的最高层通过规划企业的基本任务、目标及业务(产品)组合，使企业的资源和能力同不断变化的市场环境之间保持和加强战略适应性的过程。
在执行过程中，公司需要人力、材料、机器、信息和能源等资源。这些资源可以自己拥有，也可以租赁或出借。传统上，公司寻找属于自己的资源并把它们的大部分控制在企业内部，但是现在观点改变了。许多公司可以从外部获得更好质量和更低成本的非核心资源，而公司自己必须掌握和培养的仅仅集中在某些核心资源上。例如，耐克公司自己并不生产鞋子，因为亚洲制鞋业务有很强的竞争能力，但是耐克公司培育了它在鞋的设计和销售上竞争者难以模仿的优势业务，这两项构成了它的核心能力。
二、总体经营战略规划的内容和步骤
企业总体经营战略规划的内容和步骤有4个方面，如图2.1所示。第一是在整体层次上规定企业的任务或目的；第二根据任务的要求确定企业的目标；第三是在分析和评价现有业务单位的基础上，确定企业的资源在各业务单位之间的分配比例，规划企业的业务投资组合；第四是制定企业的新业务发展战略规划。

图2.1  企业战略规划过程示意图
(一)规定企业任务
规定了企业的任务就确定了企业的使命，也就明确了企业的经营方向和范围。企业在规定任务时必须考虑的问题有：①企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？②顾客最需要什么？我们对顾客的价值是什么？③本企业将来要经营的业务是什么？④企业将来向哪个方向发展？
规定企业的任务需要考虑到这样几个关键因素：①企业的历史；②企业所有者和管理层的偏好；③企业所处的市场环境、资源条件和企业自身的能力。在规定企业的任务时，要广泛征求股东、顾客、经销商和员工的意见，并系统地考虑外部环境因素、企业资源情况、企业本身的优势以及企业主管部门的规划和意图，同时必须规定企业的经营范围(包括产品范围和市场的地理范围)，并要强化企业的优良传统和共同价值观。
在充分考虑以上几个问题和关键因素以后撰写企业任务书，从整体的角度来描述企业未来长时期内的发展远景。
(二)确定企业目标
彼得•德鲁克说过：“管理人员应当由所要达到的目标而不是由他的上级来指挥和控制”。规定企业任务之后，要将这些任务具体落实到各管理层，建立一整套目标体系，使每个部门及人员都明确所要达到的目标。企业目标是企业未来一定时期内要达到的一系列具体目标的总称。企业的目标不是单一的，可能同时关注几个不同的目标，确切地说是一个目标体系。在确定企业目标体系构成时，公司高层应明确具体包括哪些指标，以及对不同指标的重视程度，即区分主要目标和一般目标，对各具体指标安排轻重缓急程度，进行先后顺序排列。企业目标有长期目标和短期目标之分，有些企业常常分阶段确定目标，在不同的发展阶段分别对应不同的目标体系，目标体系中的主次从属关系可能会做相应的调整。
企业目标主要包括4个方面：①贡献目标，表现为企业为市场提供的产品种类、质量与成本水平、提供的就业机会、对自然资源的合理利用、对环境的保护以及为整个社会创造的税收等；②市场目标，在市场覆盖面上表现为新市场开拓、在市场覆盖程度上表现为传统市场渗透和市场占有率提高等；③发展目标，表现为企业产量规模的扩大、人员素质的提高、技术与管理水平的提高等；④利益目标，表现为企业实现的利润和投资收益率等。各个目标之间的关系有时存在一致性，有时存在一定的矛盾。例如：市场占有率与企业获利水平密切相关，有时可以同步实现，但是在市场竞争异常激烈的情况下，极有可能表现为矛盾和冲突，究竟是降价冲量保市场份额，还是提价确保企业实现的利润，需要公司高层予以定夺。
在确定企业的目标时，要遵循5项原则：①关键性原则，即突出重点，抓住关键问题；②可行性原则，在具备资源条件和市场机会的情况下，通过努力和积极行动完全可以实现，否则不但难以起到激励效果，反而会挫伤员工积极性；③定量化原则，即各个目标尽可能用数字表示，以便于实施与控制；④一致性原则，要处理和协调好总目标和业务部门分目标，长远发展目标和近期实施目标相互之间的关系；⑤激励性原则，目标要鲜明具体，并要有一定的挑战性，无需太多努力就可以实现的目标是很难真正挖掘出企业发展的潜力的。
(三)业务投资组合规划
企业的资源是有限的，如何将有限的资源合理地分配给各个不同的战略经营单位，是进行总体经营战略规划的主要内容之一。为此，企业最高层必须首先对现有的业务投资组合(各战略经营单位)进行分析与评价，然后再思考应采取怎样的战略措施。
分析和评价业务投资组合的方法主要有两种，具体如下。
1．波士顿咨询集团法
在20世纪70年代初，美国波士顿咨询公司在咨询实践中首创了波士顿咨询集团法(Boston Consulting Group，BCG)。它的基本原理是，根据相对市场占有率和市场增长率两个参数指标，形成一个二维的矩阵图，在矩阵图上标出每一个战略经营单位(SBU)所在的位置，从而显示出哪个SBU能够提供高额的潜在收益以及哪个SBU是企业资源的漏斗。

相对市场占有率是指本企业的市场占有率与最大竞争对手的比值，这一比率反映了企业对市场的控制程度，具体计算如表2.1所示。市场增长率则反映了企业市场占有率进一步扩大的可能性和投资机会。
表2.1  相对市场占有率的计算
公司        1976年市场占有率(%)        相对市场占有率(%)
本田        37.9        1.86
雅马哈        20.4        0.54
哈里•戴维逊        6.8        0.18

根据相对市场占有率和市场增长率两个指标来评价各战略经营单位，根据这两个指标的不同组合，可分为4个不同的类型，分别命名为问题类、明星类、金牛类和瘦狗类。如图2.2所示。因此，各战略经营单位的评价也有4种，分别如下。
(1)        问题类战略经营单位，属于高市场成长率与低相对市场占有率的组合。之所以叫做“问题类”，是因为其未来发展有两种可能：第一，在市场快速成长的情况下，有可能培养成为未来的“明星类”业务单位；第二，有可能由于市场不能持续快速成长、企业自身因素和竞争因素而无法转变为“明星类”业务单位。未来究竟表现为哪一种是不确定的。
(2)        明星类战略经营单位，属于高市场成长率与高相对市场占有率的组合，具有一定的竞争优势。但是，由于市场处于快速成长阶段，在市场上的优势地位尚不稳固，有可能会得到“昙花一现”的结局。

图2.2  相对市场占有率/市场增长率矩阵
(3)        金牛类战略经营单位，属于低市场成长率与高相对市场占有率的组合。市场相对稳定，而且市场地位较为稳固，可以为企业带来丰厚的利润，用以培养有前途的“问题类”业务单位，挖掘企业新的利润源。但是，市场成长率有可能出现负增长，即走向衰退。
(4)        瘦狗类战略经营单位，属于低市场成长率与低相对市场占有率的组合，在竞争中处于劣势，而且没有进一步发展的可能，应逐步进行淘汰。
对不同战略经营单位调整的战略有如下4种：
(1)        扩展战略，即进一步加大投入力度，安排更多的企业资源。该调整战略适用于有发展前途的“问题类”业务单位，抓住市场快速成长的时机，努力提高其市场占有率；也适用于竞争较为激烈的“明星类”业务单位，以便进一步巩固其较高的市场占有率。
(2)        保持战略，即保持原有的投入力度。这种战略意图在于保持业务单位已有的市场占有率，巩固现有的市场地位。对于“金牛类”业务单位，应尽量维持其市场占有率，以保证较强的竞争优势，为企业提供可进一步发展的资金来源。
(3)        收缩战略，即削弱投入力度，逐渐减少投资。适用于快要进入产品衰退期的业务单位，尽量减少投资，争取较多的资金收入，注重短期效益；也适用于竞争能力较小的“金牛类”和部分“问题类”和“瘦狗类”业务单位。
(4)        放弃战略，即零投入，甚至将战略经营单位原有的资源清理变卖。适用于没有发展前途又没有较强赢利能力的(如“问题类”和“瘦狗类”)战略经营单位，进行清理和淘汰；有时也适用于部分市场长期发展趋势不很乐观的“金牛类”业务单位，可以比较好地实现资产的变现，为其他业务单位的发展筹集资金。

【案例2-2】                  壮士断腕  主业大挪移
1991年3月，梁庆德在日本东京的一个家用电器专卖店里第一次见到微波炉时，还是格兰仕前身——顺德桂洲畜产品企业(集团)公司的总经理。
1992年3月，在日本整整考察了一年的梁庆德提出进行产业结构调整，把方向从轻纺工业转移到家电产品，瞄准了几乎被洋货垄断、“很有做头”的微波炉市场。
“说干就干，雷厉风行”，从立项、设备引进、采用国际上最先进、质量最好的零部件，到研制出第一台以“格兰仕”命名的微波炉，仅花费了几个月的时间。
“资源有限，什么都做不精，做不好，不如集中资源做精、做好一个产品，做出绝对的比较竞争优势。”梁庆德认为可口可乐、摩托罗拉和诺基亚等企业的道路，更加符合自己企业的未来发展。
格兰仕先后将原来众多与微波炉无关的产业统统丢掉，就连年利润800万元、出口3000万元的“金牛类”产业——羽绒服厂也卖掉。
做鸡毛掸子起家的格兰仕，像一头凶猛的公牛，一下闯进了与原行业毫不相干的家电行业，并一发不可收拾。
从1993年至1999年，格兰仕只做微波炉，经过7年的专注、积累和修炼，微波炉光波炉制造做到了世界第一。微波炉在国内有70%的市场占有率，在国际也曾达到40%的市场份额。
“先专业化，后国际化，再多元化”，格兰仕成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。

[思考]
读者从格兰仕的战略调整中得到哪些启示？
2．多因素投资组合矩阵评价法
在运用BCG法评价战略经营单位时，仅仅考虑市场成长率和相对市场占有率两个因素显得过于简单。多因素投资组合矩阵评价法综合考虑多种因素，并把这些因素归为两个方面：行业吸引力和业务实力。行业吸引力考虑的因素有：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、技术要求、商业周期性、季节性、规模经济等。业务实力考虑的因素有：市场占有率、产品质量、品牌信誉、销售网络、促销能力、单位成本、研发能力、管理能力等。对构成行业吸引力和业务实力的各个因素进行量化评价，量化标准为1～5分，以反映这项业务在某个因素方面的表现，并结合各因素权重进行加权求和，得到某一数值。
在图2.3所示的多因素投资组合矩阵中，行业吸引力分为大、中、小3类，企业的业务实力分为强、中、弱3档，共9个方格，可分为以下3大区域。
第—区：“绿色地带”，是指左上方的3个竖条纹方格，即“大强”、“大中”和“中强”3档。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力都最为有利。对于该区域的业务单位，企业应采取“发展”战略，即增加资源投入，促进其发展。
第二区：“黄色地带”，是指对角线上的3个空白方格，即“小强”、“中中”和“大弱”3格。这个区域的市场吸引力和业务单位的竞争能力，总的来说都是中等水平。对该区域的业务单位，企业应采取“保持”战略，即保持原投入水平和市场占有率。
第三区：“红色地带”，是指右下方3个横条纹方格，即“小中”、“小弱”和“中弱”3格。这是市场吸引力和业务竞争能力都弱的区域。对于该区域的业务单位，企业应采取“缩减”或“放弃”战略，不再追加投资或断然收回投资。
(四)新业务发展战略规划
业务投资组合规划的重点问题是如何分配有限的资源以取得较好的效果，而且主要是原有业务的规划，那么朝什么方向发展以及如何发展新的业务呢？这就是企业新业务发展规划所要解决的问题。

图2.3  多因素投资组合矩阵
企业的新业务发展战略分3类：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。
1．密集型发展战略
当企业存在尚未完全开发并有潜伏在其现有产品和现有市场的机会时，可采用密集型发展战略。具体有3种形式：市场渗透、市场开发和产品开发，如表2.2所示。
表2.2  产品/市场发展矩阵
市  场        现有产品        新 产 品
现有市场        市场渗透        产品开发
新市场        市场开发        多样化

(1)        市场渗透就是企业采取积极的措施在现有的生产、经营范围内向市场的深度方向发展。具体可以通过扩大广告宣传和推销工作，调低价格，增加销售量，以及挖掘潜在消费者来实现。
(2)        市场开发就是通过拓展新市场来扩大产品销售量，即寻找新的顾客或挖掘原有消费者新的需求。其主要形式是在新地区或国外增设新的销售网点或开辟新的销售渠道。
(3)        产品开发即企业向现有市场提供新产品或改进现有产品，增加产品的花色品种，改变产品规格、型号和包装，增加附加产品，以满足消费者的需求，达到扩大销售的目的。

【案例2-3】              好思家乳胶漆密集型发展战略案例
1．市场渗透战略
市场渗透战略就是在现有市场上增加现有产品的市场份额，主要有3种方法：①好思家公司可以尽力鼓励现有顾客多买，在一定时间内使用更多的涂料产品。如果大多数顾客都是在装修时才购买涂料，可向他们宣传房屋应经常整修的理念，可以随着心情的不同和季节的不同变换墙壁的颜色等。②好思家公司可以尽力将竞争者的顾客吸引到自己的产品上来。如果好思家公司注意到竞争者的产品或营销方案的一些弱点，而它有能力利用这些弱点开展攻势，那么这样做效果最佳。③好思家公司可以尽力说服那些目前不用乳胶漆的人使用乳胶漆。比如宣传外墙用乳胶漆而不用瓷砖的好处。
2．市场开发战略
市场开发战略就是用现有的产品满足新市场的需求。管理层怎样寻找一些新市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场呢？①在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买本产品，但是他们对乳胶漆的兴趣有可能被激发。所以，如果公司以前一直是向消费者市场出售乳胶漆，那么它现在可以考虑进入房地产开发商的市场、办公建筑楼市场和工厂建筑屋市场。②公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户。如果公司一直是通过经销商分销，现在就可以增加一些直销渠道、专卖店和超市等。③公司可以考虑在当地、别的区域或国外增加新的销售点。如果好思家以前只在安徽销售，那么现在它就可以考虑在其他省市开辟一些新市场。
3．产品开发战略
产品开发战略就是为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。管理层应该考虑开发新产品的可能性。①可以发展乳胶漆的一些新特色，例如延长使用的寿命、增加耐磨性、增加抗污迹性和增加耐腐蚀性等。②可以发展其他质量水平的涂料，例如为高层次使用的高质量纳米涂料和为大众市场使用的质量一般的涂料。③可以研究开发水性化、低VOC、环境污染低、有益人体安全健康的涂料。
(资料来源：http://www.diyiyingxiao.com有删改)
[思考]
参照好思家公司，为你熟悉的某个公司设计密集型发展战略体系。
2．一体化发展战略
当企业所在的行业很有前途，在供产或产销等方面实行一体化能提高效益、增强竞争能力时，可实施一体化发展战略。具体有三种实现形式：前向一体化、后向一体化和水平一体化。其主要是根据物资的流动方向来划分的：如果企业的业务发展与物资的流向相反，则称为后向一体化；如果顺着物资的流动方向发展，则称为前向一体化；而对于相同性质的产品、业务的联合或兼并，则称为水平一体化。
(1)        前向一体化就是企业使其业务向前拓展。企业可以通过投资、收购和兼并等手段，使其业务向前拓展。常见的有两种情况：第一，原来只提供销售原材料或零部件的企业，现在对原材料进一步加工，或者将零部件组装成构件或整件，并用自己的品牌进行销售；第二，原来只从事某个产品生产的制造类企业，现在将经营的触角伸向组建自己的销售网络，例如可口可乐公司，当它发现决定可乐销售量的不仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
(2)        后向一体化就是生产企业向后控制供应商，使供应商和生产整体化，实现产供结合。例如，一家钢铁公司过去一直购买铁矿石，现在决定自行开采，自办矿山。再例如，云南白药集团在文山建立三七种植基地，严格按照国家GAP的要求进行建设管理，高质量地完成了基地建设内容和文件管理系统。不仅如此，它还创新性地应用了“基地+农场”的运作方式，在全国首家将GMP的要求应用在GAP建设上。专家们提议，将云南白药集团的三七GAP基地的建设模式在全国作为样板工程进行推广。
(3)        水平一体化就是企业对同类型其他企业的所有权收购、兼并，或控制权或实行各种形式的联合经营。这样可扩大生产规模和经营实力，或取长补短，共同利用某些机会。近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国AB、米勒、比利时英特布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。中国啤酒市场的竞争正在发生变化：最初啤酒行业有1000多家企业，经过收购兼并，目前还剩下400多家，今后啤酒企业的数量还将减少。目前的全国三大品牌青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒年产量也仅占到全国产量的35%左右。
3．多样化发展战略
多样化发展战略是指企业跳出原有的生产范围和市场范围，实现跨行业发展。具体有三种实现形式：同心多样化、水平多样化和综合多样化。
(1)        同心多样化是指企业利用原有的技术和经验，发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
(2)        水平多样化也叫横向多角化，是指利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品。
(3)        综合多样化是指新发展的产品和业务与原来的产品技术和市场都没有直接的联系。企业可以通过兼并、收购或跨行业投资，扩大原有的业务范围，促进市场的发展。

徐老师

第三节  竞 争 战 略一、基本竞争战略

    基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种战略架构差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，它们分别适合于不同的企业和市场发展阶段。企业必须结合自身实际、竞争格局和市场需求情况，从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。也就是说，要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到其提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
1．成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业可以通过简化产品设计、改进产品设计、节约材料、生产创新及自动化、规模化生产获取成本优势。成本领先战略适合于标准化或者同质化的产品，实现产品差异化的途径很少，并且价格竞争非常激烈。实施成本领先战略有助于企业形成规模优势，低成本以及与之相对应的低价优势，形成进入障碍。但是，降价过度会引起行业利润率降低。
2．差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略有四种基本途径：产品差异化、服务差异化、员工差异化和形象差异化。差异化战略的实施关键有两点：一是形成与竞争对手产品之间的差异；二是形成被顾客确认的价值。因此，需要企业具有很强的研究开发能力和市场营销能力，并要求研究与开发、产品开发和市场营销等职能部门之间具有很强的协调性，各种销售渠道之间形成强有力的合作机制。差异化战略的实施有助于建立起顾客对企业的忠诚，形成强有力的产业进入障碍，并在一定程度上回避了竞争。
3．集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化等几种。集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；同时，该战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。实施集中化战略的风险在于：将企业全部力量和资源都投入了一种产品、服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；另外，产品销量可能变小，产品要求不断更新造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被削弱。



二、四种不同竞争地位企业的竞争战略根据企业在目标市场所拥有的市场份额，可将企业区分为四种不同的企业类型，即：市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，如表2.3所示。处于不同竞争地位的企业，其竞争战略设计与选择也是存在较大差异的，下面分别介绍不同企业类型的竞争战略。
表2.3
四种不同的企业类型

企业类型(市场地位)	市场份额(%)	企业类型(市场地位)	市场份额(%)
市场领先者	40	市场追随者	20
市场挑战者	30	市场补缺者	10

(一)市场领先者战略市场领先者(Market Leader)是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。市场领先者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。例如，汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦、零售行业的沃尔玛、软件行业的微软、做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。
市场领先者是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象，其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。对于市场领先者来说，主要是进一步扩大市场，巩固企业目前的市场地位，捍卫市场占有率。
1. 扩大市场总需求(做市场)处于市场主导地位的领先企业，应先做大市场“蛋糕”，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。领先者企业通常可以运用以下三条途径来扩大市场的总需求：
(1)
寻求新的用户。通过新用户开发来扩大市场需求量时，其产品必须具有能够吸引新的使用者、增加购买者数量的竞争潜力。例如，手机用户对象最初瞄准商务和公务人士，后来逐渐推广到各种类型的人群，包括学生和打工人员，迅速扩大了市场总量。再如，—种婴儿护肤霜被经营者宣传为不含任何对皮肤造成刺激的成分，同样适合成年人或全家人使用，从而大大增加了潜在市场的消费者人数。
(2)
开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求的动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。例如，美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的、成功的范例。尼龙最初是用作降落伞的合成纤维，后来作为妇女的丝袜，再后来作为衬衣原料，再后来又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯，每一种新用途都打开了一个新的市场空间。
(3)
增加用户的使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，最常用的是：①促使消费者在更多的场合使用该产品；②增加使用产品的频率；③增加每次消费的使用量。例如，专家建议“每天刷两次牙，才能保持牙健康”、“每隔3个月就要更换牙刷头”、逐渐加大牙膏的“嘴巴”等，无不增加了人们对牙膏和牙刷的使用量。
2. 保持现有市场份额(守市场)领先者企业要加强“思危”意识，今天的市场地位并不意味着将来的市场地位，必须防备竞争对手的进攻和挑战。要保护好企业现有的市场阵地，应选用合适的防御战略，当然最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。防御战略的重点应放在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁方面。可供企业选用的防御战略有以下6种：
(1)
阵地防御。阵地防御是最基本的防御形式，是一种静态的、被动的防御。要建立起竞争者难以逾越的障碍，使其打消进入自己所处的细分市场的念头。在20世纪80年代，可口可乐公司开始采用果糖玉米甜味剂替代蔗糖，从而节约了20%的成本。为了阻止竞争者的跟随，可口可乐公司与果糖的供应商们签订了一个长期的采购合同，锁定了大部分的供应。
(2)
侧翼防御。侧翼防御是指市场领先者建立一些作为防御的辅助性基地，用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对手乘虚而入，必要时可以作为反击基地。在现有的产品周围，准备一些产品项目，特别是新一代的产品，随时准备向市场投放，以应对可能发生的竞争者入侵的情况。也可以用升级产品主动更换在市场上销售的产品，而不给竞争对手用它的产品来替换你的产品的机会。
(3)
先发制人防御。进攻是最好的防御，在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位，使竞争对手一直处于防守地位。具体做法是，当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。在20世纪80年代后期，随着联邦快递针对隔夜快递服务所做的市场测试的成功，安邦快递在克利夫兰(Cleveland)、费城等城市也做了类似的测试，但是，联邦快递立即把自己的产品打入安邦快递的测试市场，扭曲后者的测试结果，吸引顾客采用更知名的联邦快递品牌。
(4)
反攻防御。面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势“，以切断进攻者的后路。当沃夫斯密特(Wolfschmidt)攻击皇冠伏特加(Smirnoff Vodka)，宣称同样的质量它的酒要比皇冠伏特加便宜1美元时，皇冠伏特加同时采用了两次反击和一次阻击。反击之一是提高皇冠伏特加价格，把自己定位在更高档的细分市场；反击之二是同时向产品价格较低的细分市场推出新品牌Popov，其价格比沃夫斯密特的还便宜；阻击行动是，皇冠伏特加公司新创品牌Reskla，将价格设定在与降价以后的沃夫斯密特相同的水平，阻击沃夫斯密特的入侵品牌。
(5)
运动防御。运动防御是在防御目前阵地的基础上，市场领先者把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。
(6)
收缩防御。市场领先者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。
3．提高市场占有率(抢市场)在总体市场缺乏进一步拓展空间的情况下，市场领先者可以通过提高企业市场占有率的途径来增加收益，实现企业自身的成长和进一步提升其主导地位。此时的市场较多地表现为行业内的整合，大品牌的扩张，小品牌的消失。市场领先者可以通过收购或兼并的方式，进行行业内的“洗牌”。
(二)市场挑战者战略市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司，每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖，梦想有朝一日取而代之。在可乐市场上，可口可乐处于领先者地位，百事可乐处于挑战者地位。百事可乐以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界，两者的销售差距从1960年的2.5:1缩小到1985年的1.15:1，可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年年底，百事可乐的销售额一度超过了可口可乐，到1986年可口可乐才夺回宝座。
市场挑战者进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，向谁发起进攻以及如何进攻。近些年来，市场中的老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻。例如：惠普、康柏之联合，成为蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……
挑战者攻击对象一般有三个：一是行业领先者；二是与自己实力相当者；三是小企业，对一些地方性经营不善、财务困难的小企业发起进攻，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。
市场挑战者进攻战略选择通常有5种，具体如下。
1. 正面进攻正面进攻是指集中资源向对手的主要市场发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告和价格等主要方面大大超过对手，具备明显的优势，才有可能成功，否则正面进攻等于“自杀”。
2. 侧翼进攻侧翼进攻是指集中优势力量攻击对手的弱点，其基本意图是避免与对方发生正面冲突。有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界范围内寻找对手力量薄弱的地区；另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速补缺填空。侧翼进攻的类型通常有：低价侧翼进攻、高价侧翼进攻、小型产品侧翼进攻、分销侧翼进攻等。
3. 包围进攻包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并从多方面同时发动进攻，使对方必须同时在几个方面做出应对，致使其全面陷于被动。例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者为之震惊。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式，其营销势力的背景是在全球制造并销售大约2300种式样。
4. 迂回进攻迂回进攻是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有市场而迂回进攻。具体办法有3种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
5. 游击进攻游击进攻是一种主要适用于规模较小、力量较弱的企业的战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，一连串的、小的进攻往往比少数几次主要进攻更能制造积累性的冲击，例如，突然在某一地区加大促销强度，在某个特定时点降低商品售价，或对某位经销商的努力推销作出特殊许诺。由于小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻，因此，较小的公司通常向较大的公司发起游击进攻。但是，也不能认为游击进攻就适合于财力不足的小企业，因为持续不断的游击进攻也是需要大量投资的。
(三)市场追随者战略市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或削弱领导者的薄弱市场份额环节。大多数位居第二的公司喜欢追随而不是向市场领先者挑战。实践证明，成功地采取追随者战略的企业也能获取高额利润。
追随者通常又是挑战者攻击的目标，因此，追随者还要学会在不刺激强大竞争对手的同时保护好自己。
追随者的策略根据其“追随的紧密程度”可分为以下三大类：
(1)
紧密追随。即尽可能从各个方面模仿领先者的策略，但又绝不超过或刺激领先者，有些甚至就是想依赖主导企业对市场或产品的开发、生存和发展，从而跟着市场一起长大。
(2)
略有距离的追随。即在主要方面仍紧随领先企业，只在一些次要方面采取与领先者有差异的策略。
(3)
有选择的追随。即在某些方面追随主导企业，而另一些方面则颇有创新，但仍避免刺激对方。采取此策略的企业有发展成挑战者的可能。还有—种以仿造假冒名牌为生的“仿制者”，在国际上也大量存在，这对创新企业造成极大威胁，是一种不公平竞争行为，应在取缔之列。
(四)市场补缺者战略市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作。市场补缺者成功的关键因素是专业化，有专业化的技术、人才、产品或促销手段。对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展。
第四节  市场营销管理过程市场营销部门作为企业中心职能部门，应如何管理市场与营销活动？该管理过程又包括哪些步骤？
一、市场营销管理过程的概念所谓市场营销管理过程，是指企业识别、分析、选择和发掘市场营销机会，以实现企业任务和目的的管理过程，也即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。
二、市场营销管理过程的四大步骤1. 分析市场机会所谓市场机会，又称为环境机会，是指市场上没有得到满足的需要。只要存在没有被得到满足的需要就存在市场机会，但是，并不是任何环境机会都能成为企业的营销机会。营销人员不仅要善于发现市场机会，更要善于分析、评估市场机会如图2.4所示。市场机会过大，企业吃不了，会撑死；市场机会过小，企业吃不饱，会饿死。简单地说，就是做自己适合做的，做自己能够做的，做自己最擅长做的。对市场的分析和评估必须依赖于营销调研工作，通过调研了解市场上需要什么、需要多少和谁需要，并进一步预测需求的发展趋势以及存在哪些有利因素和不利因素。也就是说，不仅要发掘市场机会，还要注意环境威胁，明白机会与威胁同时存在的道理。
在分析市场机会与威胁时，可以运用SWOT分析法进行。SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。通过SWOT分析，可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西。发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)英文单词的第一个字母的集合，图2.5所示为SWOT分析法的概念图。
图2.4
市场机会识别
图2.5
SWOT分析法的概念图(1)
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
(2)
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
(3)
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
(4)
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
优势与劣势分析(SW)主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析(OT)将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
【案例2-4】
SWOT分析法案例
某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史，目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料—润滑油—化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书；1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T 19002-ISO 9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。
该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年，厂属研究所接到任务后立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众地公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。
但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产和销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是做些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。
上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位、大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告以及新闻发布会、有奖促销赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另一方面，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接销售，供应大企业、大机构，而很少以小包装上市；而且销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好买昂贵的进口油。
根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析，分析结果如表2.4所示。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传国际GB/T1900-2 ISO 9002质量体系认证效果；通过研究开发提高竞争
能力。


表2.4
某炼油厂SWOT分析

企业内部因素 企业外部因素 对策	内部优势因素S ① 研究开发能力强(S1) ② 产品质量高价格低(S2) ③ 通过国际GB/T 19002—ISO 9002质量体系认证(S3)	内部劣势W ① 营销人员和销售点少(W1) ② 产品小包装少(W2) ③ 缺少品牌意识(W3) ④ 无形投资少(W4)
外部机会O ① 产品需求增加(O1) ② 产品需求多样化(O2) ③ 产业优惠政策(O3)	优势+机会SO ① 开发研制新产品(根据S1、O2) ② 继续提高产品质量(根据S1、S2和O1、O2) ③ 进一步降低产品成本(根据S1、S2和O3)	劣势+机会WO ① 制订营销战略(根据W3和O1、O2) ② 增加营销人员和销售点(根据W1和O1) ③ 增加产品小包装(根据W2、O1和O2)
外部威胁T ① 进口油广告攻势强(T1) ② 进口油占据很大市场份额(T2)	优势+威胁ST ① 通过研究开发提高竞争能力(根据S1和T1、T2) ② 发挥产品质量和价格优势(根据S2和T2) ③ 宣传国际GB/T 19002—ISO 9002质量体系认证效果(根据S3和T1)	劣势+威胁WT ① 实施品牌战略(根据W3、W4和T1、T2) ② 开展送货上门和售后服务(根据W3、W4和T1、T2)

[思考]
通过案例理解SWOT分析法，并尝试结合某个企业情况进行实际运用。
2. 选择目标市场准确选择企业准备为之服务的目标市场，具体包括三个方面的内容：进行市场细分，分析评估各细分市场，选择目标市场、实施市场定位。

徐老师

3. 确定市场营销组合20世纪50年代，美国哈佛大学Borden教授首先提出市场营销组合概念，提出企业自身可以控制的若干营销因素。后来，E·J·麦卡锡教授把各种营销因素归纳为四大类(4Ps)：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)。
市场营销组合是一个多层次的复合结构，又是一个动态的、整体的组合，在4个“P”中又各自包含若干小的因素，而且每一个组合因素都是一个变数，同时又相互影响。企业在确定营销组合时，不但要考虑4个“P”之间的搭配，还要注意安排好每个“P”内部的合理搭配，见图2.6所示。

图2.6
市场营销组合及其因素4．管理市场营销活动首先，制定市场营销计划。市场营销计划是企业整体战略规划在营销领域的具体化，是企业的一种职能计划。
其次，是市场营销的实施与控制。
市场营销的实施过程包括5个方面：制定详细的行动方案；建立合理有效的组织结构；设计相应的决策和报酬制度；开发并合理调配人力资源；建立适当的企业文化和管理风格。
在市场营销计划实施的过程中，有可能出现很多意想不到的问题，需要一个控制系统来保证营销目标的实现，即营销控制系统。营销控制系统包括年度计划控制、营利控制和战略控制，以及时地发现计划执行中存在的问题和计划本身存在的问题，诊断产生问题的原因，以便及时纠正。

本 章 小 结企业战略的层次结构一般可以分为三个层次：总体经营战略层次、战略经营单位的战略层次和职能战略层次。企业总体经营战略规划的内容有四个方面：规定企业的任务或目的、确定企业的目标、规划企业的业务投资组合和制定企业的新业务发展战略规划。企业的新业务发展战略分三类：密集型发展、一体化发展和多样化发展。基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。根据企业在目标市场所拥有的市场份额，可将企业分为四种不同的企业类型，即：领先者、挑战者、追随者和补缺者，处于不同竞争地位的企业，其竞争战略设计与选择也存在较大的差异。领先者企业通常可以运用三条途径：扩大市场总需求、保持现有市场份额和提高市场占有率。市场挑战者进攻战略选择通常有五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。追随者的策略根据其“追随的紧密程度”可分为三大类：紧密追随、略有距离的追随和有选择的追随。市场营销管理过程的4大步骤分别为：①分析市场机会，②选择目标市场，③确定市场营销组合，                          ④管理市场营销活动。
复习思考题一、问答题1．简述企业战略的层次结构。
2．简述企业总体经营战略规划的内容和步骤。
3．企业的发展战略有哪些？
4．如何扩大市场的总需求？
5．如何发起有效的市场进攻？
6．如何保持市场地位？
7．简述市场营销管理过程。
8．如何进行SWOT分析？
二、案例分析题

海尔的营销战略：先难后易

(一)先难后易：先抓“客户”，后攻“对手”
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其依靠的最根本一条就是“永远不对顾客说‘不’”，永远把迈克尔·波特竞争模型(包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和顾客户5个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”，视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
(二)先难后易：先攻占制高点再及其他
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效的市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再进攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京和广州，然后再攻打其他市场。在国际范围内，则先攻打德国和美国市场，然后再拓展到其他国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚也有一个梯度传递效应。
(三)先难后易：先把握战略枢纽再及其他
毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏的“先难后易”实质上正是这样把握事物的枢纽和大系统的，然后再进攻具体细节和子系统。比如，按照他的3个1/3大战略思路，首是先在美国实现国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造和销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做有3个优点：①有利于在全球范围内进行资源配置；②可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流和物流；③有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
(四)先难后易：先抓“能力”，后抓规模
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的；能从市场上买来的只能是资源。而企业能否生成、长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为：在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
(五)先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量、到服务，再到品牌等，在同客户互动关系中所有要素的整合使顾客满意才能达到的事情。海尔从一开始就贯彻张瑞敏的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨，其核心点在于：时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键尤其体现在服务上。
(资料来源： www.cuccom.net 有删改)
问题：1．如何理解海尔先进攻最难攻打的“客户群”，后进攻较容易攻打的客户群？
2．你是怎么理解“卖信誉不卖产品”的营销宗旨？
3．海尔“先难后易”给你什么启示？
三、营销技能训练以3～5人为一组，了解一个著名公司的战略规划体系，分析市场营销战略体系的构成，形成报告在全班交流。

全国Mini-MBA职业经理双证班

精品课程  火热招生

函授学习 权威双证 全国招生 请速充电

    你可能准备跳槽或者求职,却为缺少行业经验和专业证书而被用人单位百般挑惕!你可能目前衣食无忧,但随着年龄的增长和社会竞争压力的增大,因为得不到专业的全新培训而失去竞争的机会和面临被淘汰的危机。美华教育携手中国经济管理大学面向全国举办迷你MBA职业经理双证书班，毕业颁发通用双证书。

【招生专业】 经理证＋MBA证＋人才证＋经理报告＝1280元学费

认证项目	颁 发 双 证	学 费
全国《职业经理》MBA高等教育双证书班	高级职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《人力资源总监》MBA高等教育双证书班	高级人力资源总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《市场总监》MBA 高等教育双证书班	高级市场总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《品质经理》MBA高等教育双证班	高级品质管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《生产经理》MBA高等教育双证班	高级生产管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《物流经理》MBA高等教育双证班

高级物流管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《项目经理》MBA高等教育双证班

高级项目管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《营销经理》MBA 高等教育双证班	高级营销经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《企业培训师》MBA高等教育双证班	企业培训师高级资格认证毕业证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元
全国《财务总监》MBA 高等教育双证班	高级财务总监职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书	1280元

全国《酒店经理》MBA 高等教育双证班

高级酒店管理职业经理资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《营销策划师》MBA高等教育双证书班

高级营销策划师高级资格认证证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

全国《企业总经理》MBA高等教育双证班

全国企业总经理高级资格证书＋2年制MBA高等教育研修结业证书

1280元

【授课方式】   
全国招生、函授学习、权威双证
我校采用国际通用3结合的先进教育方式授课（远程函授＋教学电子光盘自修+专家网络在线答疑）
【颁发证书】
学员毕业后可以获取权威双证书与全套学员学籍档案   
1． 毕业后可以获取相应专业钢印《高级职业经理资格证书》；   
2． 毕业后可以获取2年制的《MBA研究生课程高等教育研修结业证书》；   
3． 毕业后可以获取全套学员学籍档案和全国高级职业经理MBA人才推荐函。   
【证书说明】   
1．证书加盖中国经济管理大学钢印和公章（全国通用、国际互认、电子注册查询）；
2．证书是学员求职、提干、晋级、对接国际学位、出国公证的有效证明；
3．毕业获取的证书与面授学员完全一致，无“函授”字样，与面授学员享有同等待遇。
【学习期限】   
3个月（允许有工作经验学员提前毕业，毕业获取证书后学校仍持续辅导2年）
【收费标准】   
全部费用1280元（含教材光盘、认证辅导、注册证书、学籍注册等全部费用）
函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的MBA导师的面授费用，是职业经理人首选的学习方式。
【招生对象】
1、对管理知识感兴趣，具有简单电脑操作能力，有决心学好实战知识的各界学员均可报名学习。招生不限学历（我们更注重通俗易懂的实战教育）；
2、具备相应实际工作经验的学员允许提前毕业。
3、年龄在20－55岁之间的各界管理知识需求者均可报名学习。
【教程特点】   
1、完全实战教材，注重国际企业的实战管理方法与中国管理背景完美融合，关注学员实际执行能力的培养；
2、对学员采用1对1顾问式教学指导，确保学员顺利完成学业、胸有成竹的走向领导岗位；
3、互动学习（专家、顾问全天接受在线咨询，第一时间回答学员的提问和咨询），学员不仅可以就学习中遇到的难题进行咨询学习，在实际工作中遇到的企业难题也可以与指导教师进行沟通和交流、寻求解决方案。
【考试说明】   
1．  卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷）
2．  论文考核：毕业需要提交2000字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出5点独特的企业管理心得）
3．  综合心理测评等问卷。
【主办单位】   
      中国经济管理大学经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉及国际学位教育、国际职业教育等，所颁发的各类证书国际互认、全国通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的原则不断的向社会提供优秀的管理人才。
【承办单位】   
      美华教育是国内最早举办MBA实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近10万余人，并为多家企业提供了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞誉和认可。
【指导教师】
   实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。
【咨询电话】13684609885  0451-88723232  88342620
【咨询教师】王海涛  王耀辉  郑毅   
【报名须知】
1．报名时请直接邮寄4张2寸免冠近照 (要求蓝色背景);
2.学员需提交身份证复印件与个人详细简历一份.
3．报名登记表下载发邮件至  xchy007@163.com  或者传真至0451－88342620
【报名地址】
哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育
□  邮政编码：150020
□  咨询教师：王海涛
【学费缴纳方式】可以选择以下任意一种方式缴纳学费

方式一	邮局邮寄	邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室   邮政编码：150020
方式二	学校帐号	学校帐号：184080723702015开户银行：哈尔滨银行龙江支行 企业户名：哈尔滨市道外区美华管理人才学校
方式三	交通银行 （太平洋卡）	帐号：40551220360141505 户名：王海涛 开户行：交通银行哈尔滨分行信用卡中心
方式四	邮政储蓄 （存折）	帐号：602610301201201234 户名：王海涛 开户行：哈尔滨道外储蓄中心
方式五	中国工商银行（存折）	帐号：3500016701101298023   户名：王海涛 开户行：哈尔滨市道外区靖宇支行

可以选择任意一种方式缴纳学费，建议使用第五种方式（中国工商银行，比较方便快捷）收到学费的当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。