【BBA导师讲义】《总经理企业经营战略--领导与战略》

徐老师

领导是企业的核心，战略管理是企业领导者的主要职责。企业领导的观念和能力在战略实施过程中起着举足轻重的作用，企业领导不仅要发挥组织、协调、激励等基本管理职能，还要扮演战略管理者、资源配置者、任务分配者、变革创新者等各种促进战略实施的角色。
一、领导与战略领导
1. 领导
领导是影响的艺术或过程，是对一个组织起来的群体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。它是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的产物。领导作为一个动态过程，包括领导者、被领导者、客观环境。其中领导者起主导作用，一个成功的领导过程在很大程度上取决于领导者领导的能力。
战略管理要求具有独特管理魅力的人来担任企业领导，在关键时刻发挥关键作用，确保战略的平稳实施。因此，企业领导应该具备基本的战略素质。如企业领导者的道德和社会责任感、长远的眼光、随机应变的能力、开拓进取的品格、丰富的想象力、居安思危的心态。
2. 战略领导
所谓战略领导，是从战略的高度关注组织的整体发展，在战略学习的基础上提升组织整体应对变化着的外部环境和内部环境的能力。具备此种能力的领导者从组织发展的战略角度，为组织规划未来发展的蓝图。战略领导的本质是对学习能力，适应能力以及管理智慧的培育及维系。发掘组织需要且能够做好的关键事件，并为之创造集体行动的环境是战略领导者的主要任务。

3. 中小企业领导者的地位及基本能力要求
我国中小企业多属独断经营方式，因此企业的成败基本取决于经营者的个人能力。这样一方面使得企业能迅速抓住市场机会，经营更加灵活和富有效率，另一方面也使得企业忽视战略管理，表现出较大的机动性和风险性。
中小企业在不确定因素增加的现代动态竞争条件下，如何在战略领导的基础上发展组织的领导力，有学者提出了中小企业领导者的14个基本能力：思想全球化、占领先机、构思企业远景的标准、培养及分权管理、欣赏及接受不同员工社会文化背景、增强企业团结及合作、鼓励企业不断应变、支持新科技、鼓励有建设性建议、不断增加顾客的满意感，不断争取优势，显示领导之风，分享领导权力，不停为企业增值。
二、领导者与战略的匹配
不同类型的战略对企业最高领导者的素质、领导风格和行为的要求也不相同。领导者的能力必须与所选择的战略相匹配，只有这样，才能达到战略的既定目标。这种匹配包含两方面的内容： 其一是要使企业领导的能力与战略类型相匹配；其二是要使领导班子中每个人的能力互相匹配。
1. 企业领导的能力与战略的匹配关系
战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 Nn%0#?~企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。 dp%sOA)Yw
企业战略划分为剧增战略，扩充战略，连续增长战略，巩固战略，抽资转向战略，收缩战略。每一个公司战略，都要求总经理具有一套独特的才能。合并战略对总经理能力的要求与稳定发展战略所要求的能力是不会一样的，总经理的具体条件要适合特定的战略。人们从服从性、社交、能动性、成就压力和思维方式等五个方面，清晰地说明各种总经理类型所表现出的特征，如表9-2所示。

表9-2
各种总经理类型的特点

类型	行为方面	类型特点
开拓型	社交性 能动性 成就压力 思维方式	性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力 极度活跃，难于休息，不能自制 容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事务的刺激 非理性的自觉，无系统的思维，无独创性
征服型	服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式	有节制的非服从主义，对新生事务具有创造性 有选择的外向性；适于组成小团体 精力旺盛，对“弱信号有反应”，能自我控制 影响范围逐渐增加，考虑风险 有洞察力，知识丰富，博学，具有理性
冷静型	服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式	强调整体性，按时间表行事，求稳 与人友好相处，保持联系，受人尊重 按照目标行动，照章办事，遵守协议 严谨，系统，具有专长 稳步发展，通过控制局势达到满足
行政型	服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式	遵规守矩，例行公事 性格内向，有教养 稳重沉静，照章办事，等待观望 维持现状，保护自己的势力范围 固执以往的处理方式
交际型	服从性 社交性 能动性 成就压力 思维方式	在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性 通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念 扎实稳步，有保留但灵活 注意长期战略，即按目标执行又慎重考虑投入 有深度与广度，能进行比较思考

根据六种战略类型与六种总经理类型，进一步看一看各种战略与总经理能力的匹配关系和成功的机会。
开拓型的总经理在剧增、扩充、连续增长三个战略中的作用是递减的，在巩固战略、抽资转向战略和收缩这三类战略中，开拓型的总经理很难发挥作用。如图9-9所示。

剧增	扩充	连续增长	巩固	抽资专向	收缩

图9-9 开拓型经理的效应

交际型的总经理由于缺少必要的创造力和精力，在实施剧增和扩充的战略中一般不会起多大作用；但在其它战略的实施中或多或少地发挥着作用。如图9-10所示。

剧增	扩充	连续增长	巩固	抽资专向	收缩

图9-10 交际型经理的效应

依据美国通用电器公司和麦金西咨询公司发展的行业吸引力—竞争地位矩阵法，霍福尔（C.W.Hofer）和达沃斯特（M.J.Davoust）建议，采取不同战略的经营单位应由不同类型的经理为领导，如图9-11所示。

2. 企业领导班子的组建
战略的实施需要得到一批能干的专家和能与不同顾客打交道的助手们的支持。配备和组建一个合适的企业领导班子可以集中大家的智慧，群策群力，不仅能促进战略的实施，而且有利于总经理作用和能力的发挥。
在组建企业领导班子时，应遵循总经理组阁原以及班子成员中能力相互匹配的原则，使领导班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体的优势。组建战略领导小组的途径选择如下：
①内部晋升，即依靠有关部门中的领导来负责新的战略领导职能，对其只作局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于：现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作；领导小组内成员相互了解，便于合作；可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。然而，存在对于重要的企业战略变化具有较差的适应性的缺点。

②选聘新人来组建新的战略领导班子。采用这种途径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利地进入新的角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特别容易激发人的活力，使之创造性地完成使命；另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱地推行新战略。当然，选用新人选也会有一些弊瑞，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善地分析与安排之后，并配合一定的时机，才能够使用。
三、领导战略实施模型
领导人确定之后，即是领导战略的实施。领导者领导战略实施的模式主要有如表9-3所示的五种方式。

表9-3 领导战略实施模型

模型	领导者研究的战略问题	领导者扮演的角色
指令型	应如何指定最佳战略	理性行为者
转化型	战略已考虑成熟，现在如何实施？	理性行为者
合作型	如何能使高层管理人员一开始就对战略承担自己的责任？	协调者
文化型	如何使整个企业都保证战略的实施？	指导者
增长型	如何激励管理人员去执行完美的战略？	评判者

1. 指令型
这种模式的特点是企业总经理要考虑如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后作出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件：

①总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。

②本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制。企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。

③本模式要求企业能够准确、有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。

④本模式要求有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的、有全局眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。

这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
2. 转化型
这种模式的特点是企业经理要考虑如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构和新的信息系统，变更人事，甚至兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：

①利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略应优先考虑的战略重点，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域。

②建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。

③充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题；而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难。从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

3. 合作型
这种模式的特点是企业的总经理要考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要与企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制定出战略，在进一步落实和贯彻战略．使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中作出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种多样，如有的企业成立各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制定及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好地合作。

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理能接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

4. 文化型
这种模式的特点是企业总经理要考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定、实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。

文化型模式也有局限性，其表现为：

①这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制定的参与程度受到限制。
②极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。

③采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意放弃控制权，从而使职工参与战略制定及实施流于形式。

5. 增长型
这种模式的特点是企业总经理要考虑如何激励下层管理人员制定及实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此总经理应该具有以下的认识：

①总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助总经理从事有利于企业发展的经营决策。

②总经理的权力是有限的，不可能在任何方面都把自己的愿望强加于组织成员。

③总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确地制定和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。

④企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难制定正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
五、企业领导在战略实施中发挥领导力的六要素
1. 具有多谋善断的能力
含具有信息的捕捉能力、具有分析判断力、具有决策能力三大能力。战略实施来源于有效的企业决策机构，高层管理者将决策权“充分授权”给拥有信息的人员，让最了解外部或内部变化情况的一线人员迅速做出决策。在此基础上，企业领导的决策才能与企业的战略实施相吻合。
2. 情商的打造
据心理学家研究发现：成功100%=IQ20%+EQ80%，IQ—智商，EQ— 情商。情商与一个人事业上的成功有密切的关系，它和智相互制约。优秀的企业领导者往往富有极强的情商，引导员工的努力方向。他们不仅自己表现出色，而且使员工在其工作位上表现得同样出色。他能够成为企业的精神领袖。
3. 人格魅力的培养
中小企业领导者的人格魅力通常表现在其通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在市场领导者身上产生的一种心理和行为上的力量。品德影响力是基础，一个企业领导者具有丰富的情感，对工作满腔热忱，对员工关怀备至才具有强大的人格魅力。
4. 企业文化氛围的营造
浓厚的企业文化氛围可以鼓励员工为企业的目标而努力工作。如果员工能够深刻地领会企业文化精髓，他们作时就会自觉地与企业整体战略方向保持一致，不需要导者干预他们的行为，企业文化氛围的营造以员工应聘、培训、内部交流、奖励等方式进行较为有效。
5. 团队协作能力的加强
优势团体各个环节配合默契，中小企业领导非常重视团队精神的培养。团队精神既包括员工之间、各部门之间默契的配合，还包括上下级之间、领导层之间的默契配合。
6. 灵活应变市场的能力
在中小企业战略实施过程中要受到外部市场理念的变化的挑战频繁。企业领导应做出正确的反应并及时控制局势，首先“治标”控制事态，然后谋求“治本”之道，突发事件会给企业营造一种特殊的环境，这就需要企业领导打破常规敢冒风险，循序渐进寻找可靠的决策方法。同时，需要中小企业领导平时具有紧迫感、危机感，关键时刻具有自信。

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2009-gf

谢谢

zhouzhenhao

感谢老师！