【BBA导师讲义】《总经理企业经营战略--企业的内部环境分析》

徐老师

第一节
企业资源分析企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源依赖理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。
一、企业资源的分类
中小企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与竞争的必备条件，其包括有形资源、无形资源和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的作用和特征（参见表3-1）。
1. 企业有形资源
中小企业有形资源是指可见的、能量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值。如厂房、设备、资金等。许多有形资源的价值可以通过财务报表予以反映。有形资源主要包括财务资源和物质资源。
（1） 财务资源
中小企业财务资源可以定义为可用于生产或投资的资金来源。它构成中小企业最基本的资源之一，包括各种内部及外部融资渠道。
①
未分配利润

未分配利润是企业利润中被保留下来用于新投资的部分，它们没有作为股利发放给股东。未分配利润是实施组织战略最常用的财务资源。它的优点为，企业不需要征求任何团体或个人的意见，不存在筹资成本，企业也不必向银行等外界公布其战略计划以征求同意。它的缺陷为，利润保留以股东股利流失为代价，要求企业有足够多的利润，不适合陷入财务困境的企业。

表3-1
企业资源的分类与特征

资 源		主 要 特 征	主要的评估内容
有 形 资 源	财务资源	企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性	资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级
	物质资源	企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生 产能力和水准的因素	固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途
无 形 资 源	技术资源	企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员 等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱	专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益．全体职工中研究开发人才的比重、创新 能力
	商誉资源	企业商誉的高低反映了企业内部、外部对 企业的整体评价水平，决定着企业的生存 环境	品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效性、支持性的双赢的关系、交货 方式
	文化资源	企业文化对企业的长期经营业绩有重大影 响，是决定企业兴衰的关键要素	企业的价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及 企业形象
人 力 资 源	专业知识 与技能	员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力；员工的适应能力影响企业本身的 灵活性	员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培 训情况、工资水平
	忠诚度与学习能力	员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力决 定企业维持竞争优势的能力	员工的流失率、学习力

② 股票发行
股票发行又被称为权益资本融资，常常涉及企业的权益或股权。这种融资方
式的成功依赖于现有的和潜在的股东对企业前景的态度，会稀释企业的股权比例。其优点为，可以注入大量新资本（如一次性并购），与银行存款相比无需承诺还本付息。可以在新的投资产生利润后再发放股利，给股东以回报。缺陷为改变企业的股权结构，股票发行产生大量的管理费用，如承诺费用。
③
贷款
在证券市场有待完善的中国，从银行和其他金融机构贷款是一种重要的融资方式，是企业的一项基本财务资源。贷款的种类多种多样，利率和期限各有不同。大额贷款通常需要企业的资产作担保。贷款的融资成本低于股权的融资成本。因为其安全性有保证，但必须还本付息。风险评估在很大程度上决定了借款人对企业的看法，决定其能否为企业提供贷款。企业以往的业绩、新战略的前景、用于担保资产的价值和借贷双方的长期合作关系等各方面均对贷款融资产生影响。其优点为，融资成本低，融资迅速且保持了现有的股权结构。缺点为融资方式苛刻，增加企业的运营压力，还本付息会成为企业的主要负担。
④
租赁
从专业企业租赁也是重要的融资方式之一。其优点为，它是一种简单快速并可能享有税收优惠的融资方式。由于采取租赁，企业减少了营运所需的资本，从而提高了企业的资本收益。缺点为，这种融资方式有一定的局限性，租用方最后没有获得其租用设备的所有权。
⑤
调整应收、应付款项
组织可以通过延迟对贷方债权人的支付、减少存货、加速借方的债权回收等几种途径调整其应收、应付款项，为企业增加财务资源。其优点为，这种方式通过更有效地运用组织的现有资源进行融资，因此它与未分配利润方式有许多相同的优点。其缺点为，如果组织已经在合理有效地运作，可能难以运用这种融资方式。
⑥
出售资产
出售企业一部分资产为其他方面提供更有力的资金支持是企业实现可持续发展的重要战略之一。这种融资方式在资源稀缺或业务过于分散时非常有价值。其优点为，这种融资获取财务资源的方式简单明了，将资源集中于优势环节，也没有稀释企业的股权。缺点为，这种方式对企业冲击较大且不可逆转。另外，出售时机的局限性可能导致资产的售价低于其实际价值。
（2） 物资资源
中小企业物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。


物质资源一般可以从企业的财务报表上得到反应。但从战略的角度看，资产负债表所反映企业所拥有的物质资源价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为过去所做的成本报价并不能真实地反映物质资源的市场价值。当考虑某项资源的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。换句话说，物质资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于企业的商誉、组织的能力、地理位置、设备的先进程度等因素。假如一个企业拥有巨额固定资产，有些设备还很先进，但位于偏僻的地区，交通不便，信息滞后，则很难快速适应市场需求的变化。


企业有形资源是企业参与市场竞争的硬件要素，主要应从下列三大方面对企业有形资源进行评估：
①
有没有机会可以更经济地使用中小企业的有形资源，即用更少的资源去
完成相同的事业；或用同等规模的资源去完成更大的事业。例如通过有形资源的优化重组实现上述目的。
② 有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。例如通过
资源重组和开发或与他人建立战略联盟，甚至将部分有形资源出售以提高中小企业资产利润率。
③ 评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，
中小企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。


2. 企业无形资源

资产负债表上标明的有形资源一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资源是中小企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。中小企业无形资源往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，具有价值。
（1） 技术资源
技术资源是重要的无形资源，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资源去建立自己的竞争优势。


企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其它技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。


一个企业不可能独自开发出所需的全部技术，即使能够也是资源浪费。技术资源除了来源于自身积累，企业还需要通过与外部合作获取技术资源，并内化为企业所有。企业与外部合作的途径有以下几条。
① 联合开发新技术
由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。
② 委托开发

委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位（受托单位）进行开发，由企业（委托单位）提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。

③ 引进技术

引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。

④ 购买专利
专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10％的专利得到应用，专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。
（2）
商誉资源
① 商誉的含义
商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。一般来说，商誉往往与企业联系在一起，有时也与特定的品牌有关。例如，在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上商誉很高的两家企业，这种巨大的无形资源已成为它们最重要的竞争资源。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受,在同样的质量下可以卖出较好的价格,而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。可见，在激烈的市场竞争中，如何建立并合理应用商誉，关系到企业的市场绩效。
② 商誉的内容
企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。
③ 商誉的特征
第一,复杂性是指商誉形成的原因是复杂的。企业所处的地理位置优势、资源优势、经营效率高、历史悠久、人员素质高等都可以是商誉的组成部分。商誉是多因素共同作用形成的知识产权，其中包括生产经营能力、商品品质和商业道德等。在市场竞争中；这些因素都是企业决策者们智力劳动的创造性成果，其外在形式表现为社会的评价，其内在实质是企业的一项重要的无形资源。

第二，长期性是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。企业要取得良好的社会评价，形成良好的商誉，就必须经过大量、长期和有效的市场营销、技术创新、广告宣传、公关活动和优质服务等一系列的智力投入方能形成。而一旦形成，它又具有惯性特征，即可以在较长时间里保持稳定，并发生无形的作用，不会随企业产出的增加而耗减。

第三，依附性是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和出售。它只有在企业整体出售成交或整体合并成功后，这项资源的价值才能真正体现。我国的企业财务制度规定，除企业合并外，商誉不得作价入账。商誉是由企业享有的而且不可分离的权利。企业的商誉是社会或他人包括同业竞争者对其主产、经营、服务标准方面品质的总体评价，而这种评价是通过经营者日常的市场交易行为和竞争活动逐渐形成的，是外界对企业的信用与名誉状况的客观认同。所以，商誉只能归属于某一特定的企业，离开了某一特定的企业，这种商誉就变得毫无价值。

第四，经济性是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。反之，任何对其商誉的诋毁、贬低行为，都可能使企业的经济效益下降，甚至可能导致该企业破产。


商誉可以为企业带来良好的市场业绩，因而也可能成为竞争对手攻击的对象。侵犯商誉行为者出自敌意，为削弱竞争对手的竞争能力，往往虚构一些无中生有的内容，并将这些虚假内容散布开来，在社会上造成不良影响，导致企业的经济效益下滑。因此，商誉需要企业、法律及社会的保护。
（3） 文化资源
所谓企业文化是基于共同价值观之上，是企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。当今，企业文化的价值越来越被企业界所重视。人们从海尔等许多大企业成功的范例中发现，这些企业之所以能在快速发展中立于不败之地，是由于它们成功地创造了具有自身特色的企业文化。理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量既可能支持企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们，促其失败。因此，分析中小企业文化的现状,从中找出能够制约企业战略的关键要素，加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对中小企业文化进行分析应注意把握以下内容：

① 企业文化现状分析

应对企业的物质文化层、制度文化层、精神文化层逐一分析。例如精神文化层需重点分析为绝大多数员工认同的经营宗旨、价值观、思维方式、行为道德准则、心理期望、信念、具有企业个性特点的群体意识等内容。


② 企业文化建设过程分析
企业领导人是如何塑造企业文化的？是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等？企业是如何宣传贯彻现行企业文化的？现行文化是否为广大员工接受并付诸实践？
③ 企业文化建设特色分析

企业文化是企业独特的传统、习惯和价值观的积淀。企业文化的生命力和感召性在于其独具特色、震撼人心。例如海尔文化中海尔生存理念的特色是突出危机意识、居危思进、开拓进取。CEO张瑞敏形象地归结为“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。做好企业文化特色分析，准确把握企业文化的特点，是成功进行文化建设的关键。
④ 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析
分析过去几年，企业文化是否与制定的战略目标协调一致，所起的作用是正面，还是负面的，对企业绩效的影响有多大。企业文化是否与社会文化环境和产业文化环境相适应。
⑤ 企业文化形成机制分析
分析研究现有企业文化的形成机制，弄清企业未来战略目标、战略方向、战略业务选择以及政策方针与员工已接受的企业文化的相容或相悖程度，进而明确下一步企业文化建设的方向和思路。
3. 企业人力资源
一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是物质资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识结构、决策能力、团队使命感、奉献精神、团队工作能力，因而许多战略学家把企业人力资源称为“人力资本”。企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。

（1）
创造价值
通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的人才。
（2） 稀缺性


当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。一些企业已经意识到一些雇员的价值和稀缺性。一流的企业为获得竞争优势，都会在吸引和培训最具优势的人才方面进行大量的投资。

（3） 难于模仿


当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的来源。迪斯尼等企业因创造了独特的企业文化和员工的团队精神而闻名，而这些都是难以仿效的。
（4） 有组织


当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。

以上四条突出说明了人力资源管理与战略管理之间的紧密关系。
二、企业资源分析过程
中小企业的资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。中小企业资源分析可遵从以下步骤：
1、分析现有资源
对现有资源进行分析是为了确定中小企业目前拥有的资源量和可能获得的
资源量。分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单包括以下内容:
（1）管理者和管理组织资源。包括管理部门的构成特征及由此形成的管理优
势；管理人员知识结构、年龄结构、专业资格、流动情况、管理风格、管理模式、
综合素质、管理人员拥有量与需要量的平衡情况、与产业平均水平比较；企业内
有关信息和沟通系统的有效程度；高级管理人员制定战略的能力等。
（2）企业员工资源。包括企业员工的实际拥有量与需要量的平衡情况、现有
员工的经验、能力、素质、责任心、奉献精神、员工平均技术等级、专业资格、出勤率和流动率、与产业平均水平的比较、工资水平、激励政策的功效等。
（3）市场和营销资源。包括企业的营销力量状况、营销决策和营销管理水平；
企业产品或服务所在市场及市场地位；企业对用户需求和竞争对手的了解程度。
（4）财务资源。包括企业资本结构的平衡状态；企业的现金流动、债务水平
以及盈利情况；企业与银行的关系、融资能力、信用等级；企业财务对战略成功的影响。
（5）生产资源。包括生产效率和规模、低成本制造水平、存货水平、瓶颈所
在、企业与供应商的关系等。
（6）设备和设施资源。包括设备和设施的现代化程度、加工制造的灵活性、
对战略目标的满足程度等。
（7）组织资源。企业的组织结构类型以及各种计划体系、控制体系对战略
的适应性及保证程度，是否需要进行组织再造。
（8）企业形象资源。包括企业商誉，品牌知名度，美誉度，品牌重购率，与
供应商、分销商之何的关系等。
在进行上述资源分析时，不仅需要分析企业目前已经拥有的资源，还要对经
过努力可能获得的资源进行分析。
2、分析资源的利用情况
分析资源利用情况，原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。具体可采用一些财务指标，本书将在企业财务分析时再详细介绍。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率、与销售费用的比率、与销售人员工资的比率以及与销售场地面积的比率等进行分析；对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。

分析资源利用情况还可以运用比较法，如将本企业资源实际利用情况分别与企业计划中设定的目标、与企业的历史最好水平、与企业所在产业的平均水平和最好水平、与竞争对手的情况进行比较。
3、分析资源的应变力


中小企业资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的中小企业来说，更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。另外具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。
4、进行资源的平衡分析

关于资源的平衡分析存在两种观点:一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量，例如设置一定水准的保险库存量，以防止物流供应上的意外；保持一定的备件数量以防止废次品；保持一定的富裕生产能力以应
付订货量的突然增加等。另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，湖南长丰汽车公司采取的准时精益生产方式就是基于这一观点。其实两种观点都有道理，应加以有机结合。对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大，如受外部环境影响大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。

对中小企业进行资源平衡分析时，应主要做好四个方面的平衡分析:

（1） 业务平衡分析。即对企业各项业务的经营现状、发展趋势进行分析，以确定中小企业在各项业务上的资源分配是否合理。

（2） 现金平衡分析。分析内容主要是中小企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付战略期内现金需要的资金来源。

（3） 高级管理者资源平衡分析。主要分析中小企业高级管理者资源的数量、质量、管理风格、管理模式等与制定、实施战略所需人力资源的适应程度。

（4） 战略平衡分析。主要分析中小企业现时拥有的资源和战略期内可能获得的资源，对企业战略目标、战略方向的保证程度，即要确定企业资源是否符合实现战略目标的要求。若不符合，缺口在哪里？缺口有多大？哪些缺口需要填补？提高企业未来的资源基础需要采取什么措施？

通过上述步骤进行中小企业资源分析，关键是要确定中小企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，往往表现为:重要的专门技能（低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍）、宝贵的有形资产（现代化生产工厂和设备、遍布全球的分销网络）、宝贵的人力资源（经验丰富、能力强的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域中的特殊人才）、宝贵的组织资源（高质量的计划体系和控制体系）、宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、职员忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化）、宝贵的技术资源（短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术）。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。

资源弱势指的是某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，往往表现为:缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资源、无形资源、人力资源。资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。

依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则
是企业的竞争负债。理想的状况是:企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。进行中小企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负债，全面提高中小企业的资源基础。

徐老师

第二节
企业能力分析

一、
企业研发能力分析
在当代的市场中，激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技术、工艺，这一系列活动都离不开中小企业的研发。研发已经成为中小企业保持持续竞争优势的关键来源。中小企业投资于研究与开发，能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优势。


中小企业新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。
二、
企业营销能力分析
一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。因此，中小企业营销能力分析通常从这三个方面来进行。
1. 产品竞争能力分析
产品竞争能力分析是对中小企业当前销售各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。


（1） 产品市场地位分析
产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。

市场占有率= ×100％

市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一,市场占有率越高，产品的知名度和影响力就越大。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（用市场份额与忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。

市场覆盖率= ×100％

公式中的销售地区可以是省、市、县、区。
（2） 产品收益性分析

产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立以高收益产品为中心的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。


① 进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的A类重点产品。


② 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。


③ 进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。

例如，某中小企业的四个产品系列的收益性分析，如表3-2所示：

表3-2
产品的收益性分析

产品系列	销售收入	边际利润	固定费用	利 润	利润率
A	18760	3280	3200	80	0.4
B	14360	3960	1900	2060	14.4
C	4920	760	500	260	5.3
D	1720	-200	250	-450	-26.5
合计	39760	7800	5850	1950	4.9

由表3—2可知，D系列产品的边际利润为负值，应考虑淘汰。B系列产品的收益最高，是产品组合的核心。A系列产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定其取舍。

（3） 产品成长性分析


通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。

（4） 产品竞争性分析
就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。
（5） 产品结构性分析
产品结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定产品结构基础。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。
2. 销售活动能力分析
销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断中小企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。


（1） 销售组织分析
销售组织分析主要分析以下内容。


① 销售组织机构。包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析。


② 销售人员素质。包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析。



③ 销售管理。包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析。

（2） 销售绩效分析




销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容。主要指标及计算公式如表3-3所示。

（3） 销售渠道分析


销售渠道分析主要分析以下内容。


① 销售渠道结构。分析企业直接销售和间接销售的各种形式，绘制销售渠道结构图，计算各个销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度，分析现有渠道结构的合理性。


② 评价中间商。依据与各中间商交易额大小及交易额增长率高低，从各中间商的重要性和发展性两方面进行分类和评价，确定今后需重点管理、扩大交易的中间商。


③ 销售渠道管理分析。分析企业的渠道整合和渠道管理方针，重点分析企业与中间商是否建立了双赢的合作伙伴关系?若没有，问题何在?怎样建立?

（4） 促销活动分析

促销活动分析主要对中小企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。

表3-3
销售绩效分析

项 目	计 算 公 式
1.销售计划完成率	实际销售额/计划销售额
2.销售额增长率	（本期销售额—前期销售额）/前期销售额
3.销售价格保持率	实际销售价格/计划销售价格
4.销售毛利率	销售毛利润/实际销售额
5.销售费用率	直接销售费用/实际销售额
6.欠款回收率	本期回收金额/（上期末应收款+本期销售额）
7.顾客平均销售额	实际销售额/顾客总数
8.新顾客销售额比率	新顾客销售额/实际销售额
9.老顾客销售额比率	老顾客销售额/实际销售额
10.平均访问销售额	实际销售额/总访问次数
11.平均每日访问次数	访问总次数/实际访问天数
12.访问成交率	成交件数/总访问次数
13.顾客意见发生率	顾客意见总数/固定顾客数
14.新顾客开发率	新顾客增加数/访问新顾客数

4. 市场决策能力分析

市场决策能力分析是以上述中小企业研发能力分析、产品市场竞争力分析、销售活动能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现中小企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。
三、
企业生产管理能力分析
生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。中小企业的生产活动包括对所有的投入品——诸如原材料、劳动、资本、机器与设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，中小企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。如表3—4所示，罗杰·施罗德（Roger Scboeder）列出了生产管理的五种功能及相应的决策领域，生产过程、生产能力、库存、人力和质量。

表3—4
生产管理的五种基本功能

功 能	简 述
生产过程	生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析
生产能力	生产能力决策确定企业的最佳产出水平——不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析
库存分析	库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运
劳动力分析	人力决策涉及对熟练及非熟练工人，职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容，工作标准及激励方法
质量分析	质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制

生产过程往往占用企业大量的人力及资本，是形成中小企业产品、服务成本优势或差异化的主要来源，生产功能中的优势与弱点决定了企业能够做什么，不能做什么，是中小企业制定战略的依据，对竞争优势的形成有重大影响。
四、
企业组织效能分析

企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。进行组织效能分析，首先必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。


遵从以上评价标准具体进行组织效能分析时可以从多角度进行：


1. 从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。例如分析职能管理体系的分工，如果任务分解不合理，任务交叉、任务割裂、任务空档、轻重不分、横向协调不畅等，那么据此建立的职能组织结构也不可能合理。


2. 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。如果某个职位的责权不清晰、不对等，等级链就缺乏牢固的连接环，整个组织就会松垮、低效。


3. 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素，例如组织的规模、职责和决策的重要性、组织文化、下级管理人员数量和素质、控制技术的发展程度、环境的影响等，切忌“一刀切”。一般而言，规模较大的企业职权应适度分散，反之则需适度集中。从内部扩展起来的公司集权较多，合并或联合起来的公司分权较多。各级管理人员数量、素质不足则倾向于职权集中，反之则倾向于职权分散。实行多元化经营分权较多，实行单一化经营集权较多。其实集权和分权对于一个组织而言都是必要的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。该由下级获得的权力过于集中，是上级“擅权”。该由上级掌握的权力过于分散，是上级“失职”。分析组织效能时，要考虑的不是分权好还是集权好，而是如何合理确定集权与分权的程度，哪些应集权，哪些该分权。


4. 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各种组织形式各有优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向的最佳组织形式。


5. 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。古典组织学家主张狭窄的管理幅度以实现有效的控制；现代组织学家认为下级憎恶限制人们动机和行为的严密管理，主张管理的宽幅度以减少管理层次，加速组织中信息的传递。现实中，管理幅度和管理层次的确定需综合考虑企业规模、生产特点、经营性质、授权程度、组织协调程度、管理者的能力、下级的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境等多种因素。


6. 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。

以上逐一讨论了进行企业研发能力、企业营销能力、企业生产管理能力、企业组织效能分析的基本框架和方法。综合以上分析，便可得出中小企业能力强势所在和弱势所在的结论，进而准确锁定中小企业面临的战略问题。例如，基于企业资源、能力的强势和弱势，哪些市场机会最适合本企业；现存资源、能力弱势的严重程度如何，要纠正资源、能力弱势，防范外部威胁，应采取什么措施；企业现行战略的优劣势是什么，企业是否可以在做出某些局部调整后继续执行现行战略，或者必须对现行战略做重大变革。
第三节
企业财务分析进行中小企业内部条件分析的另一有力工具是企业财务分析法。通过企业财务分析，可以帮助管理人员考查企业过去的经营业绩，评估企业当前的经营、财务状况。若将若干年的财务数据及分析结果排在一起，则可研究企业财务的变化规律及趋势，反映企业历史的沿革。此外，通过企业财务分析而得出的有关数据，亦可与同行业中的企业进行比较，发现优势，找出不足。中小企业的财务分析一般分成两个方面：一是企业财务管理的水平分析，二是企业的财务状况分析。
一、
企业财务管理分析
企业财务管理者的主要任务就是管理资金。要保证中小企业有效的资金来源、资金使用和资金控制，要根据中小企业的战略要求，决定资金筹措的方法和资金分配；监视企业内部资金运作；决定利润分配。对于企业财务管理的分析，就是要看企业的财务管理人员是如何管理资金的，就是分析他们进行下列三个重要财务决策时是否使用了正确的方法。
1. 筹资决策
筹资决策是要决定什么是中小企业最佳的筹资组合或资本结构。根据企业目标战略和政策的要求，企业财务管理者要按时按量从企业内外以合适方式筹集到所需的资金。其中一个重要的决策就是通过发行股票还是借债来筹资以弥补企业内部资金不足。因此，企业财务人员必须了解财务杠杆作用或债务与自有资金比率这个概念。一般地说，无论用股票还是用债券（或短期借贷）来筹集资金都各有利弊。如表3-5所示。但是其实际影响的性质要取决于中小企业的外部环境和经营状况。在经济形势好或者企业产品十分畅销时，债务与自有资本比例高就是企业的长处，说明企业有“借鸡下蛋”能力。相反，如果经济形势不好或者企业产品滞销时，那么债务与自有资本比例高就会成为企业短处。

表3-5
增加财务杠杆作用的好处和坏处

好 处

—— 在增加投资、发展企业的时候可以提高企业的投资收益率

· 在完成上述任务时使收益大于资本的成本

· 提高企业的竞争位置（降低成本，增加产品差异性。扩大市场占有率）

· 扩大未来投资的选择

—— 如果投资收益率是给定的，扩大财务杠杆作用会提高自有资本收益率

—— 扩大企业的持续增长率

—— 由于竞争地位的提高而降低风险

—— 降低企业的资金成本

· 支付利息会降低企业的税后利润和税收

· 利用通货膨胀，用贬值后的钱支付本金

坏 处

—— 增加财务风险

· 增加收益和股票价格波动的可能

· 扩大了企业的倒闭的可能

—— 降低了借债的能力

· 降低了企业为对付威胁或抓住机会进行进一步借贷的能力

· 降低了企业管理的自主权

—— 企业信用的评级可能下降

· 利息率会上升

· 如果评级低于“A”

· 普通股票的销售会下降

· 信用危机发生时，企业债券可能会被迫在场外交易

—— 可能导致投资过大，导致企业收入低于资本的成本

2. 投资决策
投资决策涉及到中小企业资金如何在各个产品、项目之间进行分配的问题。
为了使这一决策更加准确，企业的财务人员必须掌握资本预算的技术。掌握了这种技术后，企业财务人员就可以根据新增销售、新增利润、投资回收期、投资收益率、达到盈亏平衡的时间等来做出投资决策了。
3. 分配决策
对国有中小企业来说，分配决策涉及到如何处理好国家、集体和个人的关系
问题；对于股份制中小企业来说，分配决策涉及到分红和利润留成的比例问题。这个决策的正确与否会影响投资者和股东对企业的看法和股票在市场上的表现。分红比例过大，股东得到一时的实惠，但企业由于缺乏继续发展的资金，不利于股东长期利益；分红比例过小甚至不分红，使股东的基本权益得不到体现。因此，分配决策实质上是长期利益与短期利益的权衡问题。
二、
企业的财务状况分析

判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是进行财务状况分析。了解中小企业在财务方面的长处和弱点，对于制定有效的企业战略具有十分重要的意义，中小企业的清偿能力、销售利润率、现金产出、负债比例等等可能排除许多本来是可行的战略选择。企业财务状况的恶化会导致战略实施的中止和现有企业战略的改变。

分析中小企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析是根据企业主要财务报表上所提供的数据进行的。单纯计算企业的财务比率只能反映企业在某一时间点上的情况，只有把计算出来的财务比率与以前的、其他相似企业的和整个行业的财务比率进行比较，财务比率分析才有意义。这种对财务比率的比较分析就叫趋势分析。它将企业的现状与历史及其他企业做纵向与横向的比较，是揭示企业长处与弱点的有力工具。

财务报表中有大量的数据，可以根据需要计算出很多有意义的比率。这些比率涉及到企业经营管理的各个方面。财务比率可以分为以下五类:变现能力比率、资产运用效率比率、负债比率、盈利能力比率和市价比率。

第四节
企业核心竞争能力分析

以上几节围绕企业资源、能力、财务等方面所进行的分析是从中小企业内部条件的一般能力出发来进行的。一个企业除非具备行业一般能力，否则无法取得行业平均利润，求得生存。然而中小企业要更好地生存、做长寿企业，还必须在其内部条件的一般能力的基础上找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心竞争能力。中小企业的核心竞争能力是保持持久竞争优势的源泉。
一、企业核心竞争能力的概述
1. 企业核心竞争能力的概念

近些年来，越来越多的企业注重战略的研究，以保持其竞争优势。中小企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取短暂的一时的优势，唯有追求核心竞争能力才是使企业永久立于不败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心竞争能力是企业追求的长期战略目标，是企业持续竞争优势的源泉。

核心竞争能力，又称核心专长、独特能力和核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”其主要要点是:
（1） 核心竞争能力的载体是企业整体，不是企业的某个业务部门、某个行业领域；
（2） 核心竞争能力是企业过去成长过程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；
（3） 关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；
（4） 存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

综合地说，核心竞争能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源、人力资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，换言之，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥。凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。
2. 企业核心竞争能力的内涵
普拉哈拉德和哈默除了对中小企业核心竞争能力定义以外，还给出了一个关于中小企业核心竞争能力的形象化说明，如图3-1所示。

徐老师

如果把一个企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心竞争能力。

（1）核心竞争能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。毫无疑问，一个具体的产品或某项产品功能，包括那些受到专利保护的产品和特殊功能也很容易被他人复制，或为一些替代品所替代，而技能或知识集合可能掌握在一群人手中，而这群人的技能和知识集合又是通过组织协调才能发挥作用，所以它们才是竞争者难以模仿的核心竞争能力。

（2）企业核心竞争能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它也涉及组织和价值传递。例如核心竞争能力常常涉及跨组织边界的沟通、包容和深刻的承诺，核心竞争能力往往是跨越各部门技能或知识的集合。

（3）企业核心竞争能力并不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着密切的联系。核心产品只是企业核心竞争能力在产品上的一种具体体现，换句话说，某一核心产品可能因市场环境的变化不再受消费者的欢迎，但具有核心竞争能力的企业会根据需求的变化迅速采取行动，在不改变核心竞争能力的情况下生产出差异化产品，满足顾客的新需求。当然，在大多数情况下，核心产品在一定程度上反映了企业核心竞争能力。

（4）核心竞争能力根植于整个组织系统，不能仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物的存在，它是通过整个企业的组织系统和文化价值传递而发挥作用的，一旦形成这种以整个组织体系和共同的文化价值为基础的组织能力，竞争对手就难以通过简单模仿或挖走几个关键人物复制这种能力。

（5）不存在外延方向上统一的“核心竞争能力”，但存在内涵上统一的核心竞争能力，关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一。换句话说，不是所有成功的企业都拥有一种为大家所共同承认和易于识别的核心能力，每一个企业都可以拥有其独特的核心能力，但这种能力一方面必须为企业带来相对持久的竞争优势，另一方面又不是一般意义上的组织或管理能力。即如果一味地扩充核心能力涵盖的内容，那么核心竞争能力也就失去了“核心”。


3. 企业核心竞争能力的判断标准

要分析中小企业的核心竞争能力，首先应建立对核心竞争能力的判断标准。判断企业的资源和能力是否是核心竞争能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它应是有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。不能满足这四项标准的能力就不是核心竞争能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。

（1） 有价值的能力。是指核心竞争能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。例如本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心竞争能力，而本田的经销网络并非其核心竞争能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供诸如省油、低噪音、易加速等对顾客特别有意义的价值。因此从某种意义上讲，顾客才是决定什么是核心竞争能力的最终裁判。企业在确定其核心竞争能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起重要作用。

（2） 独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。从竞争角度看，一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争能力，除非这家企业的能力水平远远高出其他企业，例如发动机一直是本田公司的核心竞争能力，而不是福特公司的核心竞争能力。这种能力是靠企业自身通过不间断地学习、创造、提高而逐步建立起来的，具有与众不同的独到之处，竞争对手无法靠简单模仿而获取，因而能给企业带来持久的竞争优势。

（3） 难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。一般能力是可以被竞争对手模仿的，只有那些不易模仿的能力与技能才是有价值的核心竞争能力。基于以下因素的混合，有可能产生难于模仿的能力。
① 体现历史:悠久、独特而有价值的企业文化和品牌。例如竞争对手、顾客、分析家都认为，麦肯锡的竞争优势的首要来源是其高深莫测的文化。麦肯锡的文化要求麦肯锡工作的人永不满足，不断地挑战自己，为客户创造更高的价值。
② 体现模糊性:竞争能力的成因和应用模糊化，使竞争对手难以理解和学习。
③ 体现社会复杂性:社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成企业的竞争优势，且难以模仿。

（4） 不可替代的能力。是指那些不具有战略对等资源的能力。如果两种不同的企业资源和能力，在执行相同战略的情况下能分别产生价值，那么它们就是战略对等资源。一种能力越难被替代，它所产生的战略价值越高。能力越是不可见，就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难以模仿。

总结上述讨论，只有符合有价值的、独特的、难以模仿的和不可替代的这四项标准的能力才是核心竞争能力，而只有核心竞争能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。由表3 -7中可以看出，四项标准的具体组合决定企业竞争的结果和竞争中的表现。企业战略管理者可以运用此表分析、判断企业各种资源和能力的战略价值，进而判断企业的核心竞争能力所在。

表3—7 核心竞争能力四项标准的组合及结果

资源和能力是有价值的吗？	资源和能力是独特的吗？	资源和能力是难于模仿的吗？	资源和能力是不可替代的吗？	竞争结果	业绩评价
否	否	否	否	竞争无 优势	低于平均 回报
是	否	否	是/否	竞争对等	平均回报
是	是	否	是/否	暂时性的竞争优势	平均回报至高于平 均回报
是	是	是	是	持久性的竞争优势	高于平均 回报

二、企业核心竞争能力分析的内容


核心竞争能力体现为一系列技能、技术、知识的综合体，要准确、全面地分析和评价一个企业的核心竞争能力是比较困难的。一般而言，可以从以下几方面入手对中小企业的核心竞争能力进行分析。

1. 企业主营业务分析

主营业务分析即要分析中小企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心竞争能力。或者企业虽有主营业务，但在该业务领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心竞争能力。在分析中，企业可以运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额、主营市场前景预测等指标和方法对主营业务进行具体评价。

2. 企业核心产品分析

核心产品是核心竞争能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。例如本田公司的发动机、英特尔公司的微处理器都是核心产品。当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次（参见图3—2）。目前第三层次的竞争主要表现为，许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至竞争对手出售其核心产品，以抓住“虚拟市场份额”。日本各大公司以及韩国、美国的跨国公司几乎都通过扩大核心产品份额取得了巨大回报。例如IBM公司改变一贯政策，把核心产品（零组件与模拟件）出售给任何人——无论敌友，结果在1990-1993年间公司对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。佳能公司把激光打印机的发动机卖给苹果、惠普和其他打印机制造公司，致使其核心产品市场份额远大于其最终产品市场份额。这种虚拟市场份额是靠借用其他企业甚至竞争对手的分销渠道和品牌资源来实现的。由此获得的巨大收入和经验，可使公司能够取得足够的资源，来加快核心能力建设的步伐。因此，分析一个企业的核心竞争能力必须分析其核心产品。

对核心产品的分析具体应分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性和具体思路等。核心产品可以延展至多个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济。因而一个企业如果没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心竞争能力。分析核心产品的具体指标和方法包括:核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。




3. 企业核心竞争能力分析
核心竞争能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。
核心竞争能力具有动态性，昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。企业为了具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争能力，因此对企业核心竞争能力的分析，还应涉及更深层次的内容，即企业发展核心能力的能力分析。这主要包括对企业培育和管理核心能力的能力进行分析。

4. 企业培育核心竞争能力的分析方法
目前企业培育核心竞争能力的方法主要有三种:
（1） 外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展
的技能与资源。它的实质是外部核心能力的内部化。具体方式有购买技术与专有知识、购并拥有这种核心技能的企业；
（2） 组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特
定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。但在结盟中企业还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在竞争对手；
（3） 通过企业自身力量发展核心竞争能力。依靠外部购买或成立战略联盟的方法来发展核心竞争能力，或多或少地都存在着产生依赖性和核心技术外泄的问题。
在上述三种方法中，利用自身力量培育和发展核心能力应是主要方法，而另外两种只应是辅助方法。分析企业核心能力的培育，一要分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性；二要分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性。培育和发展核心能力本身是一项长期系统工程，它涉及多个业务领域、多个职能部门、多种资源及能力的长期协同整合，必须用明确的战略目标和严密的战略规划来做保证。一些学者已经提出了制定企业核心能力战略的构想，认为应把如何保护、保持、培育和发展企业核心能力作为企业发展战略的主要内容。
对企业的核心能力进行管理，一般包括五项工作:（1）辨别现有的核心能力；（2）制定获取核心能力的计划；（3）培育核心能力；（4）部署、扩散核心能力；（5）保护并保持核心能力的领先地位。分析企业核心能力的管理状况，也应围绕这五个方面来逐一进行，依据分析结果，判断企业核心能力管理方面的长处和弱点。
在进行中小企业核心竞争能力分析时，还可以运用核心竞争能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心竞能力的现状及未来的发展方向，普拉哈拉德和哈默提供了一个核心竞争能力分析矩阵图，用于分析企业核心竞争能力的目标。这个矩阵图是一种有价值的参考手段（参见图3—3）。

[img=40,87]http://61.187.179.69/ec2006/C293/Course/Content/N9/res/200901022201[30351].gif[/img] Ⅱ 十年后领先： [img=40,107]http://61.187.179.69/ec2006/C293/Course/Content/N9/res/200901022201[20901].gif[/img]为保持并扩大现有市场份额， 需要哪些新的核心能力？	Ⅰ 大商机： 参与未来最诱人的市场， 需要培育哪些新的核心能力？
Ⅲ 填补空白： [img=40,100]http://61.187.179.69/ec2006/C293/Course/Content/N9/res/200901022201[5553].gif[/img]若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会？	Ⅳ 空白领域： 通过创造性地重新部署与整和现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务？

现有市场

图3—3
核心竞争能力分析矩阵
（l）填补空白。象限Ⅲ是企业现有核心能力与现有产品或服务的组合。企业可首先列出哪些核心能力支持哪项产品或服务的一览表，然后逐一分析，发现利用其他核心能力支持该项产品或服务以强化其市场地位的商机。这种通过扩大、改进对现有核心能力的利用，来提高现有市场地位的一类作法被称为“填补空白”，佳能和GE公司均成功运用了这一做法。
（2）十年后领先。象限Ⅱ提出了一个重要问题:现在我们应该建立什么样的核心能力，才能确保5年或10年后用户能将我们当作首选供货商。这里的目标是弄清需要建立何种核心能力，方可持续保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如IBM公司一直努力发展业务咨询技术，并认为只有建立这种专长，它作为强有力的信息技术提供商的地位方能长久保持和加强，因为用户需要购买的不仅是计算机和软件，还有解决实际问题的答案。
（3）过时的专长。象限Ⅱ引出了另一个问题:目前用于满足现有顾客需求的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰？企业的核心能力发展计划应包括对将来可能取代自己传统技能的新能力的侦测、辨识和开发。例如，佳能公司明白，电子数字成像技术早晚会部分取代化学成像技术成为一种新摄影方法，因而一直在实验这项技术以期通过建立数字成像方面的新核心能力来保住自已在摄影业的领先地位。
（4）空白领域。象限Ⅳ是指那些不属于企业现有业务领域的产品—市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样的商机，来扩展现有核心能力，将其用到新产品市场上去。索尼公司的随身听就是一个开发空白领域商机的成功范例，它将自己在录音机和耳机方面的核心能力用于新产品。
（5）大商机。象限Ⅰ中标示的商机和企业目前的产品市场以及现有核心能力都没有任何关系。但如果这种商机意义重大或十分诱人也可以去捕捉、这时的战略可以是一系列规模不大但目标明确的并购或联营，借此企业可取得并了解所需的核心能力，并研究其潜在用途。

第五节
企业内部条件分析的过程与方法一、
企业内部条件分析的过程
前面我们已经讨论了如何分析中小企业的资源、能力、财务状况和核心竞争
能力，以及怎样把中小企业的资源和能力，特别是那些企业所独有的资源和能力转化为竞争优势，中小企业的竞争优势源于中小企业的核心竞争力，中小核心竞争力又源于中小企业财务状况和企业能力，而中小企业财务状况和能力源于对中小企业资源的有效整合。换言之，中小企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。这样一个整合过程正是中小企业素质的提升过程，也是以资源为基础的中小企业内部条件战略分析的过程，参见图3—5。

图3—5
以资源为基础的中小企业内部条件战略分析过程

二、
企业内部条件分析的方法
企业内部环境分析的方法依企业的不同情况面呈现出多样化。但是，一般说来各种各样的分析方法可归纳成两大类:一类是进行纵向分析，即分析企业各个方面（职能）的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得到了发展和加强，以及在哪些方面有所削弱。根据这种纵向分析，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；另一类是将企业的情况与行业平均水平作横向比较分析。通过这种分析，企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。因此，这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。就某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有:资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。在本节中介绍四种中小企业内部条件分析技术；经验效益（或称经验曲线）法、价值链分析法、SWOT分析法以及内部因素评价矩阵。
1.
经验效益法
（1）经验效益的概念
所谓经验效益是指中小企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品
产量的增加，生产单位产品的成本下降。在这里，“经验”一词与普通经验的概念不同，它具有特殊涵义，它是指到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为:随着经验的增加，单位产品（服务）成本下降。这个规律如图3—6所示。图中的曲线称为“经验曲线”。人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番
时，单位产品成本总是以一个恒定的百分数下降。譬如说每当经验翻一番时，产
品成本要降到原单位产品成本的x%，一般称这个x%为学习率。举例来说，假如当累积产品产量达到100件时，这第 100件的单位成本为100元。如果学习率为90%的话，当累积产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成本应为100×90%=90元；而当产量再翻一番达到400件时，这第400件的单位成本应为90 ×90%= 81元，以此类推。
经验曲线的数学公式为:
Cq=Cn（q/n）-b
式中: q——现时的经验（累积产量）；n——以前某时的经验（累积产量）；

Cq——第q个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）；

Cn——第n个产品的单位成本（考虑到通货膨胀因素并加以调整）；
b——常数。

图3—6
典型的经验曲线

常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数。经过计算，学习率x与常数b之间有如表3—8所示的对应关系。

表3—8
学习率x与常数b的对应关系

学习率x	100	95	90	85	80	75	70	65	60
常数b	0.000	0.074	0.0152	0.235	0.322	0.415	0.515	0.632	0.738

由经验曲线公式可以看出，当学习率一定（即常数b一定）时，单位产品成本的下降幅度取决于现时经验q与以前经验n的比值q/n。这个经验比值越大，则单位成本下降得就越多。表3—9显示出，对各种学习率，单位成本如何随着经验比率的变化而变化。

表3—9
不同学习率下的成本降低幅度

经验之比 q/n	学 习 率x%
	70	75	80	85	90	95
1.1	5	4	3	2	1	1
1.25	11	9	7	5	4	2
1.5	19	15	12	9	6	3
1.75	25	21	16	12	8	4
2.0	30	25	20	15	10	5
2.5	38	32	26	19	13	7
3.0	43	37	30	23	15	8
4.0	51	44	36	28	19	10
6.0	60	52	44	34	24	12
8.0	66	58	49	39	27	14
16.0	76	68	59	48	34	19

经验曲线为一曲线方程，如果对经验曲线公式进行对数化，则公式变为：
1gCq=1gCn—b（1gq—1gn）
经验曲线公式成为线性方程。如以单位成本为纵坐标，以累积产量（经验）为横坐标而在对数标度图纸上画出经验曲线时，它就成为一条直线（见图3—7所示），这样看来更具直观性。

200
100
50
20
20 10 10			50	100		200		500	1000

.

图3—7
在对数度量上的85%的经验曲线

（2）经验效益的来源
经验效益是人们在长期的生产实践中发现的一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动时就存在，但直到20世纪60年代才由美国波士顿咨询集团加以广泛地传播。目前已经观察到，经验效益这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等。而且经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获益。一般说来，经验效益有下列几方而的来源:
① 劳动效率的提高。当作业人员重复地操作一项生产任务时，随着操作次数的增加，其熟练程度就会提高，完成一项任务所用的时间也会随之减少。同时，当重复地操作时，作业人员可对操作过程进行改进，寻找操作捷径，从而提高集体的操作效率。
② 劳动分工与重新设计工作方法。劳动分工可提高作业人员完成某一特定任务的熟练程度，提高工作效率；而重新设计操作方法亦可提高工作效率，节约时间，从而降低了成本。

③ 新的生产工艺。对生产工艺进行革新和改进是降低成本的一条重要措施，这对资金密集型企业（如钢铁企业、石油、冶炼等）来说尤其如此。

④ 生产设备效率的提高。新设计制造的设备投入生产运行过程时，由于其性能的不完善和操作方法不当，可能会有相对较低的产出量。但随着经验的增加，总能找出对其改进或革新的方法，从而提高其生产效率。

⑤ 产品的标准化和产品的重新设计。产品标准化允许重复操作某项特定的任务，便于作业人员学习与掌握，从而提高作业者的劳动效率。另外，随着对某种产品经验的积累，产品制造者和使用者对产品的性能有了更好的认识和了解。在此基础上，可对产品重新设计，以便节约材料消耗或使产品便于生产，提高生产效率，降低产品成本。

⑥ 有效地利用资源。随着经验的增加，生产厂家可利用不同的或廉价的生产资源（如利用替代品），对生产要素投入进行有效的组合，从而降低产品生产成本。
（3）经验效益的战略意义
经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本下降。因此对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。在下面三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。

① 如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3—8所示。

r ——竞争对手 b ——企业

Cr

Cb

Qr

Qb

图3-8
学习率与起点成本相同的经验曲线

②在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低。如图3-9所示。这个较低的产品成本起点可来自多方面，如录用素质较高的工人并加以培训；采用更先进的设备；由于原材料供应商经验的增加，供应商降低了售价，从而使企业购得更廉价的原材料等。
③ 加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手低。这种情况如图3—10所示。

Cr

Q

竞争对手的经验曲线

Cb

Cr

Q

竞争对手的经验曲线

图3-9
不同起点成本的经验曲线
图3-10不同学习率情况下的经验曲线
2.
价值链分析法
价值链分析法由波特教授提出。他认为企业的生产是一个创造
价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。如图3—11所示。

采 购

人 力 资 源 管 理

技 术 开 发

进料后勤

生产经营

发货后勤

市场营销

售后服务

边 际

利 润

支持活动

基本活动

公司基本设施（财务计划等）

图3—11
价值链

价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。而支持性活动是以提供生产要素投入、技术、入力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。现将各项活动分述如下：
（1）基本活动要素
① 进料后勤。它包括这样一些活动:收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。
② 生产。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、
包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。
③ 发货后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，它包括：
收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。
④ 销售。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各种活
动。如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。
⑤ 售后服务。提供各种服务以提高或保持产品价值的活动。如安装、修理、
人员培训、零配件供应以及产品的调试等。
（2）支持性活动要素
①采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投人的这种职能活动，而非指所购买的要素投人。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。
②技术开发。包括旨在改进产品和生产过程的一系列活动，而这些活动通
常由企业的工程技术部门和研究与开发部门来完成。
③人力资源管理。它涉及这样一些活动：人员的遴选、录用、培训、技能
发展以及制订各类人员的报酬制度等。
④企业基础设施。所谓企业基础设施包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法律事务、与政府间的事务以及质量控制等。
一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成。对企业内部条件的审计，一方而可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广泛的价值系统之中。从企业与供应商和购买商的关系角度来说，供应商具有用于下游企业价值链中投人外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因面企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
3.
SWOT分析法
SWOT分析最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出的。所谓SWOT分析法，是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。本书采用SWOT分析就是确认中小企业所面临的优势（Strength）与劣势（Weaknesses），机会（Opportunities）与威胁（Threats），并据此确定中小企业的战略定位，最大程度地利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降至最低限度。常用的方法是详尽地明确行业状况和中小企业内部战略环境。对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并计算其代数和，以判断其中的内部优劣势与外部的机会与威胁。企业SWOT分析如图3—12所示，企业战略地位评估矩阵如图3—13所示。

mbs8

[em23] [em23] [em23]

jardinelucy

谢谢