典型案例分析：德佳收音机

徐老师

典型案例分析：德佳收音机

案例背景 很多人知道，家电领域的许多产品，像彩电、冰箱、微波炉，中国都已经是世界最大的生产国。提到收音机，这个不起眼的甚至已经被许多人遗忘的小家电，它的市场在中国会怎么样呢? 说来你不要不信，和彩电、冰箱、微波炉一样，中国收音机的产量竟然也是世界第一，并且占到了全球90%以上的份额。收音机的应用市场也是巨大的，大中学生、士兵、流动人口、老年人是收音机的老消费群，愈来愈多的“驾车一族”、“野外活动爱好者”、“无线电发烧友”等又将成为高端收音机市场的新兴消费者。看似夕阳的产业在中国其实有着巨大的市场。 德佳公司的投资者正是看好了这个市场，才决定进入这一领域。但让他们下决心的直接原因，是与德佳同在一个开发区的爱生公司。 “爱生”从20万元钱起步，用了不到3年的时间，做到了5个亿的产值。有效的媒体宣传，也使爱生俨然成为行业的领先品牌，以“收音机大王”之誉闻名全国。 德佳老总觉得这个市场不做太可惜了，用他的话来说：“我可是看着爱生长大的。再说，我现在的资金是他当初的十几倍，就不信干不过他！” 在此后的一年多时间里，新成立的德佳收音机公司，热火朝天地做了以下一些事： (1) 投入巨额资金，建成两条专业生产线，包括一条数字化集成板生产线。 (2) 招募大量技术、营销和管理人员，其中有一部分人就来自爱生公司。 (3) 比照爱生，开发了12个大类、近百种规格的全系列产品，计划在每一产品上都能与爱生针锋相对。 (4) 开展全国性招商，发展省地县多级经销网络，甚至以更优惠的政策吸引爱生的原有经销商。 (5) 选择与爱生同样的媒体组合，以近似的广告形式发布近似的产品信息。在许多杂志报纸上，爱生同期广告的后面常常紧跟着德佳的广告。 …… 然而，各种轰轰烈烈的投产与上市仪式、活动过后，并没有带来预期的热销。零售网点销量平平，在同时有爱生和德佳销售的商场，爱生的销量都远远超过德佳。经销商那一头，试销后的订单也是越来越少，加大政策奖励幅度后，第一个月还有所长进，过两个月又不行了。 该年寒假过后的第一个月，爱生在全国范围内将其中低端产品全线降价，最高降幅达35％。德佳在经销商的施压下，也被动跟进，结果销量没增加不说，还付出了近120万元的经销商库存补贴。 一年后，在爱生推出数字调谐和变频式收音机的时候，德佳已经没有资金跟进新品了。不但如此，德佳还面临着生产线的停工，因为按照正常出货量算，光消化现有库存，就需要三个月的时间。 面临困境的德佳老板，怎么也想不通，几乎同样的产品、同样的渠道、同样的队伍，怎么一个畅销，一个就越卖越难呢…… 问题： 1)你认为德佳采用的是哪种市场竞争战略？ 2)该市场竞争战略有几种形式？你比较倾向的形式并说明理由。 3)归纳一下德佳失败的原因。 4)假定德佳进入收音机市场的决策是正确的，如何扭转现在的颓势呢？ 案例分析要点： 1)市场追随者战略 2)该市场竞争战略有三种形式，即紧密跟随、距离跟随，选择跟随。比较倾向的战略形式是距离跟随或选择跟随。由于紧密跟随是全面模仿市场领导者，甚至会发展成为“伪造者”，这一方面可能会触犯法律，另一方面也对自身的发展不利。当企业在积蓄力量或实力不济时，或者欲与竞争对手和平共处时，可以选择距离跟随，即在基本方面模仿市场领导者，但在其他方面则保持一定的差异性。若要有更大的发展，企业可以采用选择跟随，即模仿出新。通过标杆学习，壮大自己，并在恰当的时机从市场追随者变成市场的挑战者。 3)德佳失败的原因可归纳为以下几点： a.高估了市场的可复制性，缺乏对行业理性、系统的认识； b.低估了领先者的市场地位，在渠道基础薄弱的情况下，过早地正面进攻，且缺乏持续后劲； c.产品差异化优势的缺乏和错误的定位，导致了品牌、产品对市场的拉力不足； d.全面模仿导致了“以竞争对手为中心”的被动跟进策略，无暇顾及核心能力或其他区位优势、局部优势的打造； e.忽视对对手的深入研究，只仿其“表”，不知其“里”。 4)建议： a.收缩产品线。即放弃部分销量小，成本大，赢利少的产品，走“少而精”的道路； b.树立主推产品的优势。比如针对大众学生的中低端产品打“时尚和运动”牌，并从外观、功能上突显它们； c.有选择的跟进策略。爱生作为领导品牌，可以适当的比照，以激发消费者的购买联想。如在爱生的主要市场上加强德佳产品的卖场促销和社区展示力度，逐步强化德佳在这些城市的专业形象； d.开发新的分销渠道和沟通渠道。利用书店、电台、外语培训学校等相关渠道，开展联合促销等。 案例启示： a.做市场的追随者未尝不可，但是不顾企业间的差异，以及市场可能的反应，单纯的全盘模仿，是不会取得预期效果的； b.不做深入细致的调查研究，盲目入市是不可取的； c.只有模仿，没有创新是很难在市场上立足的。

徐老师

赛德隆电热水器的品牌定位决策
  
一、案例资料

（一） 企业基本概况

赛德隆国际电器（中国）有限公司是一家美国独资企业，1998年在大连注册成立，主要经营从美国直接进口的电热水器产品。1999年初，曲庆才先生被聘任为该公司总经理。曲庆才1989年毕业于大连理工大学管理学院。他身高一米八七，性格开朗豪放，喜好运动，读书期间是学校篮球队队员、管理学院学生会主席，很有组织能力。毕业后，曲庆才被分配到一家大型国有企业，他的管理才能很快就展现出来，不到三年就晋升为分厂副厂长，主管生产制造，被确定为企业高层管理者的重点培养对象，可谓前程一片光明。然而，曲庆才却于这个时候毅然辞去了稳定的工作，南下深圳闯天下。先后在一家合资企业中担任生产部经理、总经理助理、副总经理，主管过生产、基建和新项目开发等方面的工作。几年的深圳工作经因对曲先生来说是刻骨铭心的，深圳人的观念、意识和经营策略对曲先生产生了很大的冲击。他自己在回顾深圳经因的时候说：“这是洗心革面的一段时期。套用现代京剧《红灯记》中李玉和的一段唱词，‘有这碗酒垫底，我什么样的酒都能够对付。’” 曲先生在上任后大刀阔斧、励精图治，内抓管理建设，外抓市场开拓，公司面貌焕然一新。销售量由1998年的500台飙升为1999年的7000台，2000年将突破3万台。尽管初战告捷，公司内部一片喜悦，可是曲总并不满足，他感到公司的营销思路还不够清晰、营销策略还缺乏力度、整个营销工作似乎缺少一个灵魂。

（二） 宏观环境分析

中国的热水器市场始肇于20世纪80年代初，是改革开放后，随着我国居民住房条件的改善和收入水平的提高而发展起来的。起初，人们对热水器的要求很低，只要能在家中冲浴就可以了。最早的也是最简单的一种拳头大小的加热器可谓是国内热水器的雏形了，价格只有十几元钱。但是这种产品热销了一两年就被淘汰了，原因主要有两方面：一是出水量太小，水流大一些，水温很快就会降低；更重要的是不是安全，在国内发生了几起漏电事故。后来国家有关部门明令禁止生产销售这种产品。

80年代中期，以煤气、液化气和天然气为加热源的“直排式燃气热水器”市场开始形成。这种产品因为使用成本低，给水量大而受到家庭的欢迎。产品多为广东、江浙等地的厂家生产。使用方法是将这种产品固定在卫生间的墙上，打着火以后就可以使用。很快地，这种产品也暴露出它的安全问题。这一时期，中国普通家庭的卫生间只有1—3平方米，由于燃气热水器要消耗氧气，排放二氧化碳，所以在使用时会出现卫生间缺氧。取而代之的升级换代产品是“强排式燃气热水器”。它的原理与直排式基本相同，只是安装方式有所变化，要求必须悬挂在卫生间以外的通风处，一般家庭都将其安装在厨房里。这种产品解决了安全性问题，但是使用起来不方便，洗浴人不能自己控制水温，要经常招呼外面的人给调节水温。这种产品的价格在800—1200元不等，1998年的销售量为500万台，占整个热水器市场份额的64.5%。

近10年来，热水器市场发展迅猛。国家信息中心经济预测部1999年底所做的全国消费者家用电器消费意向调查结果显示，1999年全国城镇家庭（各种）热水器的百户拥有量为57.63台，比上年增长了8.21％，而且新购需求占1999年市场购买总需求的70.64％，表明热水器市场处于快速成长阶段（资料来源：国家信息中心经济预测部，《热水器市场需求现状分析及2000年预测》之“新购需求”）。

其中，燃气热水器是市场保有主体，而电热水器的需求增长迅速。据调查，1999年中国热水器市场总容量为900万台，其中电热水器占41％。这意味着今后每年电热水器的销量在350万台以上（根据国家信息中心经济预测部《热水器市场需求现状分析及2000年预测》之“电器制造商”中有关资料计算所得）。

这些调查表明：热水器整体市场是一个发展迅速、还很有潜力的市场。赛德隆公司进入中国市场的决策是正确的，进入的时机虽然迟了一点，但是正赶上需求快速增长，前景看好。问题的关键是：如何使待赛德隆公司的销售额快速增长，使其能够在市场中占有足以使公司稳定发展所必需的市场份额？

（三）微观环境分析

1．中国电热水器行业的竞争状况

电热水器的技术不很复杂——要比电视机简单得多，投资两三千万就可以建成一个工厂，因此进入壁垒比较低。相应地，这个行业中的企业就很多。据不完全统计，全国电热水器厂家在150家左右。绝大多数企业只在一定的地区市场销售，全国性的品牌较少。1995年以后，行业开始加速集中，海尔、康泉、大拇指和阿里斯顿成为市场份额最大的电热水器制造企业，其市场份额之和为46％如图。国产品牌市场占有率为88％，进口品牌市场占有率为12％。

目前，电热水器生产企业大致分为四类：第一类是具有较长生产历史的电热水器厂，主要包括康泉、金友、大拇指等，其特点是具有丰富的制造经验、一定的品牌知名度和比较稳定的销售渠道，但这些厂家的初期起点比较低，主要靠滚动积累发展，绝大多数不具有全国范围的品牌知名度和销售渠道。第二类是由其他家用电器和燃气热水器转产或扩展到电热水器的企业，主要以海尔、澳柯玛、小鸭、帅康、万家乐等为代表，这些厂家往往具有较高的品牌知名度和完善的家用电器销售网络，起点普遍较高，资金实力也比较雄厚，如小鸭、帅康均投资上亿元建立了新厂，海尔也在进行大规模的技术改造。第三类是外商投资企业，如阿里斯顿、A.O.史密斯、恒热、樱花等，这些企业的特点是资金实力雄厚，产品的起点较高，企业有较好的管理水平，所不足是品牌知名度不高，也缺乏在中国的家用电器营销经验，分销网络建设需要从零起步。险些之外的企业归在第四类，这类企业由于看好电热水器市场的发展前景，才从其他行业转而进入电热水器的生产，他们的特点不明晰，水平参差不齐。

在产品方面，主要集中在产品型号与款式的竞争上。型号要丰富，尤其是80升以下的型号要比较全，国为这是市场的主导产品，企业一般是以10升作为划分型号的标尺，如40升、50升、50升等。款式方面则要求“立式”与“横式”的都要有。至于制造工艺和材质，一般在工艺选择和设备投资的时候就已经定型了，很难改变。

在价格方面，由于市场增长较快，价格竞争不很明显。但是大家一般都会根据自己产品的状况、根据企业和产品的知名度、美誉度来确定价格，差别较大。低价格的（如康泉）销售很好，高价格的（如海尔、阿里斯顿）市场空间也很大。外国品牌的产品价格较之国内品牌的产品价格要高出近500元（约30％）；国内品牌中海尔的价格最高，比国内其他品牌的平均价格高13％。

渠道方面，除海尔、万家乐等少数几个品牌在全国范围内销售外，其余品牌大多只存在于区域市场，如阿里斯顿以北京、长春和南京为主要市场，康泉以北京和南京为主要市场。销售渠道建设的主要形式是发展经销商和代理商。其中，电器专营商多为经销商，而商场多为代销商，近年来，一些较有实力的电热水器厂家也开始发展自己的专卖店。

在促销方面，半年前还是比较温和的，主要是销售现场的宣传，最大的促销活动也只是在地方电视台做广告，但是近来情况发生了很大的变化，在中央电视台黄金时段已经可以经常看到电热水器的广告。

总的来说，电热水器市场竞争格局是：燃气热水器仍有市场，电热水器市场增长迅速；低价位的产品好销，高价位的产品也好卖；竞争开始加剧，但眼下还都有生存的空间。

2．中国家庭的电热水器消费行为特点分析

（1）中国家庭使用热水器的方式与美国不同。美国，热水器通常是放在地下室里，直接放在地面上，因此，都是“立式”结构，然后通过管路引到浴室和厨房。一般地，热水器的容量都很大，既可供应洗浴，也可用于洗碗、洗衣服等多种用途，由于是放在地下室里，所以对筒体验生活外观也不很讲究。而中国的消费者通常中将热水器安装在卫生间里，主要用途是洗浴。又由于中国家庭的居住面积普遍较小，普通家庭购买热水器时首先考虑的是空间问题。城市居民最为普遍的卫生间面积是2—3平方米，这个面积只适合安装80升以下的较小容量的热水器。针对中国家庭卫生间普遍较小的现状，一些热水器生产企业，有针对性地开发生产出称之为“横式”（也称“卧式”）的热水器，可以挂在卫生间的天棚下面。这种产品较之国外引进的“立式”产品，占用空间少，很受消费者的欢迎，是小容量电热水器的主导款式。

（2）消费者对电热水器的了解程度较低。虽然电热水器引入中国市场已将近10年，但是绝大多数购买者来说，电热水器还是首次购买中国消费对于电热水器的了解程度远远低于电视机、洗衣机等家用电器产品，特别是缺乏关于电热水器的工作原理、材质、工艺和使用主法等方面的专业知识。调查发现，有心想买电热水器较之购买其他家电产品，消费者决策更感性化。

（3）看重服务承诺和服务质量。电热水器与其他家电不同，商场购买摆放的并不是完整产品，只有等到买回家里安装完毕以后它才能够使用；而电视机、电冰箱等家电产品就简单的多了，买回家里，插上电源，就可以使用了。是个完整产品。热水器安装过程通常包括这样一些步骤：预约上门、在安装现场打固定螺栓孔、安装悬挂支架、固定热水器、通电试水、讲解必要的使用知识和注意事项等，经常地，还要为客户在墙上开沟安装冷、热水管路。由于安装过程很麻烦，因此顾客对服务的期望很高。

（4）在可比范围内，价格也是一个非常重要的因素。所谓的可比范围，主要是一种心理。因为消费者普遍对产品不很了解，比较也就只能是心理感觉。但是当两个品牌的产品给消费都的“感觉”基本相当，但是价格相差却较大时，价格就会成为一个很重要的购买决策影响因素。一般地，“感觉”相当的两个品牌产品价格相差5%，消费者还是会购买他们认为“感觉”更好一些的产品。广告印象、朋友推荐、展台形象等都是影响消费者“感觉”和重要因素。

3． 赛德隆产品的优劣势分析

赛德隆产品线中大容量产品居多，而小容量产品太少；而竞争性企业正好相反。赛德隆产品具有较强的美国产品色彩。如果说赛德隆的竞争力不强，主要不是在质量上，而是在款式与型号上。这是因为赛德隆的产品直接从美国进口，只有“立式”没有“横式”；型号看似很全，比国内现有厂家的产品范围要宽得多，从45升到450升都有（国内企业的产品型号范围一般只有40升到150升），但仔细分析就会发现，赛德隆80升以下的产品只有两款——45升与75升，而几个较强的同业厂商80升以下的产品分为立式、横式两种款式，每隔10升就有一个型号的产品，两项组合竟有十几种可选产品。赛德隆在产品型号上的竞争力远远低于较强的同行。

在中国，赛德隆的产品型号是有问题的，这是因为美国人的消费习惯与中国人不一样。在美国，这样的产品型号系列就已经足够了。实际上赛德隆在产品方面也有很多优势：


第一，在内胆技术方面有优势。内胆是电热水器制造的核心技术。当前，国内市场上的电热水器按内胆技术的不同分为两大阵营，绝大多数企业采用的是不锈钢内胆技术。这种内胆的制造工艺简单，所需投资较少，产品优点是重量较轻，缺点是耐压性低，特别是焊缝处易渗漏；而赛德隆采用的是专利技术——搪瓷复合材料内胆。这种技术因为在搪瓷内胆外面又采用复合材料技术形成了一个有热弹性的保护层，可以更好地承受由于水温变化而产生的内部压力，不会产生渗漏，使用寿命长且极为安全。同时，生产搪瓷内胆设备投资巨大，工艺复杂，技术含量也要高很多。

第二，在保温性能方面也有长处。赛德隆的产品是采用保温性能最好的聚氨酯泡沫。因为它较之其他的聚丙烯泡沫和玻璃纤维棉等材料的密度要大，所以保温性能最好。保温性能好，就不需要热水器频繁地再加热，实际上也就省电了。赛德隆的热水器不仅采用聚氨酯泡沫作为保温材料，而且同其他厂家的产品进行解剖对比可以发现，其保温层最厚，是52毫米，而其他厂家一般都在30毫米以内。

第三，在安全性能方面，大家都基本差不多。这是因为安全问题主要取决于两个方面：一是水电分离技术，也就是要保证电加热管不能漏电，这个技术就原理而言已经相当成熟，剩下的问题主要取决于各个厂家的设备、工艺和质量保证能力。与安全相关的第二项技术是漏电保护器，它在一旦发生漏电的时候能够自动切断电源。目前国内的同业厂家都是在国内采购漏电保护器。虽说国内技术已经过关，还有出口但我们用的是原装的国外漏电保护器，质量应当更高。

二、赛德隆为什么要进行品牌定位

品牌定位的本质是差异化，确切地说，是在消费者的头脑中形成差别形象。这所以需要定位，根本原因在于消费者在购买产品时候会发生信息超载，这个时候，消费者就会面临“购买决策痛苦”。“都看花了眼”，“不知道买哪个产品更好”，就是最典型的例子。清晰而有价值的品牌定位，可以帮助消费者在头脑中构建一个“搜索通路”，并将搜索到的各种品牌与消费者以往的消费经验结合起来，从而帮助消费者在有限的范围内择其最优经验者进行购买。

如果一个品牌能够在顾客头脑中建立起有价值的定位，那么顾客在选择产品时，这个品牌形象就会一下子在顾客头脑中闪现出来，余下的问题只是顾客还要进一步考虑一下“你的产品是否能够在这个时候满足我的需要”的问题。

那么在此之前，赛德隆是否有明确的品牌定位呢？

品牌定位是有的，但是不够有效。例如公司的促销宣传材料中详细介绍了产品的特点，公司也提出了“热水中心”、“热水系统”等概念，强调购买大容量热水器使用起来非常方便等。这些都是试图向消费者传达赛德隆较之其他品牌的不同之处，即定位。

这些定位之所以效果不佳的主要原因有这样四点：第一，这些定位要素是企业针对自己的产品特点提出来的，而不是从顾客关注哪些要素的角度调研出来的，因此是否有效，公司就没有依据，执行起来也没有把握。第二，企业提出和展示的定位要素太多。全面就意味着没有重点。本来消费者就面临着信息过载，分辨不清各个品牌之间的差别，你再向消费者沟通这么多信息，消费者难以消化，也就很难记住产品的特点。第三，现在的定位没有同公司的长期战略统一起来，长远考虑不够。需要注意的是，在顾客头脑中形成公司品牌积极的定位是需要时间、是需要公司的长期努力和投资的。只有持之以恒地向消费者沟通一致性的定位要素，才有可能在消费者头脑中形成印象。第四，公司的品牌定位要能够真正成为消费者头脑中的定位，就需要沟通。沟通的方式，在狭义上，主要是指各种促销，如广告、宣传单、公共关系、销售促进等等；广义上，价格、分销渠道与方式、产品本身的实际特点，都在向消费者传达着信息。因此，定位的沟通需要把各种能够向消费者传达信息的所有方面整合起来，形成统一、立体、全方位的定位沟通。这种沟通方式也称之为“整合沟通”。赛德隆没能很好地整合各种沟通方式。

三、赛德隆公司的品牌定位策划

鉴于电热水器产品消费特点（消费者缺少专业知识，消费者关注安全、省电、服务，消费者对此产品有“崇洋”心理），可将定位从情感和认知两个方面着手。在情感上，传达使用赛德隆热水器能够给家庭带来温馨（暗含美国人的家庭生活）；在认知上，传达赛德隆与众不同的产品功效（例如，更安全、更省电、服务好），并解释其原因。

考虑到沟通媒体的特质，以电视广告传达情感性的定位信息，以销售现场的海报、产品介绍书、销售员的讲解等传达认知性的定位信息，配合好的产品质量、诚信而周到的服务，使消费者真实地体验赛德隆的定位。在价格上，瞄准中高档次的竞争性品牌，随行就市——你们不降价，我也不降价；你们降价，我也随之降价。

根据以上情况的分析，对赛德隆公司品牌定位进行了重新策划，要点如下：

1．基本策略。电视广告以情感诉求为主，辅之以产品核心特点诉求；销售终端宣传品诉求以产品特点为主，辅之以情感诉求。进行价格微调，使之更为合理。

2．广告。一是理念定位：“四海一家，欢乐共享”。旨在强调公司与产品的国际性特点，暗含其高品位、高质量与高档次。二是产品特点定位：多路供水，可满足家庭多样化的热水需要。

上述两点诉求是以中央电视台为主要媒体，目的是：一方面通过在中央电视台这一国内最大的硬媒体上展示公司的实力与高档次，另一方面为开发全国市场做铺垫。

3．终端宣传。多路供水便捷性、产品安全性、节能性、耐用性、售后服务完善性。辅之以与电视广告主要画面相协调的插图。

4．定价。总体定价水平略微下调，从原来与国外公司产品定价基本相同下调到介于国外品牌产品与海尔产品之间。调整的方式是较大幅度地降低80升以下市场上的畅销产品价格，提高销售竞争力，同时上调大容量产品的价格（这些产品型号的消费者本来对价格就不敏感，而且这些产品的市场需求来就比较小），以提高品牌的档次。

实践证明：这个定位及其营销组合策略是成功的：消费者对赛德隆公司与产品的认知度明显提高，对赛德隆公司与产品的印象良好；经销商对经销赛德隆公司产品的信心增强；销售量大幅度提高。

四、总评

品牌定位是市场营销决策中最为核心的一项决策。定位的基础是战略性地确定目标市场，因此在进行定位之前必须要进行深入的市场定位和行业研究；定位的核心是确定企业将要向目标市场传递的顾客价值，这个价值必须是顾客所需要的，企业能够向顾客提供这种价值而竞争者不能，或是企业能够比竞争者更好地向顾客传递这种价值；定位的实现需要营销组合的支撑，尤其是促销策略的支撑，一切营销策略都是在表达和传达公司的市场定位；定位决策是市场营销实践操作中一个承上启下的环节。

赛德隆虽然在定位决策过程中购买了专业公司的市场信息并进行了深入的分析，也广泛地让管理者参与了讨论，但是在顾客价值的专门研究方面还不够深入，因此，其定位决策的主观色彩比较浓厚，这是导致其定位不明确的最主要原因。

徐老师

大连美罗大药厂销售渠道体系建设
  
案例目标

本案例着重分析大连美罗大药厂的销售渠道体系建设。该厂目前已形成OTC 药品销售、销售保健品的连锁健康屋、新特药品销售的医院网络、普药的销售网络以及在线健康网等五条销售通道，这五条销售渠道基本上覆盖了医药产品的销售通路。如此完整的销售渠道体系在国内医药企业中尚属少见，它为美罗大药厂成长为国家大型药品生产和销售企业构筑了竞争优势。本案例对于市场营销教学中的“销售渠道设计与决策”方面的内容具有较大的参考价值。

案例资料

（一）大连美罗大药厂的历史演变

大连美罗大药厂的前身可追溯到建立于1925 年的大连满铁卫生研究所。1951年以该所为基础成立了大连制药厂，这是新中国最早的抗生素原料及制剂的生产基地。20世纪80年代，大连制药厂一度曾是辽宁省乃至全国的知名企业。良好的经济效益和舒适的工作条件使该厂成为许多人梦寐以求的理想就职单位。然而，到1996年，沉重的债务负担（2个多亿的债务，1个多亿的应收账款，不含1996年当年2700万元的亏损，还有7000多万元的潜亏；欠缴的养老保险、失业保险，欠发的职工工资等各项费用有数百万元），庞大的职工队伍（4000 多名在职职工，2000多名离退休人员）和落后的技术装备（10多年间无重大的技术改造，机器设备严重老化，能耗高、污染大、效益低，成本比其他同类企业高出1倍以上），使苦心经营40 余年的大连制药厂濒临破产的边缘。

为“挽救”大连制药厂，大连市政府有关领导出面“做媒”，让当时还没有上市的大连美罗药业股份有限公司为其“输血”：将大连制药厂整体并入大连美罗药业股份有限公司，并更名为大连美罗大药厂。为此，大连制药厂出让了原处市区的3.6万平方米厂区面积，搬迁到当时地价低廉的大连高新技术园区重新建厂，此次搬迁共获得搬迁补偿费和土地出让金达1.36亿元。美罗大药厂充分利用这笔资金，使企业发展逐步走上新的轨道。1997年通过资产重组并入大连医药集团；1999 年初，成为大连市14 个企业信息化管理工程建设试点单位之一；1999 年底实现盈利19.2 万元；2000年，美罗大药厂几个重要“战役”又同时打响：拆老厂、建新厂、下岗分流、GMP 认证、信息化建设等。

大连美罗大药厂新厂区坐落于大连市高新技术园区，占地面积8万平方米，建筑面积3万平方米，总投资1.8亿元。现有职工720 人，工程技术人员168人，已成为现代化高新技术制药企业。药厂还先后通过了国家药品监督管理局《 药品生产质量管理规范》 GMP 认证、国家药品经营企业管理规范GSP 认证。目前，药厂已经形成年产50 吨合成原料药、10 亿片片剂、5 亿粒胶囊、1500 万袋颗粒剂、150 万支冻干剂、2.5亿支粉针剂的生产规模，形成了抗菌素类、高效化学合成药类、非处方药市场的中成药类、天然生物保健品类等4大系列、6个剂型、70多个品种的产品规模。其中，红霉素产量占全国总产量的30％以上；乳糖酸红霉素、硬脂酸红霉素两个产品在全国占有40％的市场份额。


2001 年，美罗大药厂又投入了1000 多万元用于开发研制新产品，如“胃痛宁”、“抗感灵”、“妇康宁”、“咳喘宁”、“止痢宁”、“脑血栓片”等中药产品，并迅速推向全国零售市场。据中国医药工业协会2001 年的统计，大连美罗大药厂工业总产值名列全国药厂的第 92 位，销售收入列第 88 位，企业利润列第 55 位，达到 1200 万元。

2002 年，美罗大药厂接管了全国 21 家重点中药企业之一的大连中药厂。生产能力为片剂 10 亿片、胶囊 4 亿粒、颗粒剂 5000 万袋、口服液 5000 万支、水丸 2 亿粒、蜜丸 2 亿粒。并于 2002 年 5 月通过片剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液等剂型的 GMP 认证，具备了完备的质量控制体系。如今大连美罗大药厂已经形成了集中西药生产、研发、销售为一体的高科技制药企业。

2003 年，美罗大药厂和英国 ARROW 集团在药品的生产、销售、研发上建立了长远的合作关系，合作开发国内外市场。与 ARROW 公司“拉坦前列素”滴眼剂等品种合作正在进行中，后续还有 24 个品种进行三方面的合作，其中 7 个品种拟在中国销售， 11 个品种由美罗生产， ARROW 公司在欧洲销售， 6 个滴眼剂产品将作为合资合作车间滴眼剂生产线的后续产品。美罗大药厂正在取得世界上最权威的药品质量认证书：英国 MCA 认证。此外，美罗大药厂非常重视药品研发和产品升级换代工作。以自行研制和联合开发相结合，“借用外脑”提升自己，快速实现科研成果的转化，做到“开发一代、预研一代、构思一代”。药厂正准备与大连和沈阳高校联合建立紧密型的新药研发体系，建成产学研国家级生物研发基地、建立多功能高效化学合成原料中试车间、建立市级技术中心。

（二）大连美罗药业股份有限公司概况

大连美罗药业股份有限公司其前身是成立于 1948 年的原大连市医药公司，是一家以药品销售为主的公司，拥有较为完善的采购和销售的网络及庞大的客户资源。大连市政府“成人之美”促成了大连制药厂与美罗药业股份有限公司双方联手组建企业集团。公司经过 4 年的运营，形成了以药品研发、制造和药品流通为一体的大型专业集团公司，其生产、批发和零售均得到国家 GMP 和 GSP 认证。 2000 年 11 月 16 日在上海证券交易所上市。集团公司下设15家分公司、 9 家控股子公司和 2 个药物研究院，总资产 8 . 71 亿元，净资产 6 . 26 亿元。其中美罗大药厂是美罗集团公司的生产基地。药厂坚持新品种、高技术、大市场的原则，以处方药生产为主， OTC 产品和保健品生产为辅的产品结构。同时，药厂在原有的销售渠道基础上继续拓展市场，形成全国医院终端销售网络、全国零售药房连锁网络以及具有 ERP 支持系统为支撑的健康网的建设。

（三）我国医药行业发展与市场走势分析

医药行业的发展表现为高增长和高收益的特性。据国家统计局分析， 2001 年全球制药市场销售额约为 43000 亿美元，其中 4 /5集中于仅占世界人口15％的北美洲、日本及欧洲三大地区。另据有关预测，未来 5 年全球药品市场增长率将维持在 7 ％以上，高于全球经济发展的速度。而且，人均生活费每提高 1 % ，药品消费水平将增加1.37 ％。

改革开放以来，我国医药工业的发展驶入快车道，医药工业总产值年均增长率 16 . 6 % ，医药总体规模在国民经济 36 个行业中排 18 一 20 位，属中等水平。 2001 年，我国医药工业总产值 2770 亿元，占同期 GDP 的 2 . 9 % ; 2002 年，我国医药工业总产值 3300亿元，占同期 CDP 的 3 . 2 ％。随着我国人民生活水平的不断提高，对药品的需求将进一步增加，医药市场的潜力非常巨大。以 1997 年为例，城市人均医药费支出 180 元／年，农村人均医药费支出 25 元／年。与同期中等发达国家人均医药费支出水平 40 一 50 美元／年相比，差距较大。我国老年人口（ 60 岁以上）已达 1 . 3 亿，约占总人口的 10 % ，且以每年 3 ％的速度增长。目前，老年人口的药品消费已占到总消费额的 50 ％以上，随着老年人口的不断增加，市场将更加广大。随着人们自我药疗和自我保健意识的日益增强，自购自用药品的现象也日益增多，非处方药（ OTC ）的市场销售增长速度加快。据统计， 2001 年，我国非处方药（ OTC ）销售额已达到 240 亿元，占销售总额的 20 ％。另据有关专家预测，到 2005 年，非处方药（ OTC ）销售额将达到 600 亿元。

我国现有医药企业 6000 多家，其中合资企业有 1 800 余家，大型企业 300 多家；医药商业企业 13 多万家，其中医药批发企业 1 . 65 万家，医药零售企业 11 . 5 万家。在沪深证券交易所主营医药的 52 家上市公司中，化学制药类有 20 家，中成药类 16 家，生物制药类10 家，医疗器械类3家，医药商业类3 家。但是，我国医药生产企业多数为中小型企业，生产成本高，规模效益差，缺乏科研开发能力和市场竞争能力，产量总体仍供过于求。据中国医药商业协会统计， 2001年，销售额超过50亿元的只有2家，销售额超过20亿元的有10家，销售收入在10亿元以上的有 23 家，超过 1 亿元的达到 250 家。

（四）大连美罗大药厂销售渠道体系建设

大连美罗大药厂根据其产品类型 ― 新特药（处方药）、非处方药 ( OTC ）、普药、保健品，将销售渠道分为四条销售通路，加上已经开通的美罗药业健康网，实行网上采购和销售，构成了五条销售通道（参见图 1 ）。其中，新特药（处方药）销售模式一般是由厂方的医药代表在医院进行推广，由医药商业公司配合销售，其销售过程比较漫长，比较关注市场占有率及销售增长、在客户中重点医院的占有率、重点推广产品的指标完成情况等，但是收益比较稳定。 OTC 销售模式强调通路概念， OTC 药品通过终端直接销售给广大消费者。厂家利用市场营销手段进行推广，对消费者行为进行细分，寻找出自己的目标消费群体，分析其消费心理类型，并针对不同的消费类型采取更有针对性的定位和宣传策略。 OTC 与处方药最大的区别在于：前者以消费者为中心，后者以医生为中心。由于历史原因，我国单纯从事 OTC 药品生产的企业并不多，整个行业尚未形成完整、成熟的 OTC 营销模式。普药模式是委托中间商进行终端操作，追求利润与效益，关注总体销量、总体费用、每个客户每笔交易的利润等。保健品模式类似于 OTC 模式，其终端大多在药房、超市、商场专柜等。

1．非处方药（ OTC ）的销售渠道建设

目前，我国OTC药品品种已达1860个，感冒药、止痛药、维生素以及消化道疾病治疗药是OTC药品市场上的四大主导产品。由于OTC药品销售直接面向消费者，消费者自主选择的空间很大，药品密切关系着人们的健康与生命，而一般消费者又难于识别药品质量的优劣，因而品牌成为消费者购买决策的一个重要依据。一般而言，消费者对OTC药品的消费存在三种如下行为模式：（l）习惯型。是指消费者在购买此类药物时只认准自己常用的一个品牌，对其他品牌不关心、不留意。调查数据显示，消费者使用某一药品品牌成为习惯， 66 ％的消费者来自医生的影响，29％的消费者来自家人或朋友的推荐，只有5％的消费者是由于其他因素的影响。（2）逻辑型。是指消费者在购买过程中会注意搜集信息，用自己的价值指标去衡量，从而指导购买。逻辑型消费者在购买药物时，关注的主要因素依次为疗效、价格、品牌等。由于消费者购买时注重疗效，而疗效很大程度上来源于对品牌的认同度，因此树立高品质的品牌形象对影响这部分消费者的购买作用明显。（3）需求型。是指那些有相关症状，但还没有意识到需要用药治疗的消费者。他们会根据接触到的信息去进行判断，进而搜集更多的相关信息，最后决定购买。需求型消费者的需求强度决定于其症状的程度。对需求型消费者，教育、培养和刺激其消费需求是关键。据统计资料分析，一般OTC药品消费中以习惯型消费者为主导，逻辑型消费者也是OTC药品的重要消费群，但其具体比例因药品不同、区域不同会有相应变化。

大连美罗大药厂正是根据 OTC 市场的特点和企业自身的发展战略对OT 药品品牌、通路的运作模式作出了积极的努力和尝试。以网络化、终端化的服务直接控制终端销售，编织通路网络；以营销管理保证营销策略的实施；以树立品牌形象、提高品牌的知名度为核心营销理念。为此，药厂成立了OTC销售部门。销售队伍达到900人，主打产品“胃痛宁”、“可坦片”及兼营 4、5 个品种药品，年销售额近亿元。目前已在全国300个地级以上城市的5万余家药店形成服务网络，实行区域特约经销制，利用经销商的渠道优势将产品分销到部分县镇终端。对已覆盖全国的服务网络，实行统一供货价格，实行严格的市场保护。为加强营销管理，对终端药店进行分类管理，分成 A、B、C 三类。 A 类店销售额3000元以上／日，规定业务员访问2 次／周； B类店销售额1000一3000 元／日，规定业务员访问 1 次／周；其余是 C 类店，规定业务员访问 1 次／半月。为激励业务员努力工作，业务员的薪酬制度是以工资加奖金的方式，奖金发放根据销售任务定额完成情况按比例提成。美罗大药厂以“胃痛宁”为主打产品进行品牌推广策略，树立“美罗”品牌形象。在产品上市初期，以电影明星姜文为形象代言人的电视广告片，在央视及全国 60 多家电视台短时间内高频率密集型播放，形成强大的广告攻势，并利用经销商的网络，快速完成全面铺货，力争速胜。同时配以终端POP 广告和终端促销工作。通过药店内的横幅、挂旗、海报、 POP 广告宣传等，营造终端氛围，突出产品陈列，吸引消费者的注意力。企业形象是品牌战略的重要组成部分之一。美罗药业股份有限公司为提升公司的整体形象进行了CIS 设计，建立了MI（理念识别）、BI（行为识别）、 VI（视觉识别）等系统。公司的 Ml 是：企业使命：只为健康而存在；企业文化：至柔、至刚、至净的水文化；企业精神：和谐、忠诚、勤奋、绩效；企业原则：友谊、合作、平等、双赢。同时，还对公司名称、公司标志、产品造型、办公用品、服装、招牌及交通工具等视觉识别要素进行了设计和实施。

2．构建万家深入居民社区的连锁店

近期，美罗药业正在推出一种全新概念的社区健康服务网络 ― 美罗健康屋，其目标是成为“社会的健康使者，把健康送到家门口”，用服务拉动保健品的销售，并计划在五年内建设覆盖全国的万家连锁社区健康服务网络。

据悉，美罗集团对健康屋的酝酿始于2000年12月底。当时集团董事长张成海出国考察时发现，国外保健品的销售大多采用星罗棋布的会所形式，使得人们在获得保健服务的同时接受了该品牌。张成海认定这是一种先进的营销模式，回国后便责成旗下的美罗生物公司重点拓展这种连锁健康服务带动销售的模式。而当时的国内保健品市场正处于比拼广告力度的热潮，张成海没有一头扎进“砸广告”的漩涡，反其道而行之，大打“服务”牌，并坚守“获利较慢，但品牌效益好”的经营理念。美罗生物技术有限公司负责人认为，美罗健康屋侧重提升人们的预防保健意识，用服务来拉动保健品销售，抓住终端用户，这种形式目前在国内尚属独创。据了解，美罗健康屋一般设立在较为成熟的社区，里面配有先进的医疗检测设备，还有具备主治医师资格的健康顾问坐堂，为人们提供健康咨询、用药知识辅导等。健康屋借鉴西方的会员制，对每一名入会成员均建立健康档案，还赠送精美的健康卡，内有持卡者的血型、急症记录、药品存放处及亲属联系方式等，以备中老年患者外出发病之需。这些检测、咨询和会员待遇均免费提供。

目前，已经设立的美罗健康屋已达 50 多家。除大连本地外，美罗生物公司集中在江苏、浙江两省建立美罗健康屋。公司负责人解释说：“不选择北京、上海这些大城市，而选择此两地的理由是这些地区经济相对富足，人们的保健意识强。作为处于摸索阶段的连锁健康屋，不能一下子铺那么大的摊子。等到这种运作模式在中小城市磨合完善后，再向高消费城市发展。”可见，美罗的胃口虽大，但并不强求速成。即使在江苏、浙江，他们也是精挑细选“试验田”，例如不选南京选杭州，也是经过深思熟虑的。

美罗健康屋覆盖全国的计划，为什么不采取特许加盟而采用合作方式？美罗生物公司负责人认为：“特许加盟对加盟商的要求极高，特许人还要收取加盟金。我们只采用合作方式，当地的合作者一般负责提供连锁屋的经营场所，聘请工作人员等。我们提供仪器设备、营销产品和人员培训。”这种新模式在推广过程中有困难，关键在于选择合适的合作伙伴。合作者多是个人投资，期望短期回报高。而这种模式的特点就是追求长期效益，不能贪快求速。美罗生物公司负责人认为，解决这一问题的方法，“首先，挑选能够认同我们经营理念的合作对象。此外，在运作过程中，让合作方先享受到盈余，我们先吃些亏。巩固合作关系很重要”。

3．医院终端销售网络

大连美罗药业有限公司（或称小美罗公司）负责开发全国医院终端销售网络、销售处方药及新特药即高附加值的药品。医院终端销售网络的开发与建设，与厂方做好营销工作是分不开的。在医院市场的开发中，医生扮演着重要的角色。医生对药品的信任和使用是医院多次重复采购的动力。医生最关注患者用药后的反馈意见。药品的疗效及副作用大小，是促成医生能否多次使用并取得信任的关键。另外，消费者品牌意识的增强也是促成医生推荐的另一重要原因。因此，医生是主要的营销对象。小美罗公司针对这一情况提出了公司的定位是“加强终端管理，加强专家网络建设和重点产品学术推广，提供好药品咨询，帮助医生提高诊断治疗水平”。在具体操作方面，公司为了使医生全面了解药品，采取药品说明会、推广会、人员推销等方式，还资助医生从事学术研究和参加学术会议等，帮助他们提高业务水平。与医院建立良好的厂医关系，争取厂方良好的销售支持也是推动经销商顺利销售的重要因素。医药代表负责厂方在医院的销售支持（促销、销售人员推销、服务等）和营销推广工作，药品经销商将药品配送销售给医院，厂方与经销商进行结算。目前，公司已在全国设立了 29 个办事处，选用了150 多名医药代表，他们都是大学本科以上文化程度的医学、药学专业人士。小美罗公司的开发目标是2000个三级甲级医院、 160个重点批发商和50个大型零售连锁网络。

4．普药销售渠道建设

普药部是美罗制药厂最早的销售力量之一，其销售药品品种占全厂的60%，销售额占到全厂销售额的55%，它担负着全厂的所有生产成本及其他费用的开支。针对近期普药部出现的销售滑坡现象，药厂领导和普药部的经理们进行了认真分析。

这条渠道主要是经过中间商将药品分销出去的，由于医药流通市场的变化，给企业目前的销售带来了一定的困难。首先，我国政府为了整顿医药市场秩序，堵住假冒伪劣药品泛滥的源头，1999年关闭了113个非法药品集贸市场，使农村药品供应的主渠道出现断层，而连接下一级终端的（乡镇卫生院、村卫生室、个体医生或个体诊所以及农村药店）供应渠道尚未形成，原供应农村网络的中间商陷入了困境。企业销售也受到一定的影响。其次，在剧烈的市场竞争条件下，美罗品牌优势不明显，无价格优势且缺少灵活的营销政策，难以靠关系维系客户。第三，销售人员对于市场的变化难以适应，缺少应对的办法，在目标定额难以实现的情况下，销售人员的工作积极性受到了影响。经过分析，药厂认为，这些问题能否解决关系到普药部生存与发展的关键。为此，部门领导采取了一系列措施，希望能够改善目前的工作局面：一是对总部的任务详细分解，明确到人；二是抓好渠道建设，开发新客户；三是积极采取灵活的销售政策，促进销售；四是定期抽查考核各大区的商业渠道，跟踪产品流向，及时处理销售中出现的问题。

5．开通健康网，实现网上采购与销售

2001 年，大连美罗大药厂在上一年度投入500万元全面实施信息化工程、建立企业信息化管理网络系统的基础上，又投入300万元，为 ERP系统增加供应链管理、客户关系管理、价值链管理等新功能，建立起以市场为导向、以客户为中心的企业运营模式。2003年7月，企业内部首先进行了组织结构的变革，实行扁平化组织结构，取代了金字塔型的层级组织结构，将企业原有的18个部门整合为技术发展、生产、质量保证、营销、管理、保障服务6大系统。通过组织结构改革，药厂基本做到了组织结构扁平化与信息直达化，有效地提高了经营管理水平，降低了运行成本。内部的信息化改造还为美罗健康网真正实现网上采购与销售提供了技术平台，使美罗健康网成为从提供信息服务到面向国内乃至世界客户的采购与销售的通道。美罗健康网开通后，仅采购成本一项当年就降低了 575 万元，从而提高了企业的竞争力，为企业未来发展提供了更为广阔的空间。

总评

（一）你认为大连美罗大药厂的营销渠道模式是否为公司创造了竞争优势

从市场营销角度看，竞争优势可以看做这样一种状态：企业在满足目标顾客价值需要的时候，企业较之竞争者能够为顾客提供更大的价值。企业若能做到这样，就可以在目标市场上获得较高的市场份额，就可以获得高于平均水平的利润；而企业若要做到这样，就必须具有与众不同的资源与能力，特别是要具有核心竞争能力。据此分析，美罗大药厂的渠道建设属于战略性资源建设。它开辟了五条销售通路，并且通过这五条通路将企业生产的药品源源不断地销售出去。俗话说：“只有卖不出去的商品，没有生产不出来的商品。”药厂在渠道建设中形成了与其他药厂不同的渠道资源，从销售队伍、销售网络、营销策略、管理方法等形成自身独特的销售能力，在竞争中形成了竞争优势。

透视目前国内医药生产企业的营销模式，共有三种模式：（l）全国总经销模式。即某一机构或个人在中国境内全权经销制药企业的单一品种或数个品种。此时的制药企业充当的角色只是一个生产、供应商而已，只生产符合国家规定的药品即可，销售方面的事情可概不过问，其地位十分被动。（2）区域总代理（底价承包）模式。在东北，大多数制药企业均采用这种模式，这种营销模式指的是制药企业通过招商或加盟的形式将产品以供应底价的现款现货方式出售给组织或个人，组织或个人在购买一定批量的产品后，与供货方即制药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一特定区域的销售权，成为该区域的独家总代理商，代表制药企业在区域内从事产品销售和营销管理工作。区域总代理模式又可分为大区总代理、省级总代理、地级总代理、县级总代理几种形式。区域代理商的管理难度非常大。销售公司下设办事处 ——自己做终端模式。国内一些大公司，如“西安杨森”、“中美史克”、“上海施贵宝”等制药企业纷纷开始组建自己的销售队伍、建立自己的营销网络，抢占销售市场。（3）经销商模式。经销商在药品销售中的作用在不同渠道中扮演着不同的角色。在 OTC 药品销售、医院销售网络、美罗健康网中，经销商配合药厂将药品配送至销售终端。销售终端基本上控制在厂家手里。在普药销售中，经销商仍起着分销的作用，厂家依靠经销商的分销能力销售药品。

（二） OTC 药品的销售主要依靠品牌效应，在美罗大药厂的品牌建设方面你有什么建议

医药产品属特殊商品。它既有消费品的特征，由消费者自主决策和购买，又有药品的特征，消费者高度理性决策，有高参与性和不安全感。因此，取得消费者信任是关键，建立强势品牌是取得消费者信任的主要途径。美罗大药厂从塑造企业形象入手，聘请专业公司进行 CIS 系统设计。企业形象是企业的重要无形资产，它代表着企业的信誉、产品质量、人员素质、股票价值等。其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI、VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业富有个性的独特的精神准确地表达出来。广告是塑造品牌的重要手段。虽然市场营销是一个系统工程，外有产品、价格、渠道、促销、公关等，内有研发、生产、服务、管理等，环环相扣产生巨大的合力，而广告只是其中的一环。如果这一环运作好使企业如虎添翼，如果运作不好或没有这一环，也将是“酒香锁在深巷中”，不为人知，难以树立品牌形象。“哈药模式”在医药行业是成功的，哈药成功的经验被认为就是广告。在这里我们不想为哈药辩解，哈药的确是因为投入巨额广告费而成功的，但是没有其他方面的配合，哈药恐怕不能维持至今，而且业绩如此骄人。仅2000年，就实现了80 亿元的销售收入。但是，过度的广告投入不应提倡。企业品牌的树立和形象维护应坚持长期的广告投入，而不只为新产品上市狂轰滥炸，平时销声匿迹。应当采取科学的方法进行广告投放，树立品牌形象。