成为企业案例专家 你可以帮助企业发展

徐老师

张翼：谢谢蓝狮子，让我有机会与大家交流，我觉得晓波是一个凝聚力、团聚力的榜样，若干年之后我们回忆在八大关这个会谈的时候，我想一定是比较温暖的记忆。因为像我们年龄相仿的年轻人，聚在一起，探讨一些写作上的思考，是很有价值的。在座的都是媒体的老朋友，今天就向大家作一个汇报，结合我自己写作的感受，然后关于一些经历甚至感触的东西向大家做一个交流。
昨天晓波在主讲财经图书创作技巧的时候，有一句话给我的印象特别深，他说一本书贯穿始终的只有一个主题。其实，我在创作《微波炉战争》的时候，在企业深处没有得到深层次的关照和认知，为什么这么说呢？因为我对美的和格兰仕观察了三年多的时间，之后在北京碰到晓波，对他说我对这个主题非常感兴趣，正是源于此，我才下定决心动笔写《微波炉战争》。
在书中，我树立的一个观点就是“商战无义战”，我一直对对抗性的案例是比较感兴趣的。大家可以看到，我来这次会议之前随手做的PPT，其中列举了几个典型的VS系列案例，在国内比较有名的就是蒙牛VS伊利，华为VS中兴、海信VS海尔，还有青啤VS燕京（现在是青啤VS华润），娃哈哈VS乐百氏等等。当我把这些对抗性的案例纠结在一起的时候，发现有这么两家企业的故事是不得不写的，那就是美的和格兰仕。当我深入这两家企业的时候，觉得这种必要性和价值就更明显一些了，为什么这么说呢？前几天人民网对我的新书《微波炉战争》做了一个网络直播，当时就有人问我说：“为什么要做这个东西？”我坦率地回答说：“两个主观原因，一个客观原因。”一个主观原因是我有格兰仕情结，其实一开始我最想做一本关于格兰仕真相之类的图书，做这么一个东西，把我所知的格兰仕的真实的情况告知给大家。因为大家知道，格兰仕是中国制造业最典型的代表，谈到中国制造就一定会谈到格兰仕。但是一直以来对格兰仕的赞美或者是表扬过于密集了，或者是过于甜腻了。所以想换一个视角，更多地把我所看到的东西写出来，让大众知道。
其实，关于格兰仕的书已经有很多了，《格兰仕商道》、《格兰仕文化》，但大多都是企业定制式的产品。我真正开始产生对格兰仕的反思是从2006年开始的，那时候我发现了格兰仕产生了很多变化，它的内部走失了很多高管，特别是我非常熟悉的高管，都流失掉了。人员的变动是我观察这家企业的切口，当我从这个切口深入这家企业时，发现它的情况比我想象的还要复杂和严肃。其实我在写作中树立的一个观点就是“对撼”，这个词不是我的原创，2005年我在采访柳传志的时候，他说到了这个词，我听了以后蛮震撼的。格兰仕毕竟还是存在着的企业，不像科隆已经出局了，后来我把主旨进行了修正，我想做一个对抗型的案例，这样的案例虽然调研难度比较大，但我觉的是一件有意义、有价值的事情。
美国的某一位总统曾说过，媒体更多的是带有批判性的色彩，但是媒体的角色有更深的言感，应超越本身批判的定位。当我对格兰仕案例进行剖析的时候，我们绕不开的一个模型就是微笑曲线，这么多年来格兰仕在微波炉市场里的争斗或者角逐，很多时候绕不开这条生命曲线，经过这么多年的努力，格兰仕其实一直处在微笑曲线的低端。而且，一直以来，它赖以自豪的总成本领先，经过我们的调研，发现它在很多时候面临着新的挑战和问题。比如格兰仕的微波炉卖到了399元，成本始终压不下去了，但是美的的微波炉可以卖到280元，比它还要低。所以这时候格兰仕需要反思一个问题，就是为什么它的成本那么低可还不行？我曾到过它们的生产线参观，小的零部件都得要几个工人生产，敲敲打打。
大家现在所看到的这张图反应的是我国当时生产微波炉的企业之间竞争的一个格局，在美的1999年进入微波炉市场以后的一个基本的格局。当时的第一阵营是LG，美的是新进入的，但是像海尔、三洋等企业的冲击力非常强；而像松下、惠尔浦在当时都是比较显著的贵族，不过它们在这个领域的成本优势不够显著，所以美的进入微波炉领域的时候，面临着两面夹击，一方面是格兰仕同城的竞争，另一方面还有海尔和三洋外围的打击。
《微波炉战争》出版之后得到的反馈是企业双方都不满意。坦率地说，这本书出来之后，最初我曾经还有过幻想，希望双方企业都认可或者怎么样，现在来看，结果是双方企业都不太认可。格兰仕那边的意见是它们不愿意和美的放在一起，它觉得微波炉领域能和它放在一起比较的只有LG和三星。但是从时间长远来看的话，LG和三星与格兰仕的角逐只持续了两三年的时间，而像美的这样和它进行同城的角逐，就像杉杉与雅戈尔一样，一直持续了十多年，到现在它们之间还在打价格战，各种战争手法无所不用其极。而美的方面也不认可，它觉得格兰仕无论从各方面都无法与它比较。
我创作《微波炉战争》一书的基本流程是这样的：2005年3月28日的时候，我第一次去格兰仕进行实例的调研。2006年下半年的时候，格兰仕引发了一次辞职狂潮，从这时候开始我深入地关注这家企业。因为我们在格兰仕采访的时候，经常听到他们提到美的，而且格兰仕在营销通路设计上、渠道上和管理上，很多都是依照美的来做的，并且都是带有针对性的方式。2007年年底的时候，我带领两位《中国经营报》的记者做了一个报道，一万多字的内容。这篇报道出来之后，对格兰仕的影响特别大。他们也调研了一下，虽然前台操手的是两位广东的记者，但这篇稿子是我统筹整体运作的，也就是从那个时候开始我再没有办法从格兰仕的正规渠道得到他们关键的信息，2005～2007年我连续三年参加微波炉的年会，所以我在《微波炉战争》的第一章就写了这个东西，特别有意义。但是，每次那趟微波炉年会都会成为一场战争的序曲。特别是2008年，格兰仕开年会的时候放了1亿响的鞭炮。当时我没有在现场，后来请内部人帮我们还原了现场的状况。前两天，我们在腾讯做了一个网络直播，请了赵强，他当时讲：“商战一定是这样的，你死我活的。”我不完全认同这个观点，在已经形成双寡头的情况下，格兰仕和美的还要打下去，这是不对的。我觉得，它们应该对彼此尊重，用一种双赢的方式。
微波炉看似是很简单的黑电，但为什么格兰仕能在10年之内，从1998年成为冠军，并且把这个头衔保持了10年之久，这在产业里是非常罕见的。而且格兰仕为了保存这样一个头衔，10年之内发动了一系列的价格战，打倒了一系列的武林高手。2007年3月28日，这个日子给我的印象特别深刻，当时在一个酒店里面，梁昭贤说了一句话：“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”当时我听到这句话是极其震惊的，我想韦尔奇可能都不敢说这样的话，我觉得这是比较可怕的表述。因为在现场有媒体交流时间，我就抢过话筒说了三个观点，我说我作为一名长期跟踪格兰仕、非常尊敬格兰仕的记者表述三个观点：第一个就是理想和理想化的矛盾。因为梁先生用毕生的智慧实现了一个梦想，中国的制造企业登上世界之巅，这是他实现的，靠着他领导的团队。但是小梁总想再造一个新的世界冠军，可现实是这么多年格兰仕的空调一直卖得不太好。
第二个矛盾是渠道和渠道化的矛盾。格兰仕当时做空调主要是依赖于微波炉的渠道，但白电和小电，渠道的设计和微波炉完全不一样。格兰仕的渠道经过几轮的变化，一开始是三件合一，空调、微波炉和小家电放在一起做。后来又分开，之后又整合在一起，再分开。来来回回。
第三个是品牌和品牌化的矛盾。因为大家长期有一个概念，微波炉就是格兰仕，格兰仕就是微波炉，之间是等号的公式了。所以格兰仕在其他品牌想要有一个延伸的话，难度非常大。
但我在写作过程当中，为什么放弃了写“格兰仕真相”而选择对抗型的案例呢？这主要是出于一个基本的初衷，就是我们一直信奉的一句话，也算是我在写作过程中一直坚持的一个基本原则：“不采访，不动笔；无细节，无章节。”我在写作过程中的境遇基本是这样的，格兰仕封杀，美的开放。当然我跟美的说的是写一个案例，当时基本的初衷就是通过一种建设，而不是一种颠覆，我们不要颠覆格兰仕。第二个就是思辨而非批判，不是批判两家企业，更多的是基于思考，包括价格战，价格战是长期被诟病的，我在书里面也对价格战进行了公道的评价。价格战在一定时期有它的必然性和意义。
其实表面上看它是两条线，一条格兰仕，一条美的。但是深入进去有多条线索在里面，是一个乱局。格兰仕系统下有空调、小家电。对格兰仕调查基于以下几个动因：格兰仕的成长方式是什么，在行业中受到的外部影响。格兰仕和美的都是规模崇拜的典型企业，也是一家具有多元化冲动的企业，它在进行规模扩张中都进行了结构的变形和管理的变革。而且这两家企业路径是完全相反的，美的是先实现了产值的突破和体现了改造，然后进行了产品线的延伸和扩充。比如它先进行了事业部的改造，然后再进行放权授权的变化。而格兰仕正好相反，长期以来格兰仕在民营化的过程中，其实在当地是一家动作比较慢的企业，当美的、科隆改制完成之后，格兰仕才搭上改制的最后一班车。但改制之后，格兰仕没有采用事业部的方式、放权的方式，比如能够给予职业经理人更多的权利。其实在我们深入格兰仕内部之后，很多它的内部人跟我们讲，其实格兰仕内部没有一个良好的授权机制，比如它们的事业部总经理的授权，最高的时候只有几万元钱，用这种方式怎么去打仗！所以，格兰仕的市场反映机制是非常有问题的。企业的增长方式，一种是内部成长方式，一种是外部嫁接，像美的是比较典型的外部嫁接方式，而格兰仕则是内部成长的方式，先把一个产品做到极致。还有就是产业链的变化，我觉得到一定的时候，就是产业链接近断裂状态的那个时候，大致是2005年，也就是美的最惨的时候，因为那时候微波炉是装在美的上市家电公司里面，当时亏了3000多万元，其实还不止这个数。包括格兰仕，自己把美的打得奄奄一息，但自己也很不爽，内部的赢利水平已经到了历史的低点，所以那一年双方都进行了变化，双方高管都下课了，领军人物也都下课了。
我对美的和格兰仕进行的采访，最后累积了一下，采访两个小时以上的人物有100个以上，我也去采访了经销商。因为经销商的话相对比较真实。同时也采访了很多离开格兰仕的人。
书稿完成之后，我给何志毅老师发了封邮件，让他帮我写序。当时他说这种对抗型的案例难度非常大，我说这是甘苦自知。但我始终觉得这也是非常好的，能够通过两条线甚至更多的去研究两家企业的争斗，对家电企业可能是有参考价值的事情。
我总结了一下基本有五个难点：
第一点是信息获取之难。格兰仕对我几乎是遏制状态。我印象特别深的是，2008年6月12日，我前往顺德当地采访，美的和格兰仕两边的人都约好了。第二天要采访了，前一天晚上发短信，我说：“韩总，明天几点去拜访你。”他马上说：“对不起，有紧急任务，在外地。”另外一位高官也是同样的表达，所以我当时向格兰仕负责PR的人员很愤怒地表达了我的看法，当时我说得比较严重：“你们这样不重承诺，让我觉得你们的商业逻辑和价值是不是值得考虑？”我是尊重承诺过来采访的，你答应我采访我就过来了。当然，这种变化不确定性的确很多，但是你要提前告知我，而且三四个人同时以同样的理由缺席，我觉得有问题。
第二点就是事实的还原之难，很多我没有经历的，比如2002年、2003年的恶战我没有经历，那么，怎样去真实的还原？因为关于一次商战的描述有多方面的讲述，格兰仕是一种表述方式，美的又是另外一种表述方式，你信哪一个版本？
第三点是价值判断之难，在《微波炉战争》一书中我没有一味地去判断价格战，有时候我们对格兰仕的价格战其实也存在着误解。它发动价格战在一定时期确实有它的意义，因为顺德当地做微波炉的企业接近百家了，确实需要用价格战的方式把它打掉。我们的媒体，包括很多管理书籍，特别是中国的管理制度，很多时候是教会企业怎么当老大，怎么当霸主，但没有教会企业怎么当好霸主，怎么当好领军人物。
第四点是观点表达之难。《微波炉战争》这本书出来之后，有人质问我说是不是你有点偏向美的，这样的质疑我也是坦然接受的，在写作当中完全的中立很难实现，包括到现在为止，这也是我自己的一个思考题，怎么样能够保持绝对中性的战位？这种情况有没有，怎么去实现？这也是需要跟大家探讨的问题。
第五点是形态呈现之难。更多的报道是从一个写事件的状态升华到写人物的状态，看似很简单的事情，但我觉得这对财经记者来说是一个提升。所以我们写这样一本书，不仅仅是把猎奇披露出来。包括俞尧昌，我专门为他写了两万字的篇幅，但实实在在告诉大家我没有采访过他，没有正面接触过俞尧昌。这对我也是一个尝试，就是在没有正面采访对象的情况下，能不能写他？我觉得是可以的。当然，这不是我的问题，因为我曾经多次要求采访俞尧昌，但他反复婉转地拒绝了我，没有办法跟他正面接触。后来我在写这一章的时候做了大胆的尝试，因为毕竟没有真正采访过。我记得早年一位朋友写过一个报道，很简单，用晓波老师的话就是完全可以用400字就可以表述完的一件事情，他写了一篇长篇小说，是山西一个山村的毁容案故事。但是他后来跟我说他从来没有采访过小说主人公的原型，这让我非常诧异，我说你写了这么厚的一本书，里面对人物有非常详细的描述，我觉得非常震撼。他当时和我说：“我没有必要一定要接受对我来说是值得批判的人物，我虽然没有正面接触过他，但是我调研了他30年来的所有资料，我雇了三四个人到图书馆查原始资料，积累的文字有一尺多高。”这种调查方式对我影响比较大，当时我就想，很多时候在没有调查采访的情况下，你去通过外围的方式来写这个人和事件，这种方式对我们来说是很大的一个挑战，因为毕竟没有正面接触过。如果这个事实被人发现之后，会招致很多的质疑声。但是，我觉得我虽然没有采访过俞尧昌，但是采访了他周边的很多人，包括他的朋友。所以，描写俞尧昌的这两万字，我觉得还是能够把这个人物比较清晰地描述出来的。而且那两万字里面对俞尧昌进行了比较公道的评价，他不应该看做是格兰仕原罪的代表，也不应该看做是洪水猛兽般的人物，我觉得对他的存在一定是一分为二的，这个人物在特定时期一定起到过关键的作用，对格兰仕的存在和微波炉产业的发展，一定有过举足轻重的作用，但是也有他自己一定的局限性。
我在书的“后记”里面有这么一句话：与其说写这本书是在微波炉领域或者在中国家电产业领域的一次历险或者是探险，不如说我通过这样一种方式，可以说是书生义气也好，我是在尽力呼吁商业伦理，更多的是比较积极的、比较多元的、自省的竞合的商业伦理。这种商业伦理对中国的民营企业而言是比较缺失的状态，我调查过很多市场本位性的企业，一定是打营销打得非常厉害的企业，他们在制订战略的过程中，一定把“打”和“杀”这样的词汇引入到PPT里面，这样也有好处，因为市场的一线人员需要战争的方式去动员，通过战争的方式去激发。但是我觉得如果这种战争思维长期存在于企业的战略思考里面，对企业长远的发展不一定是好的事情。
所以，像格兰仕称呼市场促销员为“阵地经理”，而不是促销员。它的含义是：你在这一亩三分地里，看守阵地，你要把这个阵地守住。
很多时候，企业光怪陆离的东西太多了，冠冕堂皇的东西也比较多。其实，我挺想再写一本商业小说的，小说的写作没有那么多自我，没有限制，很多时候反而是真实的还原，是一种纪实体。我跟记者讲课的时候说，我们商业报道很多采用的是匿名的方式，其实这是财经记者的原罪，你过多的匿名总会让人对你的作品产生疑问和追究。所以在书里面我也特别挣扎，但有些方面不得不用匿名，但尽可能能用真名的时候尽量用真名。当然你写小说的话，就不会存在这种限制，也不会存在打压。
所以我当时有一个思考，我觉得这三十年我们更多的是对中国事业的思考，更多的时候对民营企业还是赞美多一些，但是经过这几年的调研有时候会觉得很失望，因为当你对民营企业深入了解之后，你会发现它们比较脆弱，很多时候经不起追问和打量。就像一个人一样，他不允许你长期盯着他看，你可以看他两三秒钟，但你不能长期盯着他看，并且你可以赞美他，但不能提出批评性意见。很多企业都是这样，包括美的也是这样，不能说不成熟，这说明它们的承受能力相对弱一些。而联想这样的企业则是我比较尊敬的企业，当然了，任何一个企业家都希望听到赞美之声。但像柳总那样，能够宽容到允许很多批评的声音，包括他很多时候非常坦然地说出一些委屈，一个企业家能够正确面对自己以前不堪回首的伤疤的话，这样的企业家是值得尊敬的。但很多时候很多民营企业家刻意回避这些东西，包括这一拨宏观调控，特别是在国进民退的时候，这个时候往往对很多民营企业家存在考验。包括我去温州调研，很多小规模的温州企业家就已经移民走了，这在当地还是比较流行的现象。
其实，我们需要对民营企业更多的是投以基本面的思考，我们可以鼓励它，但很多时候民营企业经不起太多的追问，我在写这本书的过程中，不光接触了这两家企业，很多企业，包括家电企业，就是在这种时刻，面目皆非的企业比比皆是。这成了一种不可言知的伤痕。比如格兰仕和美的的比拼，就是一个伤痕，谁也不能触及的伤痛。
我觉得自己作为一名财经记者，在做商业企业调研过程中，很多时候我们面临着压力或者说困难，这种多样性、复杂性、艰巨性，甚至是诡异性，你怎么判断这个事情，美的说的是一种说法，格兰仕又是一种说法，怎么把这两种说法调和，让这两种说法怎么更接近真实。比如书的最后是“回购门事件”，2008年的时候格兰仕突然爆料美的造假，美的在搞回购，什么是回购呢？做家电的都知道，就是货品不经过流通环节，渠道主管会善意地提醒经销商说把货买回去，把前期的返点多返一些给你。比如经销商只能做500万的货，但是他让经销商做800万的货，经销商说做不了，但是他说你可以多签一点，到时候可以回购。格兰仕爆料说美的在造假，我去调查了一下，发现其实双方企业都可能在做这种事情，没想到竞争居然发展到了这种地步，类似于有点自杀性的袭击。
很多时候商业竞争本身变成了打垮对手，特别是格兰仕，而美的也有这种思维。格兰仕最早有一个论断是“摧毁产业价值”，一定要通过打垮对手来成就自己。所以2007年年底，有一天在中国企业家年会上，在聆听长江项兵院长的观点时，他说“中国企业家为谁而战，美国企业家为股东而战，中国企业家为谁而战？你把所有对手打得奄奄一息，这就是你的价值吗？你自己也活得很难受，这就是你的价值吗？”这是项兵院长的原话，给我印象非常深。所以之后我在书中也写到，中国企业家为谁而战？应该是为消费者，而不能通过游戏的方式欺骗消费者。

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