商学院案例写作方法和技巧

徐老师

蒋德嵩：我来给大家讲一下商学院案例写作方法和技巧，大家可能看到过商学院的案例，有些人没有见过的话可能会说“商学院的案例到底有多深奥？”、“建模的过程是多么学术化的东西？”今天我主要就这些问题跟大家分享一下我工作当中的一些经验。
通常商学院案例分为两类：一类是教学型案例；一类是研究型案例。教学型案例主要是在课堂上使用，往往是单一公司的案例，我们只研究一家公司或一个项目、一个产品。同时，教学型案例往往有明确的教学要点，比如我们说产品定价，刚才听到当当网介绍财经类书籍的市场占有率、提袋率，这其实可以成为商学院很好的产品定价的案例，根据消费者行为判断价格。另外教学案例的核心是藏于Teaching Note之中。还有就是引发课堂讨论，案例本身没有对与错的判断。案例写作过程中是平铺直叙的，非常简单。
研究型案例实际上是商学院中教授研究与案例资源的储备，比如说TCL、美的、海尔，系统地去研究它们所有的物流，就会发现其中核心的观点，会找出它们之间的共性和差异性。同时研究型案例也是对众多公司管理实践的总结并理论化。研究型案例提出管理观点，因为很多观点是通过媒体发表出来的，这些理论化的观点通常在媒体上看到。最后一点是实证研究与规范研究相结合，我们不能说凭空想象拿一些相似的数据做推理，在此之前，由于教授会建立一些模型，通过行业比较来做一些实证研究。
以上是两大类案例的特点，今天主要给大家介绍一下Topic方面，我们通常70%的选题来自于交流，比如说长江商学院，我们教授跟企业家之间经常有一些活动，通常教授会在各种论坛、交流会、企业家研讨会中了解到一些信息。这些交流是很宽泛的，比如说TCL，我们会问“李总，最近忙什么事情？”李总可能说“最近要海外并购”。“海外并购并什么呢？”这些问答可能就会产生一些想要去了解的想法，于是就会去研究。
第二类的选题是来自媒体，大概占案例选题的20%，主要是一些新闻能提供一些新的事物、新的变化，并作出第一时间的反应。我们往往根据最新的新闻热点程度，判断公司受到的社会关注度，来自于媒体的这20%的选题，大部分是我们已经完成的案例。比如说TCL，我们可能做过它的一些案例，但是新闻出来以后或者是曝光以后，我们会更新这些案例。
还有10%是其他型的，包括研究、案例更新、内部跨学科。比如说跨学科，我们做过TCL物流网络的案例，这个案例可能最后转化成营销的案例，或者转化成战略的案例，或者是其他学科金融类的案例。所以，商学院之间很多教授的沟通会引申出其他的案例，这部分大约会占20%。
选题的范围有多大呢？第一是来自于教授的研究领域，比如说“产品定价”，他只研究定价，他会研究万科的市场定价、宝洁的市场定价，或者说箭牌的口香糖，“黄箭”和“绿箭”为什么会相差一分钱。第二类选题范围就是极具代表性的热点管理问题，比如去年的时候达能与娃哈哈有一个内部的争论，我们一位主任研究“战略联盟”，于是主要在“战略联盟”里面开展案例研究。这类案例通常会锁定一个教授非常核心的领域，任何一种可能都会成为他的选题内容。第三类选题是管理学科研究，比如去年我们有研究员做过“中国企业的战略与战略执行力”的报告，这个报告对100多家企业家的战略制定能力和执行力分析以后，会挑选出有代表的几家企业，有针对性地开发案例在上课时使用。大概我们的选题范围就局限于这三类。
接下来我给大家介绍一下案例写作的流程化：
通常首先是与教授充分沟通，确定选题的范围。比如我可能跟项（兵）院长写一个“中国企业的并购”，这是一个范围。找谁呢？比如说我最近跟柳总聊了，联想的并购很有代表性，那么就选联想为研究对象。
第二步，这个选题确定以后，研究员要做预习。这是非常重要的一部分，第一是要重点关注、分析公司的财务数据、经营数据以及市场表现的行为。第二是行业，因为我们写任何一个案例，不可能离开一个行业，行业分析主要关心产业结构、竞争结构的情况。第三类是竞争性的东西，比较宽泛。比如说竞争对手，竞争对手的公司情况，包括竞争对手领导力的情况，都作为我们研究预习的内容。第四是全球化，这个在长江商学院是非常重要的一面，因为长江商学院提出全球化视野，要求我们的研究员对中国的企业都需要从全球性的角度去考察，特别是公司的策略和突出表现在哪些方面。
完成预习之后会再次与教授沟通，明确案例的写作要点。比如我们写战略执行当中的一个战略决策，或者我们写收购过程或者交易细节，这时候就需要细分了，确定一个点。同时这时候要定一个提纲，分几步完成，并要有时间表。另外，要有些重点内容，比如说行业的背景怎么解决等等。
上面的步骤完成以后，通常会根据二手资料与前面提供的提纲，搭建案例架构。这时候，事实上已经有50%的案例内容在这个阶段已经完成了，其中在二手资料方面主要是通过预习来解决。在这个过程当中听起来是很简单，或者看起来不是一个很严肃的过程，但是案例的预习通常要求你在很长一个时期内，对一家公司、一个行业有持续的研究过程，事实上这个时候根据二手资料和提纲搭建的这个框架，是建立在过去一两年内的积累的一个过程，这样才能更好地完成第四步。
第五步是案例访谈，我们要把架构具体的内容通过访谈进行确认，在后面我会提到。访谈结束后我们会学到商学院案例研究最重要的一个内容是Teaching Note。
下面我重点讲的是写作方法方面的问题。写作方法里结构通常被认为很重要。我们在商学院的教学中流行一种“哈佛病毒”，所谓“哈佛病毒”就是大家都认为全球最好的商学院的案例在哈佛，案例写作或案例教学都愿意用哈佛的案例。它的结构非常明确，第一要有公司的背景介绍，行业分析，案例的关注点，附录，大概就是这种东西，实际上没有太多的变化，这就会使读者认为案例的写作非常简单，但案例的写作实际上都是核心围绕着Teaching Note展开的。
方法方面，首先是收集公司背景，包括二手资料和访谈。其次是行业分析，这个是比较有技巧的环节，我们通常是分析产业结构和竞争结构。比如说这个行业排名第一的企业的市场占比是多少、第二名又是多少；第一名的收入结构、第二名的收入结构，然后谁的技术更先进、谁的技术相对落后，这样的分析在投资银行的报告当中是比较常见的，所以我们在阅读材料的时候，在产业结构方面会更多地借鉴投资银行的分析。但这个分析不是把数据拿过来，更多的是看他们提供的数据，这些数据我们要再加工。下一步就是独立分析（竞争结构），比如说联想收购IBM全球PC业务，当时我们做了很多猜想，比如到底能不能完成整合，这是比较有意思的一件事情。当时这个案例要做的时候，我们有专门的研究助理做分析，第一步让他研究一个全球PC行业过去10年（大概是从1996年到我们当时做这个案例的时间2007年），全球PC市场的占有率，我们是用的顾能公司的数据。第二步是各大洲市场的占有率，这是一级数据。在过去10年当中，全球PC市场变化非常快，10年前很多一线品牌都已经消失了，国产的很多品牌也都消失了，市场变化非常快。第二是全球PC市场各大洲，比如亚太市场、北美市场，市场占有率非常有特色，北美主要是戴尔、惠普、IBM；亚太主要是联想、方正、戴尔；欧洲市场可能是宏碁、惠普之类的。你会发现没有一个厂商真正成为全球PC市场的领导者，这个市场结构是分割的，各有各的优势。事实上这个到底会怎么样呢？案例后面会继续分析。我们分析完了之后会发现，无论是惠普、戴尔、联想这样的公司，过去10年都会出现波浪型的市场曲线，有好的时候，有坏的时候，好的时候可能是一飞冲天，差的时候是跌入低谷，甚至有的公司就消亡了。这说明什么？如果我们用产业结构分析的话，你无法解释为什么一些公司在其他公司处于低谷时期仍有很好表现的原因。说明一个什么问题呢？PC市场是跟成本相关的，成本、原材料波动非常大，但售价是下降的。不同厂商根据不同的市场，采取不同的策略，或者在不同的市场表现出非常差异性的东西。没有一个厂商建立一种全球性的标准来把这个PC市场做成标准化。戴尔的直销模式被看做是很成功的商业模式的创新，但是在区域市场的表现，比如说亚太市场，更具体点比如中国市场它的表现就显然不如联想。这种行业是始终处于变革的状态中的。
联想收购IBM全球PC业务后，有什么变化呢？后来当笔记本市场出现高速增长的时候，我们发现了两个现象：第一个，惠普增长非常快；第二个，戴尔下滑非常快。为什么会这样？经过进一步分析我们发现，戴尔最擅长的是工厂式的、网站式的，你可以随意下单，你可以理解为是标准的DIY模式，在PC模式下它非常有优势。而在笔记本时代，我们就很少听说笔记本能DIY，一般的笔记本都是品牌机，笔记本的售后服务是非常重要的，这就是惠普收购康柏的时候，有人评价说（奥菲娜）女士的这个做法非常失败的原因。笔记本时代意味着这家公司不但要有很好的成本控制能力，还要提供更加优质的售后服务。大家不可能拿一台PC机到美国去，而我们笔记本可以跨区域维修。所以建立全球网络，对于高端的商务笔记本市场的拓展与维护已经越来越重要。
经过挖掘我们发现，当笔记本市场高速增长的时候，如果你不能提供更高质的服务，具备更好的成本控制能力，你未来可能就在PC市场消亡了，你可能只会守住中国的台式机市场，但笔记本这块市场你没法儿收割。
第二个结论：收购IBM就一定会带来这种情况吗？事实上这就涉及到柳传志、杨元庆对这个管理团队的思考和判断，比如他们可能是想收购康柏、宏碁、惠普，但这都是不可能的，所以最后就选择了IBM。具体的我就不讲了，意思就是我们在前期要花很大一部分精力搜集一些在市面上见不到的结论，其实这些数据也活生生地存在我们的工作当中。但是你把这些数据进行加工后，会体现出你商学院的教授或者你这个研究员对这件事情、对市场营销研究的深入性，我们后面会讲到如何去做这件事情。
第三块是案例的核心内容，比如说我们这个案例是探讨市场营销的，这个公司怎么样、市场营销怎么做，这就是核心内容，这部分内容主要来自于访谈和少量的二手资料，但这种二手资料主要是背景性和常识性的介绍。
这里重点讲一下Teaching Note。Teaching Note是整个案例的精髓，确定了核心教学（研究）的要点。同时，案例结构、访谈内容、行业与公司的研究重点，整个都是在Teaching Note里架构出来的。它在整个案例写作的环节当中，大概处于较中间的阶段，必须有一定的准备，同时在有了访谈之后才能制定。
Teaching Note实际上反应了教授水平。大家知道，很多案例都是内部交流的，我们长江商学院可能会用哈佛的案例。同样一个案例15000字，在不同的教授讲起来效果完全不同。事实上，大多数案例卖来卖去，卖的是案例本身的15000字。比如说这个案例是800块钱，而你要买一个Teaching Note可能是3000块钱。很多人会忽略这个事情，拿了一个案例，给大家一读，准备一个PPT就成了一堂课，没有准备Teaching Note，这实际是不严肃的教育。
关于Teaching Note我还想说明一个问题，我们也知道，媒体会有一些选题会，这当中无论是记者还是杂志社的主编、副主编、编辑都会对选题的重点内容进行提炼，然后大家就这个内容准备材料和访谈。但是据我了解，很少有人能把内容提炼得非常精确。实际上不同的教授做Teaching Note的差异很大，我所见过两个教授做的Teaching Note差异特别大，其中差一点那个，感觉就是一般性的讨论会，你说一句我说一句，讨论得很热闹，结果这堂课学到了什么？好像只是讨论很激烈。
这里介绍一下我们认为商学院的案例写作需要的技巧性的东西：
如何组织二手资料？这里我谈谈商学院的方法。
第一，我们的二手资料来源于媒体和投行报告、书籍，这和一般的商业写作没有太大的差别。
第二，有一就有二，在研究产业链、财务报表、公司史等内容时都要有所延伸。比如我们说钢铁行业，很多企业注重成本竞争，长期来看必然会导致产业链的上游失控。所以我们要求你看一个公司、行业本身资料的时候，你要沿着产业链的上游到下游延伸一下，不能停留在一个公司本身的产品上面，做锂电池就只是锂电池，做光伏就是做光伏。我们要求看这个公司三五年的财务表现，再就是计算一下总资产收益率等，仅仅拿一个收入数据是不能说明问题的。第三个就是公司史。我们认为一个初创型公司，在实践上肯定会存在一些管理上的问题或者不到位，用项院长的话就是它还没有入段。很多公司，在管理上的历史都是有累积的。
第三，注重重点数据的搜集与整理，商学院的案例必须要做定性和定量的分析，对数据的关注度更重要。
第四，积累很重要，这一点我同意吴老师的观点。我们要求研究员即使在不做案例的时候，也要注意相关素材的累积，收入情况、产业情况都要有积累。累积的方式很多，一般我们要求研究员有数据库，所谓数据库就是他自己认为习惯的数据和计算方法，以建立良好的数据计算和分析的习惯。
比如案例访谈。商学院的访谈通常针对案例的写作要点来还原公司的想法，而不是提出新的问题。比如对于联想收购IBMPC业务这件事，我们只会问柳总当时收购IBM的PC业务是一种什么想法，而不会去提出一些新的问题。
再比如，我们会观察了解公司的管理现象，而不是找寻解决方案。咨询公司会说你这个公司最近成本失控了所以要重组什么的，而我们会仔细分析失控的原因，看到底在什么地方出现问题。
案例访谈中我们有“三个避免”：第一是避免常识性的问题，比如说公司销售收入多少？公司去年获得政府的什么嘉奖？为什么获得政府嘉奖这样的问题。第二是避免不专业，比如说为什么公司毛利率比净利率高一些？这个我们就需要提前做好准备。第三是避免只问不看。举个例子，我去年访谈过一家出口制造企业，当时我跟企业高管聊的时候他说“我们企业在过去20年，已经积累了全世界最好的家具制造的工艺和水平，我们的设备、人员、工厂各个方面都是世界一流的，所以我们今天一定能造出世界最好的家具。在这个基础上，我们才可能在国外打败所有的竞争对手，反过来我们回到中国也是最好的。”他说过去很多制造企业，就是因为这个“反过来”才征战市场。但他说做汽车就不能这样，你做汽车的话制造能力超越不过丰田，怎么可能在中国市场成功呢？一个月后我到他们的工厂参观，我一个人去的，一进车间我就注意观察了几个细节：第一是工艺流程，他们在每一个工艺环节，哪怕是一个很小的环节都有看板式管理，后来那个高管告诉我说这是学来的。看板都很清楚，有照片，正确的怎么做、错误的怎么做，每一个环节如果出现错误将会发生怎么样的后果，看板管理都做得很到位。第二是那个高管自己开发出的一种工具，他说是世界一流的。就是把小块木头切割成锯齿，把两块拼凑成一块。我说你做这个东西是干什么用的呢？他说这是做抽屉里面的滑道，把它粘到一块。我说这个会不会出现质量问题？他说在做这个事情之前，大概做了一年的产品测试，看这个产品会不会开胶。
我还看到一个什么现象呢？家具生产锯木头时都会产生粉尘，他这个工厂的车间每一个锯木头的地方上边都会有吸尘装置。他说他们每年家具的出口量非常大，那些吸尘装置会把这些粉尘集中到一个场所，每一天累积下来量就特别大，这些粉尘可以用于烧火、取暖或者其他用途，比如把它压缩一下用于其它的粘合板等。
然后我参观了它的喷漆流程，这个环节会产生有害的气体或者粉尘。而它的这个流程会在喷漆的另外一侧设置一层水幕墙，洒出来的漆会被吸附掉，然后水经过环保的环节把它排出去。
整个过程给我的感觉是，这家公司在生产管理上的很多细节做得很好。但我也发现一些不足的地方。他们的产品从生产车间一出来马上就转到物流了，物流叉车过来以后，仓库有一个台，相当于这是一个平台，叉车要到这个台上以后，再经过叉车，才从成品库出去。我说你这样人为增加了环节，成本上升了。他说这个问题我们建厂的时候没有考虑，他说你看我们新的成品库，就解决了这个问题。叉车从高层把产品装上来，直接进入叉车里面，这个成本的问题就解决了。
我举这个例子是想说明跟高管的交流很重要，但事实上很多公司的高管关注的是相对宏观的问题，具体执行上可能很多方面都会出现偏差。我们的经验是走访企业的时候，一定要去看，而不只是问。
我们在做研究的时候，首先要避免几个方面的问题：第一是避免“泛学术化”，很多时候我们看一些所谓的案例，一开始都引用说德鲁克说过什么什么，事实上多数公司都有自己的理论。比如刚才提到的家具制造公司，他们的总经理对于过去20年的经营有他自己的理论，我看到他们原始的手稿，非常清楚，事实上他这些东西在案例的写作和调研中是非常有价值的。我们做一个案例，要尽量把这些案例按照历史的结构还原。比如这家家具企业，他们在企业10年时画了几个循环图，计划企业未来5年将沿着这个循环结构去发展。也许我们在今天会觉得这个循环图太落后了，或者考虑不周全，但如果按照当时的做法把它还原出来，我觉得是很有价值的，因为这个循环图一定是在当时的情况下，针对他们企业自身的情况、行业的情况，甚至可能是宏观的政策情况进行思考得出的结论。所以所谓的学术化，更多的是要把理论进行还原，还原公司本身的理论化的东西。
第二，尽管管理学上都喜欢说所谓的模型，但我们尽量不滥用这种模型。实际上很多公司的模型并没有用于实践，公司建立一套模型，通过模型预算，但往往没能取得实效。这种情况可能受各种因素的影响，比如时机不对，可能在两年后把这个模型真正用于实践就会取得很好的效果。或者它自己建立的这个模型对自己的企业不实用，但可能拿到别的公司就很实用。所以大家要把公司的模型经过提炼，然后去复制、去检验，然后让学员去讨论。然后看看有没有效果，这就是有价值的案例。
第三是避免“套套逻辑”。所谓“套套逻辑”就是用一个管理现象去论证另一个公司案例。比如说联想收购IBM，联想几年前困难重重，然后到去年收购IBM以后，一边倒的声音是联想很成功，怎么成功的？事后诸葛亮，谁都会分析得很清楚——那TCL的收购案例不成功，为什么呢？他们会对比联想来解释这个问题。这就是用一个管理现象去论证另一个公司的案例，这是坚决要避免的。
第四是避免就事论事。什么是就事论事呢？比如说“蒙牛危机”，蒙牛因为整个行业出现的三聚氰氨危机而出现了很多问题。蒙牛出现这些问题以后，一些媒体说“牛根生商业道德出了问题，他怎么能做这样的事情呢？”或者有些媒体认为牛根生跟三鹿是一样的，这就是把这件事情反复用一种就事论事的方法去讨论。而针对“蒙牛危机”这个问题，按照商学院的观点是它一定在某个环节出了问题，然后我们去分析，比如基于财务和公司战略方面的分析等。
关于研究，我想说明的一点是研究本身是一个系统工程，是一个长期的累积。在商学院中教授最反对的一种做法是，我今天突然接到一个企业，比如做医疗的，要求一个月就要把案例做出来，这样的话最后可能就是二手资料一拼凑。大部分商学院的教授对一个案例的跟踪是长期的，特别是商业试探的研究、行业研究，必须在一个长期的范围内进行。比如刚才说到当当网的情况，说它有46%的提袋率，但是你会发现如果按另一个标准来计算就能计算出更高的提袋率，比如一共两个人浏览，一个人买，那提袋率就可以达到50%。这说明什么问题呢？就是我们绝不能在一个静面的数据上去分析，要进行长期的跟踪调研。对公司的跟踪、分析也是这样，一个新创的公司，原则上还难以建立一个公司成长的管理架构，对它的考察一定要长一些。
研究的第二个问题是关于专注。通常我们商学院每一个教授都会专注于一个领域。有些教授专门研究产品定价，有些教授专门研究消费者的行为，比如我们以前有个教授研究人的大脑，人的大脑的思维方式，大脑对买快速消费品还是买奢侈品的影响。研究方向都很专注，不会同时关注很多领域。
第三，我们非常注重数据的累积，这也是我第二次提到数据。数据在商学院到底有多重要呢？我在后面会稍微提到一点。
第四是所谓的研究方法，从长江商学院或者从我个人的工作经验来看，研究方法事实上就是考验你对事情了解的深度，你是否得到了足够多的数据信息，以合理的方法解释了这些数据信息之间的关系，而不是简单陈述了数据与众人皆知的事实。比如一家销售公司增长非常快，去年收入1000万，今年收入2000万，那你有没有看它的应付账款、应收账款呢？有些人是把能找到的数据全部掌握了，可能会找到几千个数据，但是没有办法解释这些数据之间的关系，最后无法对公司作出判断。在长江商学院我们通过与教授的交流，发现一流的教授和好的教授，最强项就是不但能够尽可能得到更多的数据，他还能找到合理的角度和方法，解释数据之间的关系。当你找到数据之间的关系的时候，事实上你就找到了研究一个公司的方法。
刚才我跟大家分享了一下商学院研究的一些案例写作的方法和技巧，这些都是Teaching Note核心的内容。
接下来跟大家分享一个写作的案例，这是2008年10月份的时候提出的，主题是“新领袖危机”，这个题目是牛总（牛文文）提出来的，当时看到蒙牛出事了、汇源也马上被可口可乐收购了，他就觉得遇到了危机。他去采访过朱新礼，聊过汇源的一些问题，最终得出的结果与他自己想的不一样。一次偶然的机会，他到长江商学院跟项院长交流，讲到了这些问题。后来我跟牛总交流，我说你先拿财务报表看看，能不能找到一些共性。接下来我给他提供了一个分析。事实上他们说“黄金十年”，大概是从1996年开始到2006年，所谓的“白金五年”，是指互联网危机之后到2007年，这些新领袖进行风险投资注资，公司高速成长、上市，有的公司不断收购，他们的财富在福布斯富豪榜表现非常好。这是一个长期累积的对商业社会的观察，当时我跟牛总提出来了。还有“白金十年”，VC/PE、海外上市、公司快速增长后的财务压力等等这些方面，都要进行分析。
在此基础上要研究公司的财务性增长目标和战略。接下来进行了蒙牛的分析，蒙牛是什么情况呢？第一是股权融资资本主要配置在股东资产方面；第二是通过快速做大规模，稳定上游原材料供给、成本和毛利率，主要目的是控制成本和毛利率。第三是控制上游供应商应付款账期，补充公司流动资金。实际上这些东西你分析财务报表时就会发现一些蛛丝马迹，很多公司都是这么干的。第四是通过子公司税收优惠调节集团利润，这样就能比竞争对手拥有更多的流动资产。
也就是说我们会先建立一个分析，确定一个研究重点，比如重点研究蒙牛、汇源、分众，看它是怎么快速实现增长的，通过蒙牛我们再进行一个比较系统的财务分析。
在此基础上，我们给它提供一个分析框架，如果把它理论化一些，就可以提出一个分析模型。一共有三个表格，我说你可以随便找一个记者，把这些表再做一下，补充一下，因为这些表格是从公司年报里面摘出来的，所有的这些数据，全都得自己再算。在算的过程中，会帮助你对很多东西有一些了解。比如刚才提到的控制上游产品、补充应付账款，你会发现这些数据是始终压着周转率的，哪怕是一天，也是占了一天的钱。通过这些数据我们就会有所了解。后来通过这些财务的框架，要哪些数据、不要哪些数据，都可以作出判断。用这个现象分析汇源、分众，就会找出这些“新领袖危机”的共性问题。
蒙牛的问题是产业链失控，主要是上游的产业链失控，从奶农到奶站再到蒙牛这个环节，收益率是下降的。为了收益率的增长，上游可能自己做了一些手脚，就使得上游出现问题，比如加入了三聚氰氨。汇源的问题，是因为脱离了朱新礼的原汁业务，你会发现，汇源通过“白金五年”的扩张之后，出现了产能利用率的问题，它的固定资产投资规模非常大，但产能利用率非常低。不过它为了满足财务投资者和上市的要求，必须摊销和折旧，这样就导致公司的利润率难以满足上市和投资的要求，怎么办呢？它必须削减上游采购成本，挤压上游利润，而实际上挤压上游利润就是挤压自己。当朱新礼看到这个问题之后，他一开始做百分之百果汁，后来又做了加一些水的果汁，但发现这个市场竞争非常激烈。最终导致不得不加大下游的投入，但投入大了还不一定带来很好的毛利率和净利润，这其中损失的利润还不如挤压自己的利润。所以汇源发展越大，跟上游的距离越大，朱新礼自己就越感觉到很累。所以他说干脆把汇源卖掉算了，因为他发现上游利润竞争远远低于这个，而且是非常稳定。
真正的问题是什么呢？这里面有一个追求收入的高增长和高成长性的需要，因为有一个很好的高成长性在资本市场上就有高市值的特点，然后就能通过换股收购。比如分众传媒收购框架传媒，换股收购以后，因为它本身的市值比较低，收购高市值就拉低了它的盈利率，为了高增长就形成了闭环的产业链。这里面有一个系统的问题就是内部失控。在这个环节市场出现增长瓶颈，比如楼宇广告，到处都是，怎么办呢？一个是产品价格下降，再就是这个环节上，2007年、2008年资本市场低迷，不能通过资本放大。这个时候，估值没了，融资就困难，市值就缩水，导致扩股收购能力下降，持续扩张的能力就减弱。同时，很多收购是在2007年、2008年完成的，或者是2005年完成的，那时候市值实际上非常高，你相当于是用了一个很高的换股条件，这样就会出现问题。整个闭环你会发现它跟前面的“新领袖危机”一样都有一个共性的问题，就是所谓的“新领袖危机”表现为在高速增长的情况下，公司财务性增长目标以及战略的差异。
用这个分析方法可以分析很多中国的公司，比如在过去5年获得高增长的盛大，还有已经上市的一些公司。你会发现它们由于用了VC/PE的钱，必须要实现公司财务性增长，完成这种协议。同时公司上了市，要完成投资回报的要求，都会采取一些方法，而你会发现在这当中的战略是不明确的。实际上在汇源的案例当中会发现，战略跟战略之间存在不匹配，财务增长不明确，比如它从生产纯果汁到50%的果汁、果汁饮料的战略调整，结果造成财务投资成本失控。用这种方法可以分析很多企业，从而得出刚才提出的“黄金十年”或“白金五年”，其实这是一个新课题，因为“黄金十年”和“白金五年”在改革开放30年来从来没有遇到过，而且都是从VC/PE理念当中提出的。那到底这些理念在过去几年产生了什么影响呢？现在看没有什么太大的关系。但因为这个东西非常新，而且渗透到了各行各业，因而你通过看它的总资产的利用率、回报率，你可以发现企业未来10年会不会产生大量资产的浪费，或者是企业的财务费用，从而判断某些行业或某些企业会不会出现问题。
像“新领袖危机”是比较典型的商学院案例，商学院会通过一些方法找到一个角度。基于这个角度，可以对一类公司，比如跨行业的公司进行特定的研究。有些教授比如说金融学教授可以在股权收购方面作研究，可能会发现一些问题。我们是一个管理学的研究课题，就是公司财务性增长目标及战略，战略是靠财务的持续支持以及动态调整、预算、决算来实现的，所以基于管理学的框架，可以研究这些公司哪些方面、哪些角度、如何确立相互之间的关系，搜集数据、分析数据，找到数据之间的关系，包括可能找到一些适当的建立一些分析的模型和框架，找到一些问题，然后把一类的问题提炼。
我补充一点，去年10月份的时候做“新领袖危机”，大家都知道，商学院绝对不是说研究一个案例，让大家找到一些矛盾然后放下不管，一般是要研究出一些结论的。其实我说可以研究一个下篇，会找到一些解决问题的方法，比如在过去叫“抱团取暖”的方法，就是通过资产整合的方式来解决自身的财务缺陷。我们选取了几个案例去做，但是因为时间的问题还没有做，结果后来就出现了分众和新浪的合并。这是基于前面的管理学方法的问题找到解决问题的方法。
所以到这里，和大家简单地分析了一些商学院的管理办法和一些技巧，但很多细节的东西很难通过一两个小时的时间解释清楚，希望以后有时间和大家交流。但是我想说明的一点是，商学院的案例更多的是对于数据与数据之间的挖掘，找到之间的关系，这些模型是解释这些数据关系的，而不是说提升一个模型，让大家硬往上套。这些关系的找到，需要一个长期的研究和跟踪的过程，同时需要积累。研究本身是一件很严肃的事情，不能说很随意地发现一件事情，然后出现我刚才提到的一个“泛学术化”的问题，这样就会在研究当中产生很多不严谨的问题，衍生出一些其他的问题。
吴晓波：我们留20分钟的时间，跟蒋老师互动一下，有问题的话可以提问。
张翼：刚才您讲的蒙牛的案例，我印象当中，我在2003年、2004年左右的时候采访牛根生，当时乳业行业里面对蒙牛的企业发展有两种截然不同的观点：一种是蒙牛的崩溃论，也就是说蒙牛的扩张模式是不可持续的，对上下游产业链的损害是非常剧烈的；还有一种观点是蒙牛的威胁论，就是蒙牛对行业的威胁，包括对其他企业成长的影响、它对资源的过度开掘。我们没有一个基本的判断，也就是蒙牛的这种发展模式会产生一个局部的崩溃。现在看来有一个局部的论证，我不知道你们这个案例有没有一个结论性的东西呈现出来？
蒋德嵩：刚才您提到蒙牛的崩溃论和威胁论产生的过程，实际上蒙牛这么高度的扩张是有一个基础的，为什么其他的企业做不到？一定是有一些差异性的东西。我刚才在案例当中也有提到，这个案例分析前，就提到了从2002年-2003年，蒙牛异地兴建了12家乳品工厂，当时在90年代，很多人生产的是“巴氏奶”，保值期通常在7天左右，而在那个时候蒙牛率先引进了无菌包装的“常温牛奶”，改变了生产工艺，对产业运作的创新起了决定性的作用，这个时候谁都会看到这个问题。但是蒙牛实际上并不是一种盲目的扩张，其扩张不是对产业链的无情摧毁，它首先是通过一种生产创新，当然这个创新可能是一种舶来品，但是我们看到的是牛根生他做了这样一件事情，使蒙牛在工艺方面起到了一个先发的优势。案例解释了在产业链的上游，蒙牛在产品创新方面解决了什么问题，首先它解决了消毒罐等问题。在2003年他们接到了一个PE的投资，这些都是跟融资有关系的，他有了这个钱以后可以做一些事情。然后分析在产业链的下游它应该怎么做。这是一个产业的常态分析，后面会有蒙牛的长期战略分析。到底是什么样的情况呢？它要融资，就必须要实现一个财务增长的目标，怎么办呢？后面有一些具体的分析，股权融资的产能他是怎么做的？它并不是一个产业的强权，它要整合资源，整合国外的资本，从PE方面融资，然后进行生产创新、扩张，然后如何稳定毛利率，这些都是基于我们的数据进行的分析。
所以其实通过这些你会发现，蒙牛它本身是一个企业，我们首先站在一个企业的角度去观察、分析它的经营、战略、营销等各个环节是否做到了一个企业的职责。蒙牛的问题是出在产业链上游的失控，我们曾经有一个有意思的争论是关于“轻资产模式”，就是很多人说的“耐克式”，没有生产就叫做“轻资产模式”，但是我们也知道没有一个企业是可以空手套白狼的，企业要有投资，要靠产能扩大规模，这样的话收入上才有可能扩张，所以企业的资产很重要。但是在耐克的“轻资产模式”当中，我们发现到一定的情况下，企业资产总值中无形资产占公司总资产的比例越来越高，这个时候我还要不要去生产？所以耐克逐渐将生产外包、资产剥离，所以在财务上的表现是总资产收益率始终很高。中国的很多制造业企业是怎么做的呢？总资产很大，但是负债也很大。A股市场表现不好的财务状况就是总是用净资产去考察一个公司。无论是贷款，还是自己的钱，资产运用效率非常低的话，是基于市场规模的扩张实现了高增长，这是去年诺贝尔奖得主提出的“东亚奇迹”，但是它的生产率也就是总资产是非常低的，这种企业是很难获得长期发展的。蒙牛也有这样的问题，它用挤占别人的钱补充自己的资金，事实上在高速成长的时候收入已经非常高了，但是它对生产设备和上游奶站建设的投入是很少的。这样就表现出总资产会很低，但是财务表现会很好。结果导致如果你不去解决上游产业，一旦上游失控，你无形资产的价值马上会下来。像三鹿这样的，品牌价值一下子就没有了。我们看国外任何一家著名的实体企业，包括可口可乐，你也很难说它一点上游控制都没有。如果总资产当中的无形资产价值可以保留，就可以获得很好的增长性。
其实刚才谈到蒙牛这个问题，我们把它还原为一个企业，蒙牛通过这种有效的资本运作形成高速增长以后，总资产已经非常大了，但是总资产当中有形资产跟无形资产的比重，还是处于一种失衡状态，如果无限地追求无形资产，你的上游产业就出现了问题。
关于“蒙牛威胁论”，作为一个企业来说，所谓的蒙牛内部威胁或者外部威胁，事实上已经存在企业管理者的内部了。对于蒙牛来说需要在内部上解决一些问题。像汇源这样的，朱新礼已经看到上游产业链的挤压，要不然你就解决这个问题，要不然你就出售，解决产业链两端的问题。蒙牛的问题出来以后有很多争论，但是我们认为，企业在很多情况下要还原企业本身，从内部寻找问题。10年的发展，蒙牛终归有做得好的一面，好的一面就是让全体中国人喝到了常温奶，坏的一面就是产品品质的问题。很多人认为是社会责任的问题，但我们从企业的角度就是产业上游的问题。
郑作时：我当时有过一个判断，蒙牛从上市开始起，到它跟摩根史丹利对峙的时候，我就觉得这个企业迟早是要出事的，因为它过度追求高增长，我觉得它以后还要出事。
蒋德嵩：我的观点是不能因为企业增长太快而（反对）。比如KAPA这个企业，它的成长是非常快的，这几年都是超过百分之百的成长，它就是花了3000多万元买了一个在中国大陆的使用权，生产没有、渠道没有，我们也会说这个公司可能迟早会出现问题，但是站在商学院的角度说，我们会分析它的商业模式，分析这些问题，最重要的是有没有解决问题的方法或者处理问题的方法。就像分众跟新浪合并一样，我们最重要的是提出解决问题的方法。
郑作时：解决问题是在问题出现的情况下，但是你永远不知道问题在哪儿出现。
蒋德嵩：首先我们通过这样分析会发现蒙牛的问题在哪儿，那就是走了一个高速增长的路，但这是必须实现的财务增长，否则蒙牛就输了。但是财务高速增长以后，就会出现很多问题，比如生产产业链的问题。第一步如果赌赢了，第二步需不需要回头来解决这个问题呢？现在来看，可能牛根生的战略失误就出在这里，没有走回头看的这一步。但是你想如果三聚氰氨的事故发生在2015年的话，我们在2014年之前都会说蒙牛是一个很成功的企业。现在看来是蒙牛出了问题，实际上这个问题在很多企业当中都存在，这些问题都要解决，该弥补产业链的就弥补产业链，像朱新礼一样，该卖的时候就卖。我们只是从管理学的角度进行分析，商学院从来不探讨学院教学、研究的压力性的东西，实际上这些东西很多都是跟媒体合作，很多有意思的选题是媒体朋友提出来的，然后站在商学院的角度运用一些模型和方法去分析。

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