【BBA导师讲义】《总经理企业经营战略--企业的外部环境分析》

徐老师

第一节 外部环境概述一、
外部环境的分类

企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。而对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素是间接地或潜在地对企业发生作用和影响，一般将这类外部环境称为企业的宏观外部环境。一般来说，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治－法律因素、经济因素、社会－人文因素和技术因素。这两类环境因素与企业内部的关系，如图2-1所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。

二、外部环境的特点
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量，在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。

1. 企业外部环境的惟一性

虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它都只面对自己惟一的外部条件。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的。因此它们也不会具有绝对相同的外部环境。环境这种惟一性的特点，就要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性。同时，要求企业的战略选择不能套用现成的战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格。

2. 外部环境的变化性

任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是不断变化着。例如企业与行业竞争者位置的改变，法律义务和法律制约的改变，执政党经济政策的改变等，都将引起企业环境的变化。有些变化是可预测的，是逻辑渐进式的；而有些变化是不可预测的，突发性的。因此，没有一个企业在几个战略管理过程中，始终都面临着维持同样重要程度的外部环境因素。
外部环境的变化性，要求企业的外部环境分析应该是一个与企业环境变化相适应的动态分析过程，而非一劳永逸的一次性工作。战略的选择也应依据外部环境的变化做出修正或调整。企业要不断分析与预测未来环境的变化趋势，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略，达成企业战略与环境间的新的平衡和匹配。
三、外部环境的度量

如前所述，企业所面临的外部环境是处于经常变动之中的，其挑战性日益增强，环境发生的很多变化都是企业以前从未碰到过的。环境具有突发性，变化速度快，越来越难以预测，甚至不可预测。环境的这种不稳定性造成了企业经营的困难。为了使企业战略适应环境的特点，企业必须确认环境的状况。分析和确认环境的状况，一是看环境的复杂性；二是看环境的动荡程度或稳定性。

1. 环境的复杂性

外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。如果企业外部的影响因素多，且各因素间相互关联，则意味着环境复杂。环境的复杂性不仅表现在环境因素的多寡上，而且还表现在环境因素的多样化方面。就是说影响企业的外部环境因素不是同属某一类或几类，而是多种多样、千差万别。一般来说，随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。例如，随着我国各方面的进一步对外开放和与世界经济的接轨，迫使企业增加对国际同行业者情况的了解，以及考虑生产要素在国际范围内的优化组合。从这一点上来看，更加说明企业战略管理的重要性和必要性。

2. 环境的动荡程度或稳定性

可从两个方面来考查环境的动荡程度。其一是看环境的新奇性，这主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。对于动荡程度低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；对于动荡程度高的环境，仅用过去的知识和经验处理经营中的问题则无法满足。其二要看环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡程度的环境里，企业所能了解的只是环境变化的弱信号，而更多地是存在许多不可预测的突发事件。

第二节
宏观环境分析一般说来，宏观环境因素可以概括为以下四类：即PEST（Political, Economic, Social, Technological）政治－法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。





一、政治－法律因素
政治－法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。具体来说，政治因素分析包括国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。就产业政策来说，国家确定的重点产业总是处于优先发展的地位。因此，处于重点行业的企业增长机会就多，发展空间大。那些非重点发展的行业，发展速度就较缓慢，甚至停滞不前，因而处于这种行业的企业很难有所发展。另外，政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策，资本持有者总是愿意将资金投向那些具有较高需求，且税率较低的产业部门。
一般来说，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。为了促进和指导企业的发展，国家颁布了《经济合同法》、《企业破产法》、《商标法》、《质量法》、《专利法》和《中外合资企业法》等法律。此外，国家还有对工业污染程度的规定，卫生要求，产品安全要求，对某些产品定价的规定等，而这类法律和法规对企业的活动有着限制性的影响。
二、经济因素
在众多的经济因素中，首先要分析的是宏观经济的总体状况。企业所在国家或地区的经济发展形势，是属于高速发展还是属于低速发展，或者处于停滞或倒退状态。一般说来，在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。如国民经济处于繁荣时期，建筑业、汽车制造、机械制造以及轮船制造业等都会有较大的发展。而上述行业的增长必然会带动钢铁业的繁荣，增加对各种钢材的需求量。反之，在宏观经济低速发展或停滞或倒退的情况下，市场需求增长很小甚至不增加，这样企业发展机会也就少。反映宏观经济总体状况的关键指标是国内生产总值(GDP)增长率。比较高的、健康的国内生产总值增长率表明国民经济的良好运行状态。而经济的总体状况通常受到政府赤字水平以及中央银行货币供应量这两者相互关系的重大影响。

除上述宏观经济总体状况以外，企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率)、消费者收入水平、价格指数的变化(通货膨胀率)等。这些因素将影响企业的投资决策，定价决策以及人员录用政策等。对于想从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。外国政府有时限制外方企业从该国提走的利润额，有时还要对外方企业所占有的股份比例加以限制。

三、技术因素
技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。因此，技术力量主要从两个方面影响企业战略的选择。
一方面技术革新为企业创造了机遇。表现在：第一，新技术的出现使得社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使得企业可以开辟新的市场和新的经营范围；第二，技术进步可能使得企业通过利用新的生产方法、新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量、高性能的产品，同时也可能会使得产品成本大大降低。例如，连铸技术的出现，简化了钢铁加工工艺过程，提高了生产效率，也节约了大量的能源，从而降低了产品成本；互联网技术的广泛应用可以使企业在全球范围内实现最优成本采购和全球物流配送，同时也可使企业在不同的地点完成产品研发、设计、生产、销售和售后服务等不同的活动，以寻求产品的不断增值。
另一方面，新技术的出现也使企业面临着挑战。技术进步会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化。技术进步对某一个产业形成了机遇，可能会对另一个产业构成威胁。此外，竞争对手的技术进步可能使得本企业的产品或服务陈旧过时，也可能使得本企业的产品价格过高，从而失去竞争力。在国际贸易中，某个国家在产品生产中采用先进技术，就会导致另一个国家的同类产品价格偏高。因此，要认真分析技术革命对企业带来的影响，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。

现在，许多新技术发展速度越来越快。新技术的发展不仅为大型企业同时也为小企业的发展带来了机遇。例如，随着国际互联网技术的不断进步，电子商务的逐渐成熟，网络营销成为中小企业的一个新的平台。所谓网络营销就是以互联网为传播手段，通过网络对市场进行营销传播。网络营销的低成本、个性化、互动化和全球化使之成为中小企业进行国际化营销的一个重要手段。

四、社会因素
社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。
社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同的国家有着不同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、不同的社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响着企业的经营方式。因此企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化对企业的影响。
随着人们受教育水平的提高和对生活质量的更高要求，就会出现各种自发的利益团体，如消费者协会、环境保护组织等。一些利益团体对企业的行为有很大的影响力，甚至对企业的活动有很大的限制作用。因此，需要鉴别出对企业有影响的各种利益团体。公众的价值观念是随着时代的变迁而变化的，它具体表现在人们对于婚姻、生活方式、工作、道德、性别角色、公正、教育、退休等方面的态度和意见。这些价值观念同人们的工作态度一起对企业的工作安排、作业组织、管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。譬如，人们对物质利益的追求就会使得劳动者索取与自己劳动价值相等的报酬，贡献的概念将发生变化，物质回报可能会成为激励职工的首要手段。人口统计特征是社会环境中的另一重要因素，它包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及发展趋势、收入水平、教育程度等。据统计，由于我国实行计划生育政策，在21世纪上半叶，在人口结构上将发生变化。人口结构将趋于老龄化，青壮劳动力供应则相对紧张，从而影响企业劳动力的补充。但是另一方面，人口结构的老龄化又出现了一个老年人的市场，这就为生产老年人用品和提供老年人服务的企业提供了一个发展的机会。庞大的总人口数量再加上较高的购买力就会形成一个巨大的市场。
第三节
产业环境分析

一、产业竞争性分析

1. 产业结构分析的基本框架——五种竞争力模型
按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。


（1）行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
①
规模经济
这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步。在钢铁行业中，是存在规模经济的，大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。

②
产品差异优势
这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险。

③
资金需求
资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
④
转换成本
这是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员，增加新设备，检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
⑤
销售渠道
一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业创造了可观的收入，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系就越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
⑥ 与规模经济无关的成本优势
原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
（2）现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间采用的竞争手段主要有：价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力、或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。


① 有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业规定的一致行动的限制，采取打击、排斥其他企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业间竞争激烈化。


② 行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。
③ 行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快把产品销售出去而遭受降价的损害。


④ 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用。
⑤ 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。
⑥ 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产能力过剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取巩固或扩大销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大销路，所有这些都会引起竞争的激化。
⑦ 行业对企业兴衰至关重要，如果取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
⑧ 退出行业的障碍很大。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如较高的劳动合同费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出该行业。
⑨ 进入障碍和退出障碍的组合状况。每个行业的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。从获利情况看，最佳组合是进入障碍高而退出障碍低的组合。因为新进入者受到阻碍，经营不成功的企业较易退出。若两者都高，新加入者虽然被阻，但不成功的企业很难退出，这就使本行业利润高而风险大。两者都低时，行业经营状况好时会有不少企业进入，但不好时也会很容易退出，故利润较低，风险也较小。最坏的情况是进入障碍低而退出障碍高。这就使本行业不仅利润低而且风险大。
（3）替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况中，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。
（4）购买商讨价还价的能力

购买商可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力：

① 购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买商们的重要地位。如果销售者行业急需补充生产能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有利的竞争地位。

② 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。

③ 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。
④ 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。
⑤ 购买商的利润很低。这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
⑥ 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。

⑦ 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。
⑧ 购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击。
（5）供应商讨价还价的能力

供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：
① 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
② 供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。
③ 对供应商们来说，所供应的行业无关紧要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价、研究与开发、疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
④ 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。
⑤ 供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。这样，购买者便不会设想“打供应商的牌”。
⑥ 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
下面就“动感地带”进行五种力量分析：企业间竞争往往是五种力量中最重要的一种，通信行业厂家将会采取各种方法来阻止“动感地带”的进入，比如说开发新项目、加大宣传力度等等；潜在新竞争者的进入，其他通信运营企业看到这一商机，也想从中分得一杯羹，只是在等待合适的时机进入；潜在替代产品的开发，随着网通集团小灵通业务的开展，在湖南已有近50万的中低端消费者被资费较低的小灵通手机争取过去，同时中国信息产业部也将在几大运营商之间选择3G运营企业；供应商议价力量，“动感地带”是中国移动通信继“全球通”、“神州行”后，针对用户市场进行科学细分的基础上，以扩大用户基数为目的，正式推出针对年轻群体的客户品牌，由中国移动通信公司在中国唯一代理；购买者议价力量是指联通公司、网通公司相继推出类似服务，消费者的选择余地越来越大，进而对中国移动的要求也相应地提高。

徐老师

2. 产业内部结构分析的第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫·亚非（David B.Yoffie）在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了产业结构理论框架，如图2-4所示。


亚非教授认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售），会使企业获得重要的竞争优势。
根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
3. 产业集群分析
1990年，波特在《国家竞争优势》一书中，引入了“产业集群”概念，在亚非研究的基础上，进一步丰富了五种竞争力分析。产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术或市场上有互补关系的产业部门之间的联系。波特关于竞争策略的研究从五种竞争力发展至产业集群，标志着战略思维从“竞争”转向“竞合”。
传统的比较优势理论认为，一国产业竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。然而，越来越多的例证显示，生产要素的比较优势并不足以解释国家或地区的产业竞争优势。例如，朝鲜战争结束时的韩国，资本奇缺，但却建立了出口导向的钢铁、造船、汽车等资本密集产业；在资源有限、必须依赖进口原料的意大利，小型、私人与松散的家庭企业构成制鞋、纺织与珠宝等产业的骨干，成为这些产业创新与发展的动力温床；荷兰常年低温、湿寒，却每年出口鲜花高达10亿美元，成为全球第一大鲜花出口国。国内外大量例证显示，集群不仅仅降低交易成本、提高效率，而且改进激励方式，创造出信息、专业化制度、名声等集体财富，更重要的是，集群能够改善创新条件，加速生产率的成长，也有利于新企业的形成。
依据现代产业竞争理论，对国家或地区产业链与产业群环境分析，可运用“钻石体系”，如图2-5所示。即生产要素，需求条件，企业结构与同业竞争，以及相关产业和支持产业的表现四个要素。四要素中的前两项：“生产要素”与“需求条件”是对比较优势分析方法的继承与延伸，而“企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”两大因素对钻石体系的动态发展影响深远，它们的重要性在于推动整个钻石体系的升级，并牵动钻石体系内部各要素之间的互动。换言之，国家或地区产业竞争优势不仅取决于生产要素与市场发展空间的优劣势，更重要的是取决于要素的组合方式，如企业所有制结构、组织结构，同业竞争状况，相关产业与支持产业的发展状况等。

企业战略企业 结构同业竞争

生产要素

需求条件

相关产业与 支持性产业

政府

机会

图２－5 环境与竞争优势的来源

二、产业内部结构分析
上述的产业竞争性分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。而产业内部结构分析则是来解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。为此，按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略群体，分析产业内各个战略群体之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。
1. 行业内战略群体的概念
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。同一战略群中的各个厂家可能在以下几个方面相似：产品线的宽度相似，垂直一体化程度相似，提供给购买者的服务和技术支持相似，用来吸引类似购买者的产品属性相似，强调相同的分销渠道，依赖相同的技术方式，以及产品的价格或质量处于同一个区间。如果行业中的各个厂家的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争厂家所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境的变化反应是相同的。同样，不同战略群体对同一事态的变化就可能采取不同的态度和行为。例如，对新加入者的威胁，由于关系到本行业整体利益，各个战略群体会联合起来，共同设置进入障碍。与此同时，各战略群体还会设置各自的进入障碍。各个群体的进入障碍不仅防止行业外部企业进入本行业，而且还防止行业内其他群体企业移向本群体。各个战略群体对替代品的威胁反应不一，有的群体非常担心替代品竞争，有的群体产品由于很难替代，就不担心替代品威胁。此外各个战略群体对价格问题反应也不一样。
2. 行业内战略群体图的绘制
一般来说，以确定某公司属于哪一个战略群体的战略群体图绘制过程如下：
（1）辨析行业中将各个厂商区别开来的因素——典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全部服务）。
（2）按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。
（3）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。
（4）给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略群体图，图2－6所示是珠宝零售行业的战略群体图。

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专业珠宝商（金       全线珠宝商（金子、钻石、瓷器    种类有限的     种类广泛的 子、钻石、手表）     及水晶、银子、手表、礼品）      商品零售商     商品零售商

产品线／商品组合 图2－6 战略群体图

  

在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。
第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性．如果它们是两个高度相关的变量，那么群体图上的各个圆就会沿着一条倾斜线分布，那么战略制定者从这个图上所获得的关于竞争厂商相对地位的信息就和依照一个变量所获得信息没有什么大的区别。产品线宽的公司往往采用复合分销渠道，而产品线窄的公司往往采用单一分销渠道的多寡所得到的信息一样，这样，其中的一个变量就是多余的了。
第二，被选定作为群体的坐标轴的变量应该能体现各个竞争厂商之间所定位的竞争目的之间较大的差异。毫无疑问，这一点就意味着分析家必须找出将各个竞争厂商区别开来的那些差异，然后用这些差异特征作为坐标轴变量，作为判断哪一家厂商属于哪一个战略群体的依据。
第三，作为坐标轴的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量，它们可以是离散变量，或是按类别界定的。
第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比，以便反映每一个战略群的相对规模。
第五，如果比较合适的竞争变量不只有两个可以用作图形的坐标轴，那么就可以多绘制几幅图，从不同的角度反映行业中的竞争地位和相互关系。由于一张图未必能完整地说明竞争厂商的市场地位，所以我们最好用几对竞争变量来绘制几张图。

3. 战略群体图的分析
（1）战略群体内的竞争
在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。例如，各个企业的经济效益主要决定于生产规模时，规模大的企业就处于优势地位，规模小的企业就处于劣势地位。此外，同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力哂纳感会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。
（2）战略群体间的竞争
在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。一般来说，各战略群体的市场占有率相同，而经营战略很不相同时，群体间的抗衡就会激烈；或者各战略群体的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就越激烈；一个行业内战略群体越多，相互之间的对抗也就越激烈。在一个行业中，虽然可能有不少的战略群体，但如果其中只有少数战略群体处于领导地位，而且市场占有率很高，那么，这个行业战略群体间的对抗就不会激烈。
（3）企业的竞争对手的确认
一般来说，群体图上，战略群体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂家。群体图上两个相距甚远的战略群内的成员厂家几乎没有竞争可言。例如迪发尼斯和沃码特都卖金器和银器珠宝，但是他们的产品价格和质量却截然不同，很难带来真正的竞争。

第四节
竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应，以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。
根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素，如图2－7所示。即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。



一、竞争对手的长远目标
对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其他公司战略行动的反应能力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济衰退或另一公司市场占有率提高的反应可能不同。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及所面临的上级公司的压力一定的情况下，某竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其他对手受到的大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞争者目标的了解有助于了解上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付竞争对手行动的后盾。
如果竞争对手是某母公司中的一个经营单位，则对目标的了解应当是对多级领导目标的了解。公司级的、经营单位级的，甚至职能部门以及个别经理的目标都要了解。
1. 经营单位的目标
（1）竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的?
（2）竞争对手持何种风险态度？
（3）竞争对手是否存在对其目标有重大影响的经济性或非经济性的组织价值观或信念？是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场上成为领先者?是否想当产业的发言人？是否准备成为独立有特点的公司，或当技术潮流的主宰者?竞争对手是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并且习惯性地把它写进目标？是否对产品设计有严格要求？是否对地理位置有特殊偏爱？
（4）竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权利是如何分配的？
（5）现有何种控制与奖惩系统？行政人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是否有一个延期补偿系统？如何定期检查执行情况？周期长短？
（6）现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。
（7）竞争对手的领导阶层由哪些人构成，特别是谁出任首席执行官(CEO)？他们的背景和经历如何？什么样的年轻管理者将受到奖励？他们明显强调的是什么？公司招聘外来人员是否意味着他们将转变方向？
（8）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性？领导阶层内的宗派主张不同的目标吗？
（9）董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来外部行之有效的观点？董事会中有何种产业外人员？他们的背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司?他们的利益所在?
（10）
什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在某些债务限制了某些可能的目标？是否由于许可证的转让或合资合同带来了限制？
（11）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时，是否存在任何条例、不信任法案，或其他政府或社会限制？竞争对手在过去面临过不信任问题吗？由于什么原因？达成任何一致判决吗？
2. 母公司与经营单位的目标

如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测他的行为非常关键。除以上所讨论过的问题以外，还需回答下列问题：
（1）母公司当前经营情况（销售增长率、投资收益率等）如何？
（2）母公司的总目标是什么?从这一点出发，母公司需要它的经营单位做什么？
（3）一个经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该单位的产品是视为“拳头产品”，还是视为边缘产品？该部门的产品在母公司的多样化组合中的位置何在？是处于成长期而作为母公司的未来的关键产品之一？还是成熟、稳定的产品从而作为现金的来源？业务经营单位战略上的重要性对所要达到的目标有着关键性影响。
（4）母公司为何要经营某项产品（因为剩余生产力、纵向联合需要、或为了开发销售渠道以及为了加强市场开发的力量）？这方面情况为母公司进一步提供了如何看待该业务部门的贡献，以及对其战略地位和行为可能施加的压力等方面信息。
（5）某业务经营在母公司的多样化经营组合中与其他业务的经济关系如何（纵向联合、相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某经营单位的特殊要求中意味着什么？
（6）整个公司高级领导阶层持何种价值观或信念?他们想成为所有经营品种的技术上的领先者吗？
（7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位？
（8）其竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益的障碍以及资金的限制情况如何？已知它和其他兄弟经营单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与兄弟部门竞争以获取母公司资金的过程中成功吗？该部门是否足够大或具有足够大的潜力博得母公司的注意和支持？或母公司领导对它很少关心放任不管？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？已知母公司对各个部门的重视级别以及分红后可用资金的估计，该部门还能分得多少资金？
（9）母公司的多样化计划如何？公司是否正计划进入其他消耗资金的领域？或者进入那些意味着今后将长期把重点放置其中的业务领域？母公司是否由于有增效机会而会转而支持该部门？
（10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态、地位以及目标等方面的线索？该部门直接向总裁报告还是向有影响力的公司副经理报告，或者它本身隶属于几个较大的组织实体的一部分？组织中是否已有“新人”负责还是正处于更换管理者的时期？
（11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的？检查周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的基础何在？是否为股份持有者？这些问题清楚地揭示了了解有关业务部门的目的和行为的线索。
（12）母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行动，因而也暴露出业务部门的目标。在母公司中各业务部门的经理人员更换的频率如何？
（13）母公司从何处招聘业务部门领导？现行领导是内部提升的还是从外公司招聘而来？现任总经理是从哪个职能部门上来的（暗示了高层领导可能偏好的战略方向）？
（14）是否存在对某公司整体的不信任法案、条规或社会敏感因素，从而波及和影响到它的业务部门？
（15）母公司特别是高层领导是否对这个部门具有感情？这个部门的产品是公司最早的产品吗？此部门过去的总经理是否在母公司的上层管理机构中工作？是否由现任的高级领导作出合并发展该部门的决策？在这个经理领导下是否着手进行任何计划和行动？这些关系都暗示该部门将获得非同一般的注意和支持，同时也暗示了撤出障碍。
二、竞争对手的假设
竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的假设。有两类假设：
1. 竞争对手对自己的假设；
2. 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。
每个公司都对自己的情况有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等。这些对于本公司的假设将指导它的行动方式和反击方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行降低。

正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对产业及其竞争对手也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不清重大事件（如战略行动）何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出这些盲点可帮助公司产品采取不大可能遭到反击的行动或者采取即使有报复也不太奏效的行动。
三、竞争对手的现行战略
对竞争对手进行现行战略的陈述和分析，实际上就是看它正在做些什么，正在想些什么?至少我们应看看：
1. 其市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么销售方式？有何特殊销售渠道和促销策略？
2. 研究开发能力如何？投入资源如何？
3. 其产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大？
4. 采取的一般竞争战略属于成本优先战略，还是特色经营战略，还是集中一点战略？
四、竞争对手的能力
竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度，而其优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或发生事件的能力。本书第三章的企业内部环境分析要素及方法同样适用于对竞争对手能力的分析。在此分析的基础上，要重点考察竞争对手的以下能力：
1. 核心能力
（1）竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱?
2. 增长能力
（1）竞争对手发展壮大的能力如何？
（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？
3. 快速反击能力
竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何?这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
4. 适应变化的能力
（1） 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？未用设备的成本？
（2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？
（3）竞争对手能否对外部事件作出反应？
（4）竞争对手是否面临退出障碍？
（5）竞争对手是否与母公司的其他经营单位共用生产设备、推销队伍和其他设备人员？这些因素可能会抑制其调整能力或者可能妨碍其成本控制。
5. 持久力

竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标和是否有来自股票市场的压力。
五、市场信号
这里讲的市场信号，同竞争对手的分析相联系，是指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。它是市场中信息传递的间接方式，有助于企业分析和预测竞争者的情况和制定自己的战略。
从市场信号中了解竞争对手，是建立在上述对竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力已经进行调研的基础之上的。以调研成果同发现的市场信号相比较，可以鉴别哪些信号是真实的意图，哪些信号是虚张声势或故意误导，从而迅速作出判断，采取正确反应。
市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。比较重要的市场信号形式有以下几种：
1. 行动的提前宣告
这是竞争对手使用的正式的信息传递方式，表明它可能或不打算采取某种行动，如扩建工厂、推出新产品、调整产品价格等。这种信号有多种功能，主要是想抢先于竞争者占领有利地位。例如自己要扩建工厂、扩大生产能力，就希望竞争者不扩大能力；宣告自己将推出一种新产品，是希望竞争者不再去研究试制，也希望用户等待购买此种新产品，在新产品上市前不买其他企业的产品。也可能是一种安抚性步骤，试图使即将采取的战略改变对其他企业刺激最小，避免引起不利的报复行动。也可能是向金融市场传送信息，以达到提高股票价格和企业信誉的目的。
2. 行动的事后宣告
竞争对手经常在其行动（如新建工厂、新辟市场、兼并收购等）开始或结束后才宣布，这就是事后宣告。其目的是让其他企业注意此信息而改变其行为。
3. 对产业情况的公开评论
竞争对手公开对产业情况发表评论，如对市场需求和价格的预测、对生产能力增长的预测、对原材料供应情况的预测等。这些评论可能正是它对产业的假设，发表评论是希望其他企业在同样的假设下运作，避免因看法不一而使竞争激化。
4. 对自身行动的讨论和解释
竞争对手经常利用某些机会来讨论或解释自身的行动，如进人某产业、降价、联合、兼并收购等。目的是希望其他企业了解其行动的原因和结果，追随这一行动或不采取类似行动，至少能理解其行动。
市场信号的形式还有一些。研究竞争对手的历史，考察它所发布的市场信息与其实际行动之间的关系，将极大地提高判断信号真实性的能力。市场信号增进企业对竞争对手的了解，对企业选择和制定竞争战略大有好处。认为注意市场信号会分散企业领导精力的看法，是不正确的。无视市场信号就等于无视全部竞争者。

mbs8

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jardinelucy

谢谢老师