深圳市大中型企业首届人力资源管理沙龙

徐老师

一、企业内部人力资源权利分配的标准及方式：
李亚联：我采访了30多家企业以后，我觉得这个问题很能概括现在企业目前需要解决的问题。很多企业的人力资源部门权力小，掌握的资源少，影响力小，地位底。那么我们如何改变这一现状，从而帮助企业在这方面搞得更好。我们首先来谈谈这个问题的原因。
张燕：这个问题主要有两个方面的原因：企业文化和领导者个人的风格。如果企业比较集权的话，它的老总的权力一般就特别大，老总的主观意识强，不放权，人事部门权力小。另外也可能是老总还没有找到一个可以信任可以与其分担任务的人。
招商局：人力资源就是开发人的潜力和开发人的创造力。以前我总是不愿意做人事部门的工作，我觉得它的工作就像打杂的。我希望我做的工作是规范性的，即使现在我不做了，别人来接替也很容易上手。它应该从传统的职能中解放出来，不要只是干很琐碎的事。现在情况好多了，人力资源已经有了很正式很规范的定义。
李亚联：说到这里，我想起了我曾经的工作。我觉得应该批评我们自己，批评我们人事部门，我们没有像技术部，销售部等那样强调自己工作的价值，意义。我们的努力程度不够，我们的勇气不够。
刘军：我们应该从四个方面来提高人力资源的地位：一是企业的认识。二是人力资源部经理自身的素质，能力和水平。三是企业文化，看企业里面有没有这种氛围。四是社会氛围，社会对人的价值认识的转变，对人力资源意义的认识，有没有引进国外新理念的思维。
二、企业员工流失率的合理控制和解决途径：
李亚联：经过调查，很多企业都面临着高失业率，最高的年流失率达到40%（这是一个4000多人的企业），最低的也有7%。对这个问题大家是怎么看的？
DAVID：我想这主要跟待遇有关。其次是未来的发展前景，这包括个人的发展、公司的发展。同时公司的企业文化，公司的环境也很重要。我们公司的流失率是10%。
DAVID：我觉得这首先和待遇有关，其次和相关的发展如企业的发展，个人的发展有关。我们公司的年流失率在7％左右，不高。这可能是因为我们的工资比其他公司高一些 ，但也不全是因为待遇。也因为我们公司的环境、文化比较西方化。
刘军：其实，一点不流动也不好。有专家说如果一个企业的流动率小于3%，这个企业就必死无疑。应该有一个合理的控制，流失率太高或太低都是有问题的。有个企业曾经问我，刘老师，你讲的留人我都懂，可是我不要的人该如何让他走啊？因此低离职率也是一个问题。人力资源有一个金三角导致人的流动，即待遇、情感、事业。我们可以从这三方面出发，做到待遇留人，情感留人，事业留人。
韩赋：什么叫流失率，什么叫高流失率也应该有个标准。不同的行业，不同的领域和不同的企业应该有不同的标准。对于高科技企业而言，20％的流失率不算高，而对于国企或事业单位而言，10％的流失率已经很高了。还跟信用、投资主体有关。就原因来说，我认为有两点：一是职工的经济条件，如果当时职工的经济紧张，他择业考虑更多的将是工资问题，哪里工资高，我就去哪里。二是职工的素质，一般来说素质越高的员工越不容易流失。我们不但要看到原因，更重要的是如何解决。首先从招聘上解决，兴趣很重要。我招人的话，首先会考虑有兴趣的人而不是他的学历、经验、年龄等因素。其次是薪酬，薪酬薪酬就应该“有新意又胜人一酬”。做不到这一点，就不能留人。还有一点，就是工作新鲜感的问题。刚开始新的工作时，会有一种新鲜感兴奋感。过一段时间可能就会处于疲软的状态。这时候，可以换岗。流失率不同流动率，可以用职权的变化来降低离职率。
李亚联：一谈到标准，根据我访问的一家大企业的经验，它江人力资源经理权力的分配与标准和工资挂钩，并与责任分配标准有关。标准很重要，责任也很重要。对经理要做什么，应该负怎样的责任，奖和罚都应该有书面的规定。
DAVID：应该制定一个合理的目标，成立管理委员会，管理委员会也应该一起承担责任。
刘军：这个责任应该是有限的。说是不同的企业有不同的流失率，但具体也应该有个标准。流动和流失就有区别。流失率也不是洪水猛兽，太高太低都有原因，有员工其自身的原因，也有组织的原因。人力资源部主要是给企业营造一种气氛。
四：离职率是由机制、薪酬、老板等因素决定的，不是由人力资源部决定的。直属经理可以决定工作环境，。公司的工作环境是标准的。但是对员工来说，员工是变化的，在某个阶段可能是吻合的，在另一个阶段可能就不吻合了。如果不吻合了，就可以让这样的职工走。
五：流失率只是反映企业问题的一个表象。对这个问题，企业在不同发展阶段应采取不同的对策。在关键性的岗位，我们就应该花精力去留住这样的人，如果是替代性很强的岗位，你要走，OK，让你走。有调查表明：工资信号是引导人才流动的指数。每个人是千差万别的。而且流失率有主动流失率和被动流失率之分。
刘军：还应该分类别，在经济景气和经济不景气时也应该有不同的对策。对与高层，中层，低层的职工流失率应该有不同的合理范围。按职位分，可分为可替代性和不可替代性。不同产业也有不同的合理流动范围。至于责任，企业，直属经理，人力资源部都应该承担。主要是营造公司文化，用内部流动代替外部流失。
三、企业部门间信息封锁、互不信任与部门合作：
李亚联：在我们的访问过程中，我们发现在外资企业里的外国人对这个问题比较敏感，同时在中国企业里工作的外国人对这个问题也反映的比较多。资源不愿意共享，人员不愿意自由流动。对此，DAVID应该深有体会了，你说一下你的看法好吗？
DAVID： 我们公司刚开始时这个现象很严重，现在好一些了。刚开始，我们外国人觉得很离谱。各部门之间缺乏沟通，资料不给，互不合作或合作一半就停止。这是国内和国外文化的差别。可能有历史方面的原因，文革的包袱。（众笑）另外，大家还还怕负担不该负担的责任。我们两个部门合作，我帮你做，你自己没有做好，人家会说我。我们的总公司在美国，我们的企业文化是这样的，每个人都是为了公司。每个人都做很多工作。不要怕犯错，不要怕负担责任。
中兴：我觉得主要是考核的问题。我们的企业往往漠视考核，即使重视考核，我们的精力是在想怎样去考核个人。但是我觉得更重要的是考核团队，团队需要配合。人和人是有合作的天性，但是组织没有给你创造这样的氛围。氛围是空的是要落实去营造的。我们应该从奖金中取出一大部分来作为团队考核的奖励。这方面我想和DAVID沟通一下。
DAVID：沟通有一个很重要的就是沟通的技巧问题。为什么A经理和B经理老是合作不起来？这很可能就存在沟通的问题，不是每个人都有沟通的技巧的。
吴海燕：刚才大家说的沟通需要技巧，需要氛围，但是沟通也需要渠道。而这种渠道有正式和非正式之分。刚才大家提到的几乎是非正式渠道。在大的企业里面，往往还需要更正式的沟通渠道。人力资源部门可以通过做绩效评估用指标鼓励这种沟通。沟通不好，可能有人员的问题，有组织结构的问题。让沟通顺畅应该在人力资源的职能上得以实现。今天我们讨论的是人力资源管理，我们就尝试从它的职能上去解决问题。
李亚联：这可能是中西方的侧重点不同。西方更注重个人能力的培养，而我们看中的是组织。开发员工（develop your staff）已经是一种责任了，上司花在沟通上的时间占工作时间的80％。沟通能力有部分是先天的，但更多的是靠后天的培养。
刘军：这种信息封锁互不信任的现象也就是信息不对称现象。主要有两方面的原因：一是公司的原因，二是个人的原因。公司原因里包含了五大块：1组织原因，看组织有没有扁平化，有没有流程再造。2职务分析，职务分析不是一劳永逸的，职务是动态的，分析应该到。3企业规模，一旦企业扩张后，会出现一些空白点，原有的职能覆盖不了，就容易出现补位不及时。4领导者的水平，领导有没有关注这些现象。5企业文化氛围，企业有没有沟通的习惯。而个人的原因主要体现在责任感的缺失，补位感的没有，能力不足，交往沟通素质不够。
那怎么解决呢？我看可以用“三化”来概括。一机制化，由个人考核走向相关考核。可以进行团队考核，对利益相关者进行整体考核，对工作相关者进行考核。二是制度化，变革组织，让组织扁平化网络化和流程再造，进行动态的职务分析。三是责任化，人力资源部门可以搞心理辅导，推动企业文化的发展。
韩赋：我是这样看的。沟通有正式和非正式之分。而我们今天所涉及的更重要的是非正式沟通上，总有东西是正式沟通无法达到的。信任关键体现在非正式沟通上。企业文化说到底是一种风气，一种习惯，一种概念。企业文化受历史文化的影响。我认为要解决应该作好以下几点：一从人力资源经理角度上看，建立企业文化的方向，引导和改善企业文化。进人要有个度，新一批的人进来了，要对其原有的文化进行冲击，分散引导其适应公司文化。然后才考虑再进人。不能不考虑这个因素随便进人。二是组织的问题，刚才刘老师对这个问题讲的很清楚，我就不多说了。三是职工的素质问题，说到底企业的竞争就是人才素质的竞争，其关键就是人力资源的竞争。若把人才素质比喻成一棵树，那么职业素质就是红花，职业工具就是绿叶。

shilei790928

人力资源有一个金三角导致人的流动，即待遇、情感、事业。
离职率是由机制、薪酬、老板等因素决定的，不是由人力资源部决定的。直属经理可以决定工作环境。
至于责任，企业，直属经理，人力资源部都应该承担。主要是营造公司文化，用内部流动代替外部流.

很好呀