HR案例库《高水平的球队救活了科隆炼厂》

徐老师

高水平的球队救活了科隆炼厂

      汉斯是科隆炼厂的厂长，正在为他的工厂苦恼。埃索公司当时在欧洲有十九个工厂，科隆炼厂的燃料、水电、维修成本是它们之中最高的。有一天，汉斯接到总部一个通知，让他在两个月之后，到埃宾顿的总部培训中心报到。报到通知上，还要求他在报到前必须与上层主管副总裁见一次面，谈一次话，准备一个所在公司或工厂目前最难解决的问题，打印32份，带到培训班来。和开班通知一起接到的，还有一本书，名为《组织行为与管理》，通知上要求他在到培训中心之前，把此书的1-4章读完。
      埃宾顿培训中心距伦敦大概有40公里，根据开班通知要求，所有的参训学员都必须在同一时间到伦敦机场集合，连家在伦敦的也如此。集合后一起乘大客车前往培训中心。汉斯按时到了机场，并在大客车上找到了预先已被指定的座位。虽然都是同一公司的成员，但由于埃索公司是一个跨国公司，下属各子公司的管理者们一般都互不相识。开车的同时，培训中心的召集人向大家布置了在40公里旅途中的两项任务，一是与你的邻座交谈，取得足够的信息，在当晚第一次集合会上，用两分钟的时间把你的邻座介绍给大家；二是与你的这位刚刚认识的朋友讨论你所带来的问题。汉斯感到很新鲜，虽然他的性格有些腼腆，但他也想按要求去办。他的邻座--外向的麦克却抢先向他打招呼了。到达目的地时，麦克与汉斯已经像是一对老朋友了。
      培训中心建在远离城市的乡村，共有四栋一模一样的公寓，每栋公寓又各有一式八套单人住房，另有一间公用的大房间。全班一共招收二十八位学员，分为四组。根据课程设计者的介绍，每个班二十八个学员，七人一组，共四个组是最佳的组合，易于同时满足教学管理与办班效益的要求。每组七人和他们的一位指导教师住在一栋公寓里，像是新组成的一个大家庭。房间里卫生间、电话、书桌一应俱全，惟独不设电视。汉斯每天关心金融股票行情报导，就只能到公用的房间去，因为只有那里有电视机。当然，每天他都必须与另外七个同伴一起看电视，因为大家所关心的信息是基本一致的。这样，内向的汉斯每天都要与同伴接触，与大家交谈，汉斯的性格日见开朗。培训教室设在另一栋建筑里，教室里有四张半圆形的大桌子，每张桌子配了七把转椅，而且都是五条腿的，可以在房间里自由活动。教室里也有讲桌，但是没有讲台，教师只能与学员站在一个水平面上。在同一栋建筑里，还有四个独立的研讨室，有一个大餐厅和一个小茶室。室外有高尔夫球场与网球场，每到周末，一般都要举行球赛，以小组为单位组织。汉斯对学校的环境还很满意，尽管对培训的收获并没有太高的期望，他还是很愉快地投入了学习。
      第一天的课，是让学生提出带来的问题。大家摆了许多问题，指导教师却不急于回答。课程的设计者向指导教师交待过，根据认知心理学中的一个原理，当一个人有问题而未找到答案时，他会用心分析和钻研，学习的动力最大，如果很快得到答案，思考就会停止，学习也就停止了。而“让学员总想学”是这个课程设计的出发点。这样，教师没有回答任何一个问题，然而，每一个学员考虑的问题却由一个变成二十八个了。
      每天晚间，课程主持人召集指导教师碰头，协调速度。要求学员每天晚上写自己的学习日记，内容为：今天课程的两点收获、未理解的两个问题。教师都是聘来的，他们分别都是各个专题领域的专家。教师的每节课不超过四十分钟。讨论的题目总是三个：（1）老师讲了些什么；（2）课程内容与我工作的关系；（3）我如何用这些理论。讨论四十分钟后，回到教室，以组为单位向教师和全班汇报归纳后的讨论情况 。教师修正一些错误理解并回答学员的一些问题。汉斯越来越喜欢这种听课形式了，因为他觉得，如果光听教师四十分钟的课，顶多记住内容的一半，但是经过大家的讨论，不但可以进一步理解讲课的内容，还可以从别人的思维模式与学习方法上得到启发，有助于解决自己的问题。
      除研讨之外，课程主持人还设计了更多的练习，这些练习大多采用游戏的形式，寓教于乐，以帮助学员们认识与改进自己的一些行为模式，学生在做这些练习时都非常投入。有一次，那个与汉斯在报到客车上认识的麦克，在做练习时因为与人争论而大发脾气，摔了手中的杯子。这是他发脾气时的习惯动作，自己早已习以为常。没有想到的是，他的这一动作被课程设计者早已备好的摄像机摄了下来。课后，指导教师把课堂的录像放给大家看，麦克十分震惊，他没有想到自己发火时的形象那么难看。他顿时领悟到，他带来的如何解决与下属的冲突问题，与自己的一些行为模式的关系。从此之后，麦克不再摔杯子了。
      汉斯所参加的这个课程，是埃索公司部门经理的培训。因为部门经理在公司人员分类中排列第三，所以这个培训课程被称为“管理培训三”。课程设计者请公司的九名不同国籍的副总裁组成“管理培训三”咨询委员会进行培训需求评估，经过评估，确认部门经理的培训目前对公司来说非常重要。培训设计者与咨询委员会合作，通过对这些部门经理的上级部门调查，通过对他们本人工作情况的分析，确定培训课程的目标与内容，形成教学设计，并把需求评价报告与课程计划同时报总裁批准后实施。这个课程计划是一个三段式的学习系统，在埃宾顿的培训中心强化培训与研讨两周之后，学员各自回到自己的岗位实践五个月，再回来进行课程总结。
      到了培训课程的第二周，学员们带来的问题，差不多都得到了解决。但是，汉斯总是一直没有得到讨论的机会。有一天，课程主持者请来了一位著名的足球教练来作讲座，题目是“一个高水平的球队对球员的品德与技术要求”。课后讨论时，大家不约而同地想起科隆炼厂的问题。大家先请汉斯介绍了炼厂的基本情况，并从中找出了三个导致成本高的因素。大家了解到科隆炼厂实行倒班制，而且降低成本与每个班都无关系。大家就问汉斯，你怎么才能让每个倒班都关心成本问题，就像高水平的球队对每一个球员的基本要求是要关心球队的整体那样，让成本与每个倒班都有关系。大家帮助汉斯按照高水平的球队对队员的品德要求那样，制定了一个工作计划。
      两周的集中培训很快就结束了。汉斯回到了科隆炼厂后，马上执行他的工作计划。他通知每一个倒班的负责人，请工人们提前半个小时上班。利用这段时间，汉斯亲自向工人们讲了高水平的球队对球员的品德要求，又讲了从培训班带回来的降低成本的工作计划，并让大家讨论，每个班都定出降低成本的责任计划，共同提出落实方案。他要求大家作为主人，一起去改变工厂的后进状态。汉斯一天之内与三个班组的所有工人都进行这样的谈话。工人们的热情被他鼓动起来了，纷纷表示一定认真施行这套计划，不能再做十九个工厂的尾巴。第一班的工人主动要求承担降低维修成本的任务；第二班技术力量较强，提出负责通过技术改造来降低燃料成本；第三班老工人多，责任心强，明确表示由他们来堵塞漏洞，降低水电成本。汉斯又对三个班的负责人分别立下了军令状，要求他们各显其能。每个月进行一次检查，并对工人进行了技术培训。不久，科隆厂的工人面貌发生了明显的变化。
      五个月之后，汉斯回到埃宾顿培训中心。他高兴地告诉同组的伙伴，他的工厂的生产成本已经下降了百分之二十五。
      一年以后，科隆厂因降低成本一项就节约了160万美元。汉斯高兴地向培训课程的设计者与主持人吉姆打电话，吉姆听了之后告诉汉斯，他刚作完统计，在那个班上解决的学员带来的二十八个问题，一年后就获得了380万美元的效益，而这次培训总共花掉不足十万美元。（顾琴轩改编）
讨论：

• “管理培训三”的培训方案有何特点？
• 假设你是这次“管理培训三”项目的设计者，请联系此培训方案的实施过程，设想并描述设计者是如何设计此方案的?