【BBA导师讲义】《总经理企业经营战略--企业的使命与战略目标》

徐老师

第一节 企业愿景制定愿景是创业企业应该及早完成的一项工作。一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：生动的未来前景和核心经营理念。
一、企业愿景的定义
企业愿景是根据企业使命在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。
任何一个企业，无论经营者多么优秀，如果未来愿景不清晰，或在企业成员之间得不到透彻的理解，那么这个企业势必没有前途。企业愿景对于企业经营的重要性尤显突出。企业若迷失其愿景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。
在先进企业的经营活动中，我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE公司理念；“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。
从上述世界性优秀企业的例子中可以看出，并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法，也没有最好的标准答案。就是说，企业愿景不是由其内容，而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。
二、企业愿景的特性
1. 目的性、具体性、挑战性
目的性就是指各种经营计划要以企业愿景为基础，要能充分利用和确保能够给顾客提供价值的核心力量。具体性要求计划的内容不但要正确反映现实，而且要成为以后执行计划的指导。挑战性就是企业愿景中包含着组织成员的热切期望，只有经过相当努力才能达到的具有挑战性的水准。
2. 效果性、效率性
效果性就是指按企业愿景的方向推进下去。效率性意味着在实行愿景的过程中，要以能够不浪费地使用、组织必要资源的最佳方法进行。即使企业愿景在业务指南或体系上几近完备。许多企业为了满足顾客建立了品质经营体系等等，但需要在销售和质量之间进行选择时，不论是管理层还是员工常常都会优先选择销售，让以往的业务计划或运营体系等失去作用。
3. 适当性、信赖性、严格性
适当性是指根据企业愿景正确评价重要项目。信赖性是指以客观和一贯性的基准进行评价，让所有员工都明白评价结果。严格性是指依据评价结果进行处理，赏罚分明。
4. 整合性
整合性是把经营活动的基本要素以有机联系为基础，集中去实现企业愿景的极其重要条件。摩托罗拉“6西格玛运动”是典型的综合实行经营活动的例子。
三、企业愿景的实践阶段
实践企业愿景一般有四个阶段。
1. 第一阶段——确定经营意志
制定企业愿景，首先要分析和协调企业意志。制定愿景的方式有两种：一个是传统方式，即从企业能力、资源及环境分析出发，依据现在的企业环境来划定生存空间，在企业能力范围内建立企业愿景。另一种是面向未来，根据企业追求的核心理念，先制定战略抱负，在明确了企业的战略意图之后，加之对其他各种条件进行分析后制定企业愿景的方式。这两种方式中，后一种相对为好，因为这里包含着企业全体成员的热切期望。今天的企业经营环境要求企业愿景能激发全体员工不断的努力和创造性，好的愿景制定方式应该是从企业意志出发，设定超出有把握范围的目标的方式。
2. 第二阶段——在企业全体人员中形成共识
在IBM、SONY等超一流企业中，愿景正得到彻底实现，但其他许多企业却给远景赋予了无法实现的属性。为什么在实现性上有这样差别呢?是因为对愿景的共享程度上的差异。要使愿景走向现实而不是止于口号，就要在制定愿景的阶段在员工中形成广泛的共享。在制定愿景的过程中，要通过意见调查或公司内部征文等形式，在全体员工中取得广泛支持。此时，最高经营者最好保持支持或不直接介入的姿态。在制定愿景时，尤其要让中层管理人员和年轻员工参与为宜。
3、第三阶段——阶段性地逼近
组织成员不能仅凭10年后的目标去做今天的事情。竞争是眼前的。以佳能公司为例，当年要向复印机市场的领头羊施乐挑战时，其愿景定做“战胜Xerox”。他们首先掌握施乐的专利，然后引进了必要的技术为初期的市场进入作准备。积累了初期市场经验的佳能公司为了在下一个阶段投入更多的费用，他们把积累的技术使用权提供给其他公司。最终，以积蓄的技术力为基础，佳能公司开始向施乐实力较弱的欧洲发动了进攻。从佳能的案例中可以看出实行企业愿景应该分阶段进行。
总之，要爬上企业愿景这座高山，就要先涉过品质竞争的峡谷，攀上技术开发速度竞争的悬崖。如果说爬山和实现愿景有什么不同的话，那就是前者是经过的，而后者是阶段性积累的。涉水攀岩之后就可以登顶，然而企业若只集中于技术开发速度的竞争而不能维持品质水平，那么显然无法在竞争中获胜。
4. 第四阶段——确保整合性
企业愿景中要包括各层次的战略、组织结构、人事体系、业务体系等企业中的所有活动。如福特公司的例子，这个公司在日本企业强大攻势下成功地克服了危机。福特公司把“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满足”作为愿景，之后开始为愿景建立彻底的实行体制。
（1）自创业以来，第一次在全公司实施统计的质量管理制度，甚至要求负责人关闭生产不合格产品的生产线。
（2）通过“QI”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施统计质量管理来选择供货商。同时，给商品供应商提供品质教学和技术支持，由此持续地提高质量水平。
（3）制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员。
（4）要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。
（5）引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从而强化一体感。
（6）为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用利润分配制度。
（7）了解顾客需求，让最高经营者参加与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。
（8）收集顾客对零售商服务质量的评价，并根据评价结果选出最佳销售商，以会长名义给予表彰。福特公司种种努力的共同点正是实现愿景的重要之处。
四、企业与愿景
企业品牌在发展前期，首要任务是求得生存，但在求得初步生存的同时，一边也要把眼光放长远，磨刀不误砍柴功，花点时间思考愿景。在小品牌阶段，就应该想到如何使小品牌向大品牌转变，下了第一盘，要想到第二第三盘。确立愿景，是小品牌摆脱生存阶段的重要一环，只有树立了正确的吸引人的愿景，小品牌才可能脱离生存期向大品牌迈进。　　
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到，中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业;其次，给这些人以信心；第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。
如果一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。“选择了一个企业，就是选择一种生活”，如果企业领导者可以树立长远的经营目标，就会赢得员工、伙伴和社会的认可。将企业愿景与社会责任结合，形成企业独有的品牌主张，能为品牌带来知名度，引起消费者的注意。一项调查表明，83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同，很多的消费者表示，他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。
如何将企业愿景与社会责任相结合呢?我们来看一些例子：
美国石油公司愿景陈述：美国石油公司会成为一家全球性企业。它将被遍及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基根。我们的标志将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化并对其作出有效反应，我们将创造机会。
日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是：“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”；
海尔的企业愿景是：“创中国的世界名牌，为民族争光”；
蒙牛乳业倡导：“市民健康一杯奶，农民致富一家人”。
一个企业，当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候，要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标，企业必须遵从几个品牌策略的基本原则：
第一，要确立焦点：比如，蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面，海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面;焦点不仅能带来高曝光率，也能带来影响力。
第二，要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说，多年来就和奶农和市民健康紧密相连。这种长期投入所带来的效果，远远超过偶一为之的善行。
第三，要能将主张和品牌结合：一个结合品牌和主张的方式，就是选择一个和本业相关的议题领域。例如：海尔的创造中国的世界名牌，就是个典型的例子。
第四，取个响亮的名字：在宣扬主张时取个响亮的名字，往往能取得极佳的效果。麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家，就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚，让影响更具威力。
第二节 企业使命企业在开展日常生产经营活动之前，一般应先明确企业在社会经济活动中所扮演的角色，所履行的责任，所从事的业务性质，即弄清企业的使命。使命不明，事业不清，企业就无从进行环境分析，进而无法结合自身条件确定企业的经营目标和制定实现目标的经营战略。
一、企业使命的定义
中国辞典的最简要的释义是：使命就是责任。世界管理大师彼得?德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为企业家的首要责任。每一个企业要想在社会经济生活中生存和发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无其存在的依据，更无从谈起如何发展。无论是新办企业或是在经营中作重大调整的企业，都要解决这个问题。对这个问题的回答就是确定企业使命。企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。
企业使命的定义有狭义和广义之分。狭义的企业使命定义是以产品为导向的。例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确立了企业的基本业务，即公司生存的目的；同时也限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命定义是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。前面提到的这家公司如果将其使命定义为“向用户提供最先进的办公设备，满足用户提高办公效率的需求”，这一表述相对的比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰的时候失去方向，失去经营领域的连续性。又如，一家电话电报公司应将自己的使命定义在满足通讯的需要上，而不是局限于电话电报上。这是因为通讯是用户持久不变的需求，而电话电报则会被取代：从普通电话到半自动电话、自动电话、无绳电话、程控电话、移动电话、网络可视电话等在不断地发展创新。
二、企业使命的作用
企业的存在是为了在宏观经济环境中实现某种特殊的社会目的或满足某种特殊的社会需要。每个企业从其建立开始，就应该承担相应的责任并履行相应的使命。企业使命的作用主要表现在下述几个方面：
第一，界定企业的经营领域。这是所有企业明确自己使命的出发点。有的企业可能从事设计和制造特定类型的产品，有的可能仅仅出售咨询意见，也有的则可能以向社会提供某种服务为主。大多数企业在经营领域方面的问题，是将所拥有的资源与实力投入某一行业，并在该行业找到自己的地位。这一地位可以是该行业所提供的全部产品或服务的一部分，也可以是按规模、地区或其他特点选择的一组用户，而这正是企业存在的基础。
第二，为推动企业资源的分配和利用奠定基础。如前所述，企业使命表示一定的方向或前景，但在没有投入资源以前，任何设计都不可能产生实际效果。因此，企业使命尽管不能规定资源分配、使用的具体细节，但可确定其大概的指向，使资源为完成企业使命发挥应有的作用。
第三，形成企业总的气氛或组织气候。所谓组织气候，指企业的领导方式、管理方法以及员工彼此相处的情况综合而成的企业情境。组织气候对员工的行为动机有着举足轻重的影响。因此，企业若能凭借自己的使命创造出一种亲爱精诚、奋发向上的组织气候，员工必然愿意发挥自己的才能，对企业具有较大的向心力，即使待遇略差些也不会轻易离职而去。
第四，确定企业人员各自从事的工作范围。作为组织行为的总纲领，企业使命能使每个员工都清楚自己的责任范围，并积极参与经营活动的实现。而那些参与使命制定的人员，若能亲身参加其实现过程，同时能享受一种获取成功的喜悦。
第五，将员工的工作与企业目标结合在一起，使整个企业能集中力量向一个共同的方向发展，并藉此为每个成员提供自我满足、自我成长的机会。
第六，为企业战略制定和实施提供前提基础。首先，企业使命是确定企业战略目标的前提，只有明确地对企业使命进行定位，才能正确地确立企业的各项战略目标。其次，企业使命是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中，要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序。最后，企业使命通过企业任务、经营哲学二方面的定位而为企业明确经营方向、树立企业形象、营造企业文化。
美国格兰特公司这个拥有1200家连锁店、年营业额2l亿美元的零售商倒闭的最大原因就在于它没有能够明确公司使命这一根本性的关键问题。公司领导层在选择西尔斯式的全套服务还是选择凯玛特式的折扣商店作为发展方向的问题上，一直摇摆不定，最后什么也没做，公司破产了。
一个具有远见的战略决策者，决不会等到问题成堆甚至出现危机时，方才临渴掘井，而应该在公司经营最成功时就居安思危，末雨绸缪。成功容易使人醉于现状，不思进取甚至自满自大，从而对市场的饱和、竞争的加剧等外部条件的变化，视而不见。由此可见，从战略管理角度看，成功之时也就是危机之时。要保证公司持续发展，就必须在其最成功时开始重新思考公司使命。
企业在战略管理中，必须经常注意界定自己的使命，但这并不意味着它只能一成不变。实际上，企业要繁荣兴旺，就必须对其使命进行不断的审视，尽管这要耗费一定的时间。对企业使命进行审查，有助于人们明确企业为何而存在，并提醒人们注意环境提供的机遇。但是，要获得效能，企业使命需要保持一定的连续性。因为有了连续性，才会有相应的稳定性，否则，企业行为难以预测，甚至前后矛盾，会由此付出不必要的代价。因此，企业领导们必须设法在企业使命的可变性与连续性之间保持平衡。
三、企业使命的内容
实际中，在确定企业使命时，常常遇到如何表述的问题，即表述什么内容。如何表述企业使命，当然不存在惟一的最佳方式，在长短、内容、格式等方面，都可随着企业特定条件的不同而有所不同。但是，通过对现实例子的分析，我们可以发现，成功企业使命的表述，至少包括三个方面的内容：企业任务、企业经营哲学和企业形象。
1. 企业任务
所谓企业任务，是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。例如，美国艾维斯汽车租赁公司将其任务表述为：我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一任务规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。
福特公司的任务表述：福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。我们的任务就是要不断提高我们的产品和服务以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
一些公司为了强调对自身长远发展前景的追求，在明确企业任务的同时，特意对发展的愿景作了陈述。美国石油公司便是其中的一个例子：
美国石油公司任务陈述：美国石油公司是一家在全球范围经营的、综合性的石油化学公司。我们发现、开发石油资源并向用户提供高质量的产品与服务。我们高度负责地从事经营活动，以得到一流的资金回报，同时兼顾长期增长、股东收益和履行对社区和环境的责任。
在确定企业任务时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一种倾向是将企业任务确定得过于狭隘；另一种倾向是过于空泛。狭隘的企业任务束缚管理人员的经营思路，可能丧失许多可以发展的机会。例如一个生产洗衣机的企业，如果将自己的任务只定义在清洗衣物上，则不可能去开发其他相关联的家电产品，这未免太过于狭窄了。相反，如果一个香港的出版商将自己的任务确定为亚洲语言交流公司的话，则显得对企业方向的决策没有什么实际意义，因为这样的任务远远超出了企业的实际业务范围和能力。表4—1列出了几例过于狭窄的企业任务和比较宽广但较为合适的任务定义。

表4-1 狭窄的和合适的企业任务定义的比较

公司	狭隘的任务	合适的任务
1. 化妆品公司 2. 复印机公司 3. 化肥厂 4. 石油公司 5. 电影厂 6. 空调器厂	我们生产化妆品 我们生产复印机 我们出售化肥 我们出售石油 我们制作电影 我们生产空调器	我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们帮助提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们为家庭和工作地点提供舒适的气候

确定企业任务必须弄清企业与顾客的关系。因为企业是社会的一个细胞，其任务必定存在于社会之中。企业的任务只有一个定义，这就是创造顾客。因此，要确定一个企业的任务，就得首先要回答两个大问题：一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
（1）企业是什么的分析。分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。要弄清：①如何去接近顾客?②顾客购买什么?③顾客的价值观是什么，即顾客购买商品时期望得到什么?
（2）企业应该是什么的分析。分析的目的在于了解有些什么新机会，以及可以创造些什么机会，以便明确企业的事业将如何改变。它一般对下列问题进行分析和回答：①市场发展趋势及市场潜力如何?②目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足?③随着经济的发展、消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生什么样的变化？④何种革新将改变顾客的购买习惯?⑤企业的经营业务是否适当?是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务?
2. 企业经营哲学

所谓经营哲学又称经营理念，是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。经营哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。它是一条纽带，将企业的信念与最高追求连在一起，用以激励员工，指明方向，同心协力地争取经营成功。经营哲学主要由两个方面构成：核心价值观与指导方针。

（1）核心价值观

核心价值观是企业文化的集中体现。它是一个企业为其经营活动方式所确定并在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准则。一个成功的核心价值观对于企业实现其存在的价值，作出社会员献、形成团体的向心力、发挥职工的积极性与创造性等方面，都有着巨大的作用。以福特公司为例，该公司在总结长期的发展历程中得出了下述几条有助于取得成功的核心价值观：
①人——我们的员工是我们力量的源泉。他们赋予公司以智慧，决定公司的荣誉和生命力。参与和合作是我们主要的人力价值观。
②产品——我们的产品是我们努力的最终结果，它们应在全世界的服务范围内具有一流的标准，看到了我们的产品，也就看到了我们公司。
③利润——利润是我们如何高效地为客户提供最好的产品、满足他们需求的最终衡量标准。利润是公司生存和发展所必需的。
下面是日本两家著名企业的核心价值观:
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日立制作所的社训
诚——将优良产品贡献给社会
开拓精神——积极进取、独立自主
和——尊重个人的意见、广与议论，不过以和为本
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佳能公司
目标——创造世界第一的产品、促进文化的提升
创造理想的公司，追求永远的繁荣
社风——拥有自发、自觉、自治的三自精神
以实力主义为格言，追求人才的运用
互相依赖、促进了解，贯彻和的精神
以健康与明朗为格言，促进人格的涵养
（2）指导方针
指导方针指企业根据自己的使命向与之有着共同利害关系的各个方向展示其据以行动的基本原则。它规定了企业经营活动的规范，用以确保一切部门按照共同的基本准则来行动。指导方针的主要作用在于提出企业成员在处理有关事项时企业考虑的方向或指南，它要求执行者在符合方针的范围内自由地选择最有效的办法来解决所面临的各种具体事务。
企业在制定自己的指导方针时，既要使每一个有着“共同利害关系”的方面都能看到自己的期望在可能的范围内得到满足，同时，也需使他们清楚地知道必须为本企业获得成功贡献力量。与企业有共同利害关系的各方所期望的利益要求大致如下：
①投资者或股东：要求参加利润分配、提高股票价格、清理资产；参加股份表决、检查企业账务、转让股票；参加董事会选举；获得与企业签订合同时的各种附加权利。
②债权人：要求分享法定的应得利息；在企业抵押资产时具有安全保障；在法院清理资产时具有某种相对优先权；一旦企业存在某种状况(如不履行支付利息等)时，能享有某种管理权或特权。
③顾客：要求提供可靠及时的产品维修服务；使用该产品的技术资产，具有适当的保修期；有备用零配件的供应；有改进产品的研究与开发；有增进顾客信任的各项服务。
④供应商：要求保持业务的连续性；及时履行商业信用义务；订立采购、收货和服务合同方面的业务关系。
⑤政府：要求按时交纳各项税收，参加公平竞争；遵守有关竞争的公共政策；承担社会义务，保护环境；在企业利益与国家利益冲突时优先考虑国家利益。
⑥工会：要求承认其作为职工利益的代理人，有作为本企业组织的成员长久存在的权益。
⑦竞争者：要求由社会和本行业确立竞争的活动准则，要求企业领导具有当代企业家的风度。
⑧当地社会：要求在当地社会安排生产性和健康的就业机会；企业领导能参与社会事务；举行正规的人员招牌活动；参加公平竞争；就地采购一定比例的当地社会产品；关心和支持政府活动，支持当地的文化和福利事业。
⑨一般公众：要求企业作为一个整体参加到赞助政府的社会活动，创造性地沟通企业与政府间的关系；增加企业与一般公众的相互了解；承担政府与社会的合理负担。
企业的指导方针必须充分考虑到上述各方面的要求和利益，使维系企业生命的这些脉管得以畅通，确立其生存与发展的牢固基础。例如，福特公司提出了如下的指导方针：
①质量第一：为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
②客户是我们工作的核心：我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
③持续的改进是我们成功的关键：我们必须出色地完成我们所他的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈利水平。
④职工参与是我们生存的方式：我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
⑤分销商和供应商是我们的伙伴：公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
⑥绝不在形象上妥协：我们在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的方式。我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。

需要指出的是，在实践中核心价值观与指导方针的区分并不严格，许多公司在制订核心价值观时将有关指导方针的内容一并加以陈述。
（3）经营哲学的重要性

事实证明，世界上成功企业的背后必定有一套独特的强有力的文化，当代成功企业的模式就是将战略与文化加以融合。企业信念对其成员所起的作用，在很大程度上超过了技术、经济资源、组织机构和时机选择等义他因素所能起的作用。国际商用机器公司前董事长沃森说：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信念，这是一企业经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一地坚持这些信念，相信它们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应改变。换言之，一个组织与其他组织相比较取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力。这些比技术水平、经济资源、组织结构、革新和选择时机等重要得多。”

美国的管理专家麦金锡管理咨询公司研究人员托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在研究了美国43家成功企业的情况后，分析得出结论：超群出众的企业所以能做到这一步，是因为它们有一套独特的文化品质，是这种品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。同样，许多美国学者认为，日本企业能在世界崛起，也是依据其优良的企业信念。这一信念强调的是集体主义精神，其思想表现为共存共荣、发挥群体力量、保持群体协调及维护群体利益，从而成为日本企业经营成功的主要原因之一。
3. 企业形象
企业制订使命的主要目的之—，是为了树立良好的社会形象。企业形象，指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。企业的信誉和形象是吸引现在和将来顾客的重要原因，也是形成企业内部凝聚力、保证员工对企业的献身精神的重要原因。
良好的企业形象，意味着企业在社会公众心目中长期留下的信誉，企业所作的贡献为社会所肯定。国内外一些负有盛名的企业都有一个共同点，即他们把企业的信誉和形象放在首位，首先替顾客着想，千方百计探求顾客的需要，给顾客以种种方便，并长期如此。这样，企业信誉日增，顾客纷至沓来，所获利润也就持续大幅度增长。
美国的英特尔公司是一家计算机生产厂家，该公司在其使命表述中宣称：“我们对公司在消费者和公司成员中的形象很敏感。我们曾许诺把消费者当作上帝看待，但当我们未能履行自己的诺言时，心中就感到不安。我们力图在商业界以一连串的事实证明我们描述的公司情况都是言之有效的，我们组织得很好，并完全控制着决定经营的各种因素。”
企业形象是一项重要的无形资产，因为它代表着企业的信誉、产品的质量、人员的素质、股票的涨跌等等。著名跨国营销研究机构Millward Brown公布了2006年全球最强品牌最新排行榜。其中微软公司，价值62,039百万美元，是世界身价最高的名牌；第二的是通用电气，价值55,834百万美元；第三的是可口可乐值41,406百万美元；第四的则是中国移动，价值39,168百万美元。

此外，良好的企业形象还意味着企业全体员工有与企业共荣辱的思想，关注企业的经营，重视企业的利益和声誉，致力于企业的发展，因而具有较强的凝聚力。一家声誉卓著的企业往往能吸引很多优秀人才。因此，企业要在社会上立足，不仅要使自己的产品和服务受到人们的重视，还得参与职工报酬与福利方面的竞争。
四、企业使命的构成要素
尽管企业使命定义在长短、内容、格式、简略程度等方面，可以随着企业内外部环境要素的不同而有所不同。就特定的企业来说,理论上也不存在唯一最佳的使命定义。但是,通过对企业使命实际表述例子的分析,可以找到一些使命表述最最基本的要素,这些要素往往为绝大多数企业所共同关注,并在使命表述中给予高度重视。具体来说,企业使命一般由九个基本要素构成。
1. 顾客——谁是企业的顾客

谁是企业的顾客？这一问题是企业使命表述首先要考虑的, 只有明确了企业的用户,弄清了用户的真正需求,才有可能开发出满足用户需要的产品或服务。例如：某公司在企业使命中写道：“本公司主要为金融、外贸、工 业、商业、旅游、包装装潢及文教出版部门服务”, 这就是对于企业用户的一种界定。

2. 产品或服务——企业主要产品或服务是什么

这里所要回答的主要问题是企业所提供的主要产品或服务是什么。例如 , 有的公司将自己的业务定义为“从事能源开发与生产”, 又有的公司把自己的主要业务确定为“ 研制、开发、生产与销售信用卡及信用卡设备” 。

3. 市场——企业服务于哪一区域的市场或顾客
这里所要回答是企业参与哪些市场、哪些方面的竞争。在这方面的例子有“公司的近期目标为通过不断开拓新市场，进一步扩大在华南、华东、华中等重点销售地区的市场占有率，继续在轻骑行业保持全国领先地位；远期目标为将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构,逐步向跨国公司发展。”
4. 技术——企业采用的基本技术是什么

企业基本技术是什么？ 回答这一问题,有助于明确企业的技术竞争力。例如：“本公司是我国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业,担负着印制各种有价证券的重要任务,属于技术密集型企业,拥有21世纪世界先进水平的制版与印刷设备,在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面稳居国内同行前列。”

5. 对生存、发展和盈利的关注——企业对经济目标的态度

在这方面主要反映了企业对于自身经济目标的关注程度。例如：“本公司的发展目标是在‘十一五’期间形成年产40万辆轻型汽车和 25 万台柴油发动机的生产能力，实现规模经营”。

6. 经营哲学——企业经营的理念

经营哲学反映了企业的基本信念、价值观、追求及其相对重要性程度排序情况。例如：“本公司坚持‘服务第一，用户至上’的宗旨，积极创办24小时便利商店，认真把好商品进货、验收、上柜质量关，杜绝假冒伪劣商品的进店门与出柜台，为用户提供优质的商品服务。”

7. 价值观和行为准则、自我意识——企业的长处、短处和竞争优势是什么

这主要用来反映企业对于自身主要力量与竞争优势的认识。例如：“本公司作为 A 市的首家上市股份有限公司,将继续在A市建材行业生产中保持领先地位,并积极争取在华东地区扩大自己的市场份额”。

8. 公众形象——企业希望的公众形象是什么

企业使命的定义还必须回答的一个问题就是企业希望在市场上树立怎样的公众形象。例如，有企业在这方面作了这样的表述“ 为用户提供优质服务,继续保持‘无假冒伪劣商品商店’的光荣称号，实行不满意退钱的制度，将用户购物损失的风险降低为零，为企业树立良好的公众形象”。

9. 职工——企业对于职工所持的态度怎样

企业对于职工所持的态度怎样？这关系到企业的人才稳定与长期发展。 例如，有公司写道“本公司将一如既往地积极引进人才，做好现有人才的使用管理工作，为他们创造良好的生活与工作条件，以稳定骨干科技队伍，使他们的聪明才智得到充分的发挥”。

对于上述要素，尽管每个企业可能出于保护商业秘密，或者为避免在企业内部引起不必要的争议，或者由于战略侧重点的不同等等原因，可以在公开表述的企业使命中略去某些要素或对其中某些要素不作明确阐述，从而使得企业使命定义没有包括前述所有要素。但不管怎样，企业使命表述的基本范围仍不会太多超越上述要素。在进行企业使命表述评价时，可以将是否包括这些基本要素作为评价企业使命表述“优劣”的重要指标。这九个方面是绝大多数企业所共同关注和重视的，也是企业经营中首先要解决的基本问题，是构成企业使命的基本要素。对上述要素，各个企业由于自身的特点以及所处的发展阶段不同在使命陈述时可以不全包括，但不管怎样，一般不会超出此范围。因此，在对企业使命陈述评价时，可以将是否包括这些因素作为评价“优劣”的重要指标之一。

徐老师

第三节 战略目标企业战略目标是连结战略理念和具体战略实施之间的关键纽带，对企业战略的制定和实施有直接的指导作用。企业的战略目标是在企业使命和战略分析结果的基础上形成的。战略目标的确立过程包括：企业今后一个时期应有目标的确定、企业现状的整理与确认、消除差距的战略措施制定以及实现战略目标的关键因素的确定等步骤。

一、战略目标的定义
企业的战略目标就是根据企业使命、战略理念和经营方针而规定的，在一定期限内应当达到的预期目的。战略目标通常指企业在一定期间内必须达到的一定水准的经营目标。它包括定量的成长（例如市场占有串、销售额、利润、事业地区、员工人数）、定性的成长（例如提高员工能力、提高组织品质、变化事业领域及范围）、社会员献的成长（例如将优良商品推广到全世界、缩短总劳动时间）等。
战略目标直接与战略业绩相关，它包括：提高公司的市场份额；拥有比竞争者更短的商品从设计到市场的转换周期；公司产品的质量比竞争对手更高；和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低；产品线比竞争对手更宽或者更有吸引力；在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象；卓越的顾客服务；地理覆盖面比竞争对手更广；被公认为是技术和产品创新方面的领导者：顾客满意度水平比竞争对手更高。
从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的某个内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些重要领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3—5年或更长。

从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达到的结果。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。战略目标与战略的时间跨度应当一致，通常为3-5年。
二、战略目标的作用

在战略管理过程中，战略目标的制定及其合理与否起着十分重要的作用。
1. 它是企业制定战略的基本依据和出发点。战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。
2. 它是企业战略实施的指导方针，企业战略是为实现企业战略目标而采取的行动，因此在企业战略实施中，必须以企业战略目标为方针，对企业战略实施中各项资源、条件、环节进行最优调配。减少浪费和冲突，提高实施工作的有效性。
3. 它是企业战略控制的评价标准。战略实施由于主客观原因总是发生一些偏差，这些偏差的评价及其修正是以企业战略目标为准绳的。为此，企业战略目标必须具体和可衡量，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
总之，制定战略目标是制定企业战略的前提和基础，如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略的制定陷入盲目的境地。
三、战略目标的特征
为了实现上述作用，企业战略目标的建市应满足以下原则要求或要具备以下特征：
1. 可接受性。是指企业战略目标必须易于被企业的利益相关者所理解相接受，因为战略目标本质上是反映他们的利益和要求。现实中，往往这些相关利益集团或主体有着互不相同的、甚至相互冲突的目标。例如，股东追求价值最大化，员工追求高工资和良好的工作条件，管理人员希望企业发展成长，顾客渴望获得高品质且低廉的产品，政府则要求企业尽可能地多纳税和关心社会公益事业。企业的战略目标必须在这些众多要求中求得平衡，否则将不利于目标的顺利实现。一般地，一个能反映企业使命、表述明确、有实际含义的战略目标体系，易被各方接受。
2. 可检验性。是指战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。目标的定量化是使其具有可检验性的最有效的办法，比如企业生产目标不应是“尽可能多地生产产品，减少废品”，而应是“2009年产品产量达4万个，废品率降至2%”。但是有许多目标是难以数量化的，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。对于这样的目标，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，既要明确目标实现的时间，又要详细说明工作特点。
3. 可分解性。是指战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。这样，既能有效避免企业内不同利益团体之间的目标冲突，使战略目标之间相互联合、相互制约。也能使目标更好地转化为具体的工作安排，转化为实际行动。因此，企业在制定总体战略目标后，还必须规定保证性职能战略目标，如同图4—1所示。

企业使命 企业战略目标 职能性战略目标                  职能性战略目标              职能性战略目标                                            子   子    子               子      子     子              子     子    子 目   目    目               目      目     目              目     目    目 标   标    标               标      标     标              标     标    标

图 4-1 企业使命分解图

4. 可实现性。是指战略目标必须适中、可行，既不能脱离实际定得过高，也不可妄自菲薄定得过低。目标过高，可望不可及，根本难以实现，必然会挫伤员工积极性，浪费企业资源；目标过低，无需努力就可轻易实现，又容易被员工忽视，错过市场机会。因此，战略目标要处于经过一定努力可以实现的水平,这样才能具有强大的激励作用。
5. 可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益主体的共同要求，使战略目标与各个利益主体局部或个人目标很好地结合在一起时，就会极大地激发各相关利益主体的献身精神和支持热情。因此企业战略目标的制定应该具有能激发各方积极性和发挥各方潜力的作用，具有一定的挑战性。但是挑战性不是不可达到的，而是经过努力可以达到的。
四、战略目标的类型
根据彼得·德鲁克的研究，企业战略目标大致可分为下述八类：
1. 市场地位：指企业在市场中所处的相对地位。这是衡量企业成功与否的一个重要标志，它通常以产品销售额或所占市场份额加以表示，用以反映企业在行业中的领先程度或追随于后的不利地位。
2. 创新：指企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的。企业必须在这方面制定所应达到的目标，它一般以费用预算金额、应完成项目等表示，如3年内以不超过100万元的费用，开发某新型产品。
3. 生产率：指产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系。它一般以投入产出比率或单位产品费用表示。一个企业如能以较少资源生产出与其竞争者同量的产品或服务，那就意味着该企业生产率较高，即在这方面具有竞争优势。
4. 资源状况：指企业拥有的财力资源和物质资源。财力资源可用资金构成、新增股票、现金流量、流动资金和集资期限等表示，如3年内使流动资金增加到3000万元和新增普通股票10000股，物质资源可用工作面积、固定费用或生产能力等来表示，如3年内把A产品的生产能力由30万吨提高到50万吨。
5. 获利能力：指企业获取超过其支出的部分收益的能力。它可用投资回报率、每股平均收益或销售利润率等来表示。这一指标在整个目标体系中占有重要地位，甚至经常占据首要位置，但对企业来说，近期获利并不等干长期如此。所以在设企业获利目标时，企业应追求近期利益与长期利益之间的平衡，千万不可陷入以利润为企业唯一目标的误区。
6. 管理人员的发展：指企业管理人员工作的质量及他们个人才能发展的程度。这一目标对于企业获取长期成功是至关重要的。没有管理人员的高效和富钉创造性的工作，战略的合理制定和有效实现几乎是不可能的。
7. 工人绩效与态度：指企业应采取各项切实的步骤，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并藉此建立和谐的人际关系。
8. 社会责任：在实现自身目标的同时，还应承担促进社会相利的某种义务。这一目标可用活动形式、服务目的或资金支援来表示，如3年内对本地文教事业的资助增加20％，3年内实现无公害生产等。
上述是企业战略目标的一般划分，但对各个企业而言，其设计的内容及其次序均有所不同。据美国学者谢迪所作的调查，美国化学医药、材料包装、电子用品和食品制造四个行业中193家企业所制定的战略目标包括：盈利能力、业务增长、市场份额、社会反响、雇员福利、产品质量与服务、产品研制、多样化经营、效率、财务稳定、资源保护、管理发展、跨国企业、企业稳定以及其他共十五项。在这些目标中，盈利能力尤为突出，它在被调查企业中出现的次数与百分比均占第一位。
五、战略目标的内容
关于企业战略目标的内容，不同行业中的企业，不同发展阶段和规模的企业，不同环境条件下的企业，未必是一个范式。但由于企业在经营中所涉及到的利益相关者大体一样，因此企业战略目标的内容是相似的。美国学者彼得·德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都—样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括八个方面的内容：
1. 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场份额或在竞争中占据的市场地位。
2. 技术改进和发展方面的目标：应对改进和发展新产品和新服务、削减成本、提高效率等设立目标。
3. 提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料利用情况的指标，最大限度地提高产品的数量和质量方面的指标。
4. 财务与实物资源取得和占用方面的目标：企业应说明它如何取得这些资源，并占用多少。
5. 利润方面的目标：应明确企业给业主的回报率和经营效益大小。
6. 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发管理人员的培养及其个人才能的发挥。
7. 员工积极性方面的目标：对员工的激励和报酬指标。
8. 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响及回报。
值得指出的是，上述八个方面的目标只是企业制定战略目标时可能涉及到的基本方面，并非都要包括，也未必非得按照上述次序进行设计。
六、企业战略目标的构成要素

企业战略目标的表述，除了需要注意清楚明确、合理可行，具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性、多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等方面的要求外，还应具体包括以下几个基本构成要素：

1. 单一明确的主题

每一目标所涉及的应该是单一明确的主题，而避免使用含糊不清的抽象语言与华而不实的空话套话，如：“在行业中处子领先地位进取的市场开拓者”等。目标的单一明确，才有可能将它进一步具体化为有针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的权利与应承担的责任落实到企业的每个员工身上。

2. 希望取得的结果

目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活动本身，这就是说要注意切勿将企业准备做什么事与企业准备做成什么事这两者等同或混淆起来，事实上，企业准备做什么事所涉及的只是企业拟进行的活动，这与结果没有必然的联系，而企业准备做成什么事这才是企业真正希望取得的最终结果。

3. 可以进行评价考核

目标应该具有可衡量性，从而方便人们对目标最终是否实现，进行比较客观的评价考核。凡是有可能，目标都应该尽量用数量化的术语来表述，否则的话，设定的目标不可衡量，也就无法对它进行必要的考核，从而也就不可能对企业运行达目标情况作出适当的评价，这显然不利于企业战略管理过程的实际操作实施。尽管这里需要说明，在实际企业战略管理过程中，存在着有许多关系到企业战略成败而又不可量化的因素，要将这些因素量化到企业目标中去，非常困难，有时甚至几乎不可能，但是，在主观上，还是必须注意考虑尽可能使用量化的企业目标，以免出现虽有目标，但却无法据此进行企业业绩评价考核，结果只能放任自流，这在客观上与没有目标几乎没有什么两样。

4. 完成目标的时间期限

企业目标表述必须包括一个实现该目标的时间期限。对于任何工作或任务，在布置下去时，如果没有提出完成时间要求，则接受任务或工作分配的人就不可能清楚这一任务或工作的相对紧迫程度，从而也就很难对所需完成的各项工作分出轻重缓急，作出适当的先后顺序安排。企业管理人员也将不知道何时需对该任务的完成情况进行考核，以及何时完成才符合要求，因为对于没有指明完成期限的任务或工作，谁都不知道需要在何时完成，是半年、一年、还是若干年?这在实际上就意味着考核期限不确定，从而也就无法进行有效的考核。

5. 具有挑战性与激励性

企业目标应该具有挑战性但又是经过努力可以达到的。目标定得太高会使人觉得反正是实现不了的，无须白费劲，索性随便应付了事；目标定得太低又会使人觉得怎么对付都能完成，不必为此费心劳神，从而失去激励作用。因此，对于任何一个企业来说，所定的目标应该是大多数员工经过努力能够完成的，这样才具有挑战性与激励性。当然，在此需要说明，如果考核指标选用不当，即使是可以实现的目标，也可能产生行为替代与目标转换问题；如果能使人们产生信心，即使是很难实现的目标，也能调动起人们的积极性，且不会产生行为替代与目标转换问题，这也就是信仰的精神力量之所在。

人们习惯把企业战略目标当自己的事业。彼得·德鲁克提出企业和企业家要深入思考以下问题：
1. “我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?”
2. “我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?”。
这两组问题实质上是要解决一个企业的使命、战略以及目标问题。要使企业的战略取得成功，必须把战略具体转化为可以操作的目标。否则，战略就是一个良好的愿望，使命也就成了贴在墙上的一句空洞的口号。中小企业确定企业战略目标，应当从这两组基本问题中找答案。
第四节 实务：撰写与评价中小企业使命与目标的过程和方法一、撰写中小企业使命的过程与方法
中小企业在制定自己使命的过程中，主要从四个方面去撰写，见表4-2。

表4-2
中小企业使命撰写四个方面

（一）我们是谁？	顾客	谁是企业的主要顾客？
	产品或服务	企业的主要产品或服务是什么？
	市场	企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？
	技术	企业的主导技术是什么？
（二）我们如何看待自己？	目标的态度	对企业生存、发展和盈利的关注
	哲学	企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？
（三）我们如何对待别人？	对客户的价值定位	·利益清楚、独特、显而易见 ·在竞争者的价值方案影响下仍然可行 ·是客户几个可能的价值方案中最好的 ·清晰、简单
	对竞争者的优势	·顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同 ·这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别” ·竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别
	利益协调的有效性	是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益
	激励程度	对激励企业员工的重视程度
（四）何时我们应该变化？	改变的时机	·决定何时进入或退出一个市场 ·决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择 ·决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措

同时在撰写过程中需要抓住两个关键环节：设计适当的使命和争取得到下属的认可。一般来说，中小企业使命的制定需要考虑五个因素：①企业的历史。一个现存企业都有自己的历史，它可以记载企业的辉煌业绩，也能反映它的经验教训。现实和未来是相互连接的，不了解过去，就无法规划未来。②企业领导的偏好。企业主要的领导人，有着自己的人生观和价值观，对有些问题形成其独特的偏好，这种偏好对企业使命的确定有很大影响。③外部环境要素。外部环境是企业生存和发展的基本条件。外部环境发生某些变化，企业使命也须作相应改变。特别是对这些变化可能带来的威胁和机遇，企业更要善于发现和及时作出反映。④企业资源。这是企业实现其使命的物质基础。如一家日用品零售店提出要成为最大的钢铁公司，这就位人感到难以理解。⑤企业独有的能力。企业使命应尽可能反映它特有的影响，即自身竞争优势，从而指导企业获取较强的市场地位。
企业领导在完成设计使命的工作以后，还须努力争取下属对其的许可。因为企业使命不是一张毫无意义的声明，它必须在整个经营活动中得到充分体现。为此，企业领导应对使命给予长期强化，即在适当的场合予以提示，或者采取某种行动表示支持。例如，在各种场合主动地重复提及使命，可帮助全体员工将其熟记在心，或在每制定一项重大决策时，都要询问它是否与使命相一致。凡此种种，都为使全体员工确立一个共识：使命是行动的标准，而不是好听的口号。在经营顺利时，企业领导要唤起大家对使命的注意，而在经营出现不利情况时，领导者更应如此；在大事情上要注意企业使命，对小事情也不能例外。长此以往，就有可能使企业使命深入人心，并发挥应有的作用。在这方面，IBM公司是一个很好的例子。
IBM公司是沃森在20世纪初创立的，像任何有抱负的企业家一样，他渴望自己的公司在财务上取得成功，但他也想以此来反映自己个人的价值观，并把这些价值观载入史册，使之成为公司发展的基础。1956年，当沃森的儿子小沃森出任IBM公司第二任总裁时，他重申了老沃森的使命：
(1)必须尊重每一个人；
(2)必须为顾客提供尽可能好的服务；
(3)必须寻求最优秀、最出色的成绩。
作为IBM的核心价值观，这些使命受到了高度尊重和忠实执行，IBM的各项活动与政策都受到它们的直接影响。对IBM发展有所了解的人都一致认为，沃森的这些使命所起的作用，远远大于技术发明、市场营销技术、财务应变力等因素的影响。
一个企业的使命起初都是明确的，或基本合适的。但过了一段时间，便应对其分析，以决定它是否需要改变。因为企业的市场地位、高级管理人员、所采用的工艺技术、资源供给与耗费、政府法规和消费者需求等方面的变化，都会导致企业使命部分或全部过时。企业使命需要变动的情况大致有这样三种：第一，随着企业的发展或某些新产品和新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了。第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣。第三，使命虽然清楚，但由一些新的外部环境和内部状况已经不能适应了。当企业领导意识到企业处于上述几种情况时，就应及时地重新订立使命，发挥其激励作用使全体员工朝着共同方向继续奋进。
通常有经验的领导会在日常经营活动中隐约意识到需要重新评价企业使命的某些信号，如市场占有率下降，产品销量减少等等。这意味着企业使命重新订立即将开始。随后，企业的研究机构，如战略研究小组对此问题作深入分析，提出改变目前使命的必要性。而企业领导组织有关人员通过正式与非正式的途径进行讨论，以形成大多数员工对变革使命的广泛支持。最后，由企业高级管理人员组成的一个专门委员会来阐明使命改变后可能出现的情况，或由总经理以书面或口头方式表达使命改变后企业所处的地位，使使命的要点更加清晰和更易使人接受。
二、撰写企业目标的过程与方法
一般来说，企业确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
1. 调查研究
为了制定企业战略同标，必须对企业环境、自身资源等进行充分的调查与分析，把机会与危机、长处与短处、自身与对手、企业与环境、需要和资源、现在与未来加以对比，搞清楚它们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。
调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略目标而进行的调查研究不同于其他类型的调查研究，它的侧重点是企业外部环境的关系和对未来变化的研究和预测上。有些企业的调查研究集中于本企业自身、企业自身发展的需要、企业自身所具备的各种条件，收集的信息，多是对企业的现状和历史的陈述。这些信息当然也是有用的。但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境信息。
2. 拟定目标
经过细致周密的调查研究．便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定出目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面估量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也作出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。
前面对企业战略目标包含的内容已作了介绍，在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：
（1）把类似的目标合为—个目标；
（2）把从属目标归于总目标；
（3）通过度量求和、求平均或构成综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。
在拟定战略目标的过程中，企业领导里注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便于对比选优。
3. 评价论征
战略目标拟定出来以后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。
（1）论证和评价要围绕目标方向是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业的宗旨，是否符合企业整体利益与发展的需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。
（2）论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行适当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径、能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的：还需要注意的是，如果外部环境及未来变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。
（3）对所拟定的目标的完善化程度进行评价。要着重考察：
①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应是单义的，只能作一种理解，而不能是多义的，多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确。
②目标的内容是否协调一致。如果其内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另—部分指标，那么，目标内容就无法全面完成。
③有无改善的余地。
如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较当中进行。通过对比，权衡利弊，找出各种目标方案的优劣所在。
拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足．并想方设法使之完善起来。如果通过论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要重新拟定目标，然后再重新评价论证。
4. 目标决断
在决断选定目标时，要注意从以下三个方面权衡各个目标方案：
（1）目标方向的正确程度；
（2）可望实现的程度；
（3）期望效益的大小。
对这三个方面应作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望值都应尽可能地大。目标决断，还应掌握好决断的时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常时间比较紧迫，回旋余地很小，而战略目标决策的时间压力相对不大，早点晚点都可以。在决策时机问题上，一方面要防止在机会和因难没有搞清楚以前就轻率地做决策；另一方面又要避免无休止地拖延和优柔寡断，防止错过机会，失去发展良机。
从调查研究、拟定目标、评价论证一直到目标决断，确定战略目标的这四个步骤是紧密联系在一起的，后一步的工作需要依赖前一步的工作，在进行后一步工作时，如果发现前一步工作不足，或者遇到了新的情况，往往又需要回过头去，重新进行前一步或者前几步的工作。

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谢谢