[人力资源管理师]考试辅导全攻略--连载

徐老师

第一部分
企业人力资源规划

一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
3）经营战略。结构服从经营战略
，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。
4）管理体制。
5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
二 、企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类、特点及适用范围
1、 直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：
 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足
缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题
 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 、事业部制
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
 优点：
权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合
缺点：组织关系比较复杂

5、 分公司与子公司的区别

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
 分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

徐老师

（二） 部门结构设计：
1、部门结构的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。
2、部门结构设计原则共有三种：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构。设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小。
2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
3）以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
（三）组织机构调整。
组织结构分析：组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。
。组织结构分析主要有三方面：（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
。在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。
三、企业人员计划的制定：首先要进行岗位分析也就是工作分析。
（一）岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
。 岗位设置的基本原则：
“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：
1、岗位设置的数目符合最低数量的原则
2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现
3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调
4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
（一）        岗位工作设计的改进：
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。2）工作丰富化
2、        工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、
物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。
3、        劳动环境的优化。
四、 劳动组织相关知识
1、 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内
和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。
劳动定员的原则：1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。3）各类人员的比例关系要协调。4）要做到人尽其才，人事相宜。5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
2、        劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。二者成反比关系。
3、        劳动定额的种类：1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额
4、        劳动定员定额标准的分类。1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
5、        定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。
四、 企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人力资源供给预测的两种方法：1、人力资源信息库1）技能清单——适合于一般员2）管理能力清单——适合管理人员 包括：a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩
  2、管理人员接替模型。
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
因各部门实际发展需要而必须增加的人员
（1）自然流失（2）内部流动（3）跳槽
企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。
（二）人力资源需求预测五种方法：1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法     公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）看书上的例题。5、计算机模拟法     
（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。
1、        解决企业人力资源供不应求的方法有6种：1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。4）提高劳动生率，机器代替人。5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工
2、        解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：1）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
五、企业人力资源管理制度与费用预算
。了解人力资源管理制度规范的类型
1、企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
3、        技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
4、        业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。
5、        个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
（二） 了解制度化管理的概念及实质
 1、“制度化管理”的定义：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
2、制度化管理的主要特征：1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。
3、制度化管理的优越性：1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织管理的需要。
六、人力资源管理费用预算
一 编制工资项目预算的基本程序和要求
1、工资项目的预算：（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。
2、社会保险费与其他项目的预算：步骤为：（1）分析和对照国家的有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低（2）应当掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。
二 企业人力资源管理费用的项目构成
1、工资项目。员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。
2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。
3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。

徐老师

第二部分、招 聘 与 配 置
第一节 招聘需求分析
 组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。
 组织人力资源配置状况分析：五方面的分析内容
（1）人与事总量配置分析。
（2）人与事结构配置分析.

它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。
（3）人与事质量配置分析。
   它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
人与事质量配置不符主要有两种情况：
a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。
b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。
（4）人与工作负荷是否合理状况分析。
  若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。
（5）人员使用效果分析。
▲针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：
a、对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
b、对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；
c、对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；
d、对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
 招聘需求产生的三种情况：
1、组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
第二节、招聘准备
 工作分析方法的选择
·工作分析的基本方法：1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法
·应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：
1、根据目标进行选择。
2、根据岗位特点进行选择。
3、根据实际条件进行选择。
·工作说明书的编写要求：1、清晰。2、具体。3、简短。
·编写工作说明书应注意的事项：
1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。
2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。
3、应该表明各项职责所出现的频率。
 招聘策略
·招聘策略包括：1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法的选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略的选择
·招聘计划一般包括（选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿
·招聘的人员策略：
1、企业主管应积极参与招聘活动。
2、招聘人员的标准之一是热情。
3、招聘人员应该是一个公正的人。
4、招聘人员的其他要求。具备专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。
·招聘的地点策略：
1．
选择招聘范围。
2．
就近选择以节省成本。
3．
选择地点应该有所固定。
·招聘时间策略：
1．在人才供应高峰时招聘。
2．计划好招聘的时间。
 招聘渠道分析
▲内、外部招聘的优缺点：

	内部招聘	外部招聘
优点	·对人员了解全面，选择准确性高。 ·了解本组织，适应更快。 ·鼓舞士气，激励性强。 ·费用较低。	·来源广，有利于招聘高质量人员。 ·有利于组织创新
缺点	·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。 ·可能会因操作不公等造成内部矛盾。	·筛选难度大，时间长。 ·进入角色慢。 ·了解少，决策风险大 ·招聘成本大。 ·影响内部员工积极性。

·内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工。至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。
▲不同招聘方法适用的招聘对象

招聘方法	适用对象	不太适用
发布广告	中下级人员	————
一般中介机构	中下级人员	热门高级人员
猎头公司	热门、尖端人员	中下级人员
上门招聘	初级专业人员	有经验的人员
熟人推荐	专业人员	非专业人员

·发布招聘信息媒体的选择
根据1、根据各种媒体的特点进行选择。
根据2、根据媒体的受众特点进行选择。
根据3、根据媒体的广告定位进行选择。
▲发布信息媒体的特点和适用范围：

	优点	缺点	适用范围
报纸	发行量大，信息传达快；广告大小可以灵活选择	阅读对象复杂，很多读者不是岗位候选人；保留时间短；纸质和印刷质量会对广告设计造成限制	适合在特定地区招聘；适合候选人数量大的岗位；适合流失率较高的行业或职业
杂志	接触目标群体概率比较大；便于保存；纸质和印刷质量相对报纸好	广告预约时间长；申请岗位的期限也比较长；发行的地域可能较为分散	寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广情况
广播电视	有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻印象	广告时间短，不便保留；费用昂贵	适用招聘大量人员，易引起求职者关注，宣传企业形象-
网络	信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便；不受时间、地域的限制	信息过多，容易被忽视；有些人不具备上网条件或没有使用计算机的能力	适合大型、合资、高新技术企业和通信领域中高级人才的招聘

·猎头公司的工作程序
1、分析客户需要
2、搜寻目标目标候选人
3、对目标候选人进行接触和测评
4、提交候选人的评价报告
5、跟踪与替换
·猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%—35%。
·与猎头公司合作的注意事项
1、对猎头公司进行资质考察。
2、约定双方的责任与义务。
3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。
第三节  招 聘 实 施
·人员选择常用的方法及其特点
1、笔试。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性
2、面试。 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。
3、情景模拟测试。 将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。
通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
4、心理测试。 通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。心理测试具有客观性、确定性、可比较性等特点。心理测试分为能力测试、人格测试和兴趣测试三种类型。
· 面试中的常见错误及改进
1、面试目的不明确。
2、 不清楚合格者应具备的条件。
3、面试缺少整体结构。
4、 偏见影响面试。分四类★
a、第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
b、对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。
c、晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
d、录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。
· 行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为；
2、说和做是截然不同的两码事。

· 结构化面试知识*
结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。
1、 优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少。
2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。
· 人员选择时应注意的问题
1、 简历并不能代表本人
2、 工作经历比学历重要
3、 不要忽视求职者的个性特征
4、 让应聘者更多地了解组织
5、 给应聘者更多的表现机会
6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）
8、 慎重做出决定
9、 考官要注重自身的形象

徐老师

招聘特殊政策
·禁止未成年人就业的法律：禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
·照顾特殊群体就业的政策：妇女、残疾人、少数民族、退伍军人
·招聘台、港、澳居民及外籍员工符合的两个条件：
（1）、用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；
（2）、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。
·招聘外国人需具备的条件：
（1）、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；
（2）、除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
  招聘应变方案
·招聘备选方案的提出：
1、将其他部门的人员调配过来。
2、加班。
3、转包。
4、寻找大学生等兼职人员。
5、租赁员工。
6、工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
·当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：
1、
外部招聘。
2、
内部招聘。
3、
内部晋升。
4、技能培训。
·当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：
1、招聘冻结。
2、提前退休。
3、增加无薪假期。
4、裁员。
第四节  离职面谈
·员工离职的原因分析
1、个人原因〈内因〉
2、 组织内部原因〈外因-推力〉
3、 组织外部原因〈外因-拉力〉
·员工离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。
· 离职面谈的内容：一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。
▲ 离职面谈的技巧：
1． 离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度（良好的环境、齐备的资料），时间以20—40分钟为宜。
2． 离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）
3． 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。
·有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。
·处理员工辞职申请的注意事项：
1、快速做出反应（表现员工的重要性）；
2、保密（为员工改变主意留有余地）；
3、 为员工解决困难把他争取回来。
  降低员工流失的措施
（一） 降低员工流失的物质激励措施

1、支付高工资。

2、改善福利措施。
（二） 降低员工流失的精神激励措施
1、 满足员工对事业发展的需要。
2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）
3、 诚心诚意留员工。
4、员工不同时期企业的留人措施★：
（1）、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。
（2）、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。
（3）、饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升。
（4）、衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

第三部分 人力资源的培训与开发
第一节 建立培训制度                               

具体培训制度的内容有哪些？
（1）、 培训服务制度；（2）、 入职培训制度；（3）、 培训激励制度；（4）、 培训考核评估制度；（5）、 培训奖惩制度；（6）、 培训风险管理制度
1、培训服务制度制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是对于需要一段时间的转岗培训来说，企业不仅投入费用让员工参加培训，还要提供给学员工资待遇，同时企业要损失因为员工离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此产生并被广泛运用。


2、培训服务制度是培训管理的首要制度。              
3、入职培训制度体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。
4、企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性，这个激励包括三个方面：⑴对员工的激励。⑵对部门用其主管的激励。 ⑶对企业本身的激励。
5、培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核的目的。                    
6、培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利执行的关键。值得注意的一点是，在制定培训奖惩制度时一定要明确培训可能出现的各种优劣结果的奖惩标准，如果奖惩标准不一或不明确，则失去了此制度的有效性。         
7、通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。      
根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。                                          第二节 制定培训规划                             
1、制定员工发展计划的步骤：（1）进行人员需求分析。（2）设计人员培养方案和发展计划。（3）行动方案的设计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。
2、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。   
3、从规划的时间长短来划分，基本由三个部分组成：（1）长期发展规划。（2）中期培训计划。（3）短期（特定项目）培训计划。
4、确定培训需求和培训对象的方法：（1）、运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 。（2）、运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（3）、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。
5、运用绩效考评方法确定培训对象，主要经过以下步骤： （1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。            
1、
6、运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）根据任务分析获取相关信息。对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的最低绩效标准。（2）对工作任务进行分解和分析。（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。

7、根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象的主要步骤：（1）确认培训标准。（2）确认培训可以解决的问题。（3）确认培训资源。（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象。
8、受训人员的选择，最需要培训的人无非是三种人：（1） 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；（2）因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；（3）因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
9、培训需求的层次分析
（1）． 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）． 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。
（3）． 员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评价培训结果和评估未来培训的需要。
10、培训需求的对象分析
（1） 新员工培训需求分析。（2）在职员工培训需求分析
11、培训需求的阶段分析
（1）． 目前培训需求分析。（2）． 未来培训需求分析。
基本的培训方法有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。
1、
12、这几种培训方法的适用性及其特点。
1、适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式：
（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。
（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。
（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。
2、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体方式：
（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特别任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法
3、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。
（1） 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育
（2） 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。

案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点：
 内容真实；案例中应包含一定的管理问题；  案例必须有明确的目的；
A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。
B：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：
①案例的内容简介②案例发生的背景（5W2H的原则）③实际解决的对策④得出的经验教训。
注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。
（3） 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳的方案。
（4） 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。
（5） 敏感性训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等
（6） 管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。
4、适宜行为调整和心理训练的培训方法
（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练
5、一些特殊的培训方法
（1）网上培训 ； （2）计算机辅助教学，简称CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训
13、制定培训规划的步骤和方法
1、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。
2、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。
3、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。
4、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析
5、陈述目标
6、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。
7、制定培训策略
8、设计培训内容
9、实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。
14、制定年度培训计划的步骤：
1、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训计划和培训预算。
2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。
3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。
4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。
5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。
15、 培训计划的经费预算
主要考虑以下因素：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本——收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低。  

徐老师

第三节 培训管理


1、征询建议书包括以下内容：概括说明企业所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；公司接受建议的截止日期。
2、选择培训供应商应考虑的有关问题：
（1） 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；
（2）该公司人员构成及对员工的任职资格要求；
（3） 曾经开发过的培训项目或拥有的客户；
（4）为其提供服务的客户提供的参考资料；
（5） 可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；
（6） 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；
（7）咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；
（8）培训项目的开发时间；
（9） 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价；
3、设置培训课程的基本环节

（1）课程定位：确定课程的性质和类别
（2）确定目标：明确课程的目标领域和目标层次
（3）注重策略：充分注意教者的培训观念与学者的学习风格
（4）选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法
（5） 进行评价：检验目标是否达到。
4、培训课程设计的基本要素：课程目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。  
5、设计和使用印刷材料
印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料。在培训中所使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷
6、 培训教师有两大来源类型、优点、缺点：
企业外部聘请 优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。缺点： 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高；外部培训资源的开发途径：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家学者；再网络上寻找并联系培训教师。
企业内部开发 对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低 不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。           
      第四节 培训效果评估


1、确定培训项目目标之前就选择评估方法也许看上去不合逻辑，但评估方法的选择会影响培训项目目标的制定。如果没有收集到衡量目标实现的进展信息，确立培训项目目标就毫无意义。因此，如果首先选定收集数据的方法，目标就可量身定做了。在最后确定培训项目的目标之前，选择评估方法 能使设想的工作流程有所不同。选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一问题，因为方法的选择必须适合数据的类型。评估方法的类型包括课程前后的测试、学员的所馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。
2、在分析培训评估数据时，有三类统计方法尤其适用：趋中趋势分析；离中趋势分析；相关趋势分析。               
3、估算开发和实施培训项目的成本 / 收益 的基本计算公式为：成本/利润 =培训项目成本 / 培训项目利润×100%

职业生涯设计

职业生涯期	职业生涯管理任务
进入组织阶段	招聘、选拔配置、上岗培训、考察评定新员工
早期职业阶段	发现雇员能力帮助员工建立和发展职业生涯锚
中期职业阶段	帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导为其指导和开通事业发展的职业通道。
后期职业阶段	鼓励帮助雇员继续发挥热情和智慧；帮助雇员做好退休的心理准备和退休后的安排；更员计划和人事调整计划

对培训项目的结果进行沟通
一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是培训开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是学员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是学员的直接经理。

层  次	评估内容	评估方法	评估时间	评估单位
反应评估	衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度	问卷调查     面谈观察           综合座谈	课程结束时	培训单位
学习评估	衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度	提问法 、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表	课程进行时 课程结束时	培训单位
行为评估	衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致	问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、 360度评估	三个月或半年以后	学员的直接主管上级
结果评估	衡量培训给公司的业绩带来的影响	个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查	半年、一年后公司绩效评估	学员的单位主管

培训评估层次与方法列表

徐老师

第四章 绩效管理

相关概念：1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法、5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分步法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩纪录法

第一节

绩效管理系统的设计

绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第一单元 绩效管理的准备阶段

明确绩效管理的参与者
绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：（138页）
考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
被考评者被人：涉及全体员工；
被考评者的同事：涉及全体员工；
被考评者的下级：涉及全体员工；
企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 ；
如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。再如企业专业技术人员的绩效考评，如果以主管独立完成考评，由于他们对下属具体的技术性工作的内容不够熟悉，难以保证判断和评价的准确性和客观公正性。因此，企业可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论，以求获得满意的考评结果。此外，如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法。但是下属考评所占权重不要超过10%。
绩效考评方法的选择。（139页）
在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑以下三个要素：
管理成本2、工作实用性3、工作适用性
★设计考评方法时依据以下几个基本的原则：
1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
3、上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
4、上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
★绩效考评的效标（141页）
绩效考评的效标包括以下三类：
第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，次、类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位由为重要。
第三类是结果性效标，其侧重点是考量“员工完成了那些工作任务或生产了那些产品？”这是以员工的工作结果为基础的评价方法。

第二单元 绩效管理的实施阶段

一、
效沟通与管理（143页）
绩效管理的目的就是要不断的提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：
1、
目标第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四

第三单元 绩效管理的考评阶段

一、提高绩效考评的准确性（144页）
通常人们认为考评的偏差主要来自以下原因：1、考评缺乏客观性和准确性2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严3、观察不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。
二、保证绩效考评的公正性（144页）
为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：
1、公司员工绩效评审系统。为了保障子系统的运行，可以由人力资源部牵头，建立一个有高层领导和专家专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考评结果的任务。其系统的主要功能是：（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；（2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；（3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；（4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
2、公司员工申诉系统。为了给考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统。这一系统的主要功能是：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；（2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
三、考评结果的反馈（144页）
绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，为了有效地考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。面谈应以对事不对人的原则进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。

第四单元 绩效管理的总结阶段

一、
各个单位的主管应当履行的重要职责：（147页）
1、
召开月度或季度绩效管理总结会：各个单位的主管应当定期召开以员工为中心的全体员工参加的绩效管理总结会议。在总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。
2、
召开年度绩效管理总结会：在直接阶段要完成的工作是：（1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。
二、
绩效诊断的主要内容：（148页）
1、
对企业绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考评指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断。

第五单元 绩效管理的应用开发阶段

企业组织的绩效开发的最终目的是：1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展。

第一节

绩效管理系统的有效运行

第一单元 考评参与者的培训和动员

一、贯彻绩效管理制度的策略：（152页）1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入。

第二单元 绩效管理的面谈

一、
绩效面谈的准备工作。（153页）
1、拟定面谈计划。明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。（
2、
收集各种与绩效相关的信息资料。
二、
绩效面谈的种类。按照具体内容区分，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈。（154页）

第三单元 绩效改进的方法

一、
分析工作绩效差距。（156页）
对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足。具体方法有：1、目标比较法。目标比较法是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。3、横向比较法。横向比较法是在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。

第二节

绩效考评的方法

第一单元 行为导向型主观考评方法

1 排列法
排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。
2 选择排列法
选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。
3 强制分布法
强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。
4 成对比较法
成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：
首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。
三 行为导向型客观考评方法
1 关键事件法
关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述
2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；
4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列
5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法
行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。
4 加权选择量表法
这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。
加权选择量表法的具体设计方法：
1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述
2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项
3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。
四 结果导向型评价方法
1 目标管理法
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
目标管理法的基本步骤
1） 战略目标设定
2） 组织规划目标
3） 实施控制
2 绩效标准法
绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。
3 直接指标法
直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。
4 成绩记录法
成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。

第五部分  薪酬管理

1、有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原则。
2、岗位评价的工作程序：一选择岗位分析的方法进行岗位分析二成立岗位评价小组，履行以下职能：（1）确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价（2）确定其他岗位相对于基准岗位的价值（3）推荐确定薪酬的相关要素（但最终由人力资源部审定）（4）选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
岗位评价的方法：岗位排列法 根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列 选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；
要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；
只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小
岗位分类法 将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值 岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位
要素比较法 确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准 选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。
要素计点法 选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值 选择评价标准和权重；
各要素划分等级并给予分值 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高
3、岗位分析的方法：观察法、面谈法、工作日志写实法、典型事例法、问卷调查法。
4、薪酬调查时可供选择的调查对象一般在10家以上企业，通常有五类：

第一类	同行业中同类型的其他企业
第二类	其他行业中有相似岗位或工作的企业
第三类	与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类	本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类	经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

岗位评价方法比较表：详见179页（重要）
5、企业薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息、调查问卷。
6、统计分析调查数据的方法(185页)：数据排列、频率分析、回归分析、制图。
7、薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象（企业内部所有员工）；2、确定调查方式（比较常用的方式是发放调查表）；3、确定调查内容（包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度以及员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度）。
一、薪酬调查的作用
 外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平
内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当
8、制定薪酬计划的工作程序：1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
9、制定薪酬计划所需准备的资料：员工薪酬的基本资料；企业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬支付能力资料等。
10、制定薪酬计划的方法：1、从下而上法（比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。2、从上而下法（缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。）
从下向上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。
从上向下法 先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 可以控制总体的薪酬成本 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性
通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异较大，就要适当调整部门的计划额。
11、不同员工的薪酬构成项目：研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。
12、各种薪酬结构：传统的薪酬结构类型：1、以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）；2、以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；3、以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；4、组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。新型薪酬结构：在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。

徐老师

13、企业发展阶段与薪酬策略的关系：
发展阶段        薪酬策略
开创阶段        低基本工资、高奖金、低福利
成长阶段        有竞争力的基本工资、高奖金、低福利
成熟阶段        有竞争力的基本工资、奖金、福利
稳定阶段        高基本工资、低奖金、高福利
衰退阶段        高基本工资、无奖金、高福利
14、薪酬等级设计：（200页—202页全看）薪酬等级分两种类型：1、分层式薪酬等级（特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别的向上发展而提高的。适用于成熟的、等级型企业）；2、宽泛式薪酬等级（特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业）。
15、薪酬制度的调整方法：工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。
16、工资定级性调整应考虑的因素：（1）员工的生活费用；（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平；（3）新员工的实际工作能力；
17、企业人工成本反映一个企业在一定时间内所支出的全部人工成本。其中有18项不应计入工资总额，详见207页。
人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
18、人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入）
               =（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数}
              =薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）
             =（增加值（纯收入）/销售收入）×{人工费用/增加值（纯收入）}  
             =增加值率×劳动分配率
19、劳动分配率指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额。
劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
20、员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。
社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。
用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡）
用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。
21、企业补充养老保险可行的来源方式有两种：1、完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金；2、由企业和员工共同负担。
第六部分  劳动关系管理

重点提示：劳动合同的文本、签订与解除；集体合同的协商与履行；劳动争议处理；员工沟通系统；（职业安全卫生管理、拟订劳动关系管理制度）等六个方面。
第一节 劳动合同的管理
一、劳动合同和专项协议的概念
1. 劳动合同的含义
    《劳动法》第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。”
2. 专项协议的含义
是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。
二、劳动合同的内容
1. 法定条款
    法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不具备法定条款，劳动合同就不成立。《劳动法》规定劳动合同必须具备以下条款：
1) 劳动合同期限；2) 工作内容；3) 劳动保护和劳动条件；4) 劳动报酬；
5) 社会保险；6) 劳动纪律；7) 劳动合同终止的条件；8) 违反劳动合同的责任。
2. 约定条款
    劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的基础上，规定其他补充条款。常见的内容如下：
1) 试用期限；2) 培训；3) 保密事项；4) 补充保险和福利待遇；5) 当事人协商约定的其他事项。
没有协商约定的条款，不影响合同的成立。
3．草拟专项协议
    所谓专项协议，是劳动关系当事人认为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基础上达成的契约。专项议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。前者通常包括服务期协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补充保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者通常适用于企业劳动制度改革过程中，因为劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签定的专项协议书。
三、 草拟劳动合同注意事项
1. 依据当地劳动合同示范文本2. 劳动合同的法定条款不可或缺3. 条款必须统一
    劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成为无效条款而丧失法律效力。
四、劳动合同的订立、续订、变更的原则
1. 平等自愿的原则：是指签定和变更劳动合同的双方在法律上是平等的，并能自由表达各自在主张自己权益方面的意愿；（签定前的明示）
2. 协商一致的原则：是指双方就合同所有条款进行充分协商，达成意思一致；
3. 遵守国家法律、行政法规的原则：即合法原则；
五、劳动合同的订立程序
1. 要约与承诺
一方向另一方提出订立劳动合同的建议——要约 被要约方接受要约方的建议并表示完全同意——承诺
2. 相互协商（各自相对方如实地介绍各自情况、明确表示各自的要求，责、权、利）
3. 双方签约（确定身份、生效日期）
六、法人授权书
•  授权代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代表机关制作的证明代理人的代理权及其权限范围的证明，在劳动合同管理中通常称为法人授权书。
•  法人授权书应包括代理人的姓名或名称，代理事项、权限范围、有效期限、被代理人的签名盖章等。
•  法人授权书应详尽具体，不应产生歧义。（市场策划经营、处理劳动争议、人力资源管理）
法人机关是法人的权利机关和行为能力的行使者。法人机关通常分为意思机关、执行机关、代表机关和监察机关。意思机关即法人的权利机关或决策机关；执行机关，执行意思机关的决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人；检监察机关，是对法人执行机关的活动实施监督的机关。
用人单位的人力资源管理机构及其负责人具体实施的劳动合同、各项专项协议的协商、签定、解除、变更活动，是企业经营管理活动的复杂性和社会分工的要求。
六、劳动合同的续订
劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为；
1) 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前30天书面通知对方；
2) 在续订的劳动合同中不得约定试用期；
3) 在同一单位工作满10年，双方同意续延劳动合同的，用人单位可以根据劳动者提出的要求，签订无固定期限的劳动合同；
劳动合同的变更的条件：1、订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相应的内容2、订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相应的内容3、提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同
七、劳动合同的解除
   劳动合同的解除是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。
1. 劳动合同双方约定解除劳动关系；
2. 一方依法解除劳动关系；
1) 用人单位单方解除合同
★随时解除/不承担经济补偿）：
     劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用；
     劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度；
   劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失；
     劳动者被追究刑事责任的。
★提前30天通知/给予经济补偿：
  劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作；医疗期期限的具体规定：1、实际工作年限10年以下，在本单位工作年限5年以下的为3各月；5年以上的为6各月；累计计算则按照前述期限延长1倍。2、实际工作年限10年以上，在本单位工作年限5年以下的为6各月；累计计算则延长1倍；5-10年的为9各月；10-15年的为12各月；15-20年的为18各月；20年以上的为24各月。
  劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；
  劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一致达成协议的。
★经济性裁员的两个条件：
    用人单位频临破产进行法定整顿期间；
    用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。
    当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部门报告。）
2) 劳动者单方解除劳动合同
★随时向用人单位提出解除劳动合同
    在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任；
  用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件；
    用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由得手段强迫劳动。
★提前30天通知用人单位解除劳动合同，如有违反劳动合同的约定，应赔偿用人单位下列损失：
 用人单位招收录用所支付的费用；
 对生产经营和工作造成的直接经济损失；
 用人单位支付的培训费用；
 劳动合同约定的其他赔偿费用。
注意：第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位承担连带赔偿责任。
八、不得解除劳动合同的条件
职业病、工伤并丧失劳动力；
患病或者负伤，并在规定的医疗期的；
女工在孕期、产期和哺乳期的；
法律、法规规定的其他情形。
注意事项：
1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效；
2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见；
3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同；
4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。
九、合同终止
    劳动合同终止是指劳动合同关系的消失，即劳动关系双方权利义务的失效。劳动关系终止分为自然终止和因故终止。
1. 属于自然终止类：
  定期劳动合同到期；
    劳动者退休；
    以完成一定工作为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同既为终止。
2. 属于因故终止类：；
   劳动合同约定的终止条件出现，劳动合同终止
     劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法解除劳动关系；
   劳动主体一方消灭（企业破产、劳动者死亡）；
     不可抗力导致劳动合同无法履行（战争、自然灾害等）；   劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止。
★★补偿金核算
在解除劳动合同时，符合下列条件，企业应根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》向劳动者支付补偿金：
1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的 ，应根据劳动者在企业内工作年限，每满1年发给相当于1个月的工资的经济补偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过12个月。
2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前；
3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动者患病或非因工负伤不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作，按照劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金。（上不封顶）
4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增加医疗补助费：重病不低于医疗费的50%，绝症不低于医疗费的100%。
注意：用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额底50%作为额外经济补偿金；
    解除农民的劳动合同时也应支付经济补偿金；
    因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳动合同，与新单位签订劳动合同，原单位不用支付经济补偿金。

徐老师

第二节 集体合同的协商与履行
我国的集体合同制以基层集体合同为主导体制。
一、集体合同的形式与期限
1. 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同，
2. 主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面）
3. 附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体合同）；
4. 集体合同均为定期合同，一般是1~3年
二、签订集体合同的程序和原则
1. 签订集体合同的程序
    集体合同主体：
    劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会以集体合同签约人的资格；没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。
  集体合同协商：协商准备（代表双方对等人数3~10人），讨论，审议，签字
  政府劳动行政部门审核（集体合同在签字后的7日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到后在15日内未提出疑义，自16日自动生效；如存在无效条款，应在15日内进行修改及重新报送审批）
2. 集体合同的公布 以适当的方式向各自代表的成员宣布
  直接谈判型与非直接谈判型在程序上的区别：直接谈判型不需要成立集体合同草拟小组；不需职代会或职大会通过；非直接谈判型的程序相反。
3. 订立集体合同应遵守的原则
    内容合法
    平等合作、协商一致
    兼顾所有者、经营者和劳动者利益
  维护正常的生产工作次序。
三、相关知识：劳动合同与集体合同的区别集体合同与劳动合同的区别（一般性了解）
    a.主体不同
    协商、谈判、签订集体合同的当事人是双方的代表；
  协商、谈判、签订劳动合同的当事人是企业与劳动者。
    b.内容不同
  集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同的利益和义务为内容，可以涉及劳动关系的各方面，也可以只涉及劳动关系的某一方；
  劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。
    c.功能不同
  协商订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；
  劳动合同的目的是确立劳动者和企业的关系。
    d.法律效力不同
    集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同约定的 标准低于集体合同的标准一律无效，所以，集体合同的法律效率高于劳动合同。
     e.原则不同
     集体合同是平等合作，协商一致
   劳动合同是平等自愿，协商一致
     f.格式不同
     集体合同包括：劳动条件标准部分，一般性规定，过渡性规定，其他规定
   劳动合同包括：法定条款，约定条款
     g.程序不同
     集体合同有：签字后由政府劳动行政部门审批   劳动合同有：双方签字立即生效
   f.期限不同
     集体合同有：定期
     劳动合同有：定期，不定期，完成一定工作的四、集体合同的履行原则
实际履行
协作履行
五、违反集体合同的责任：
   企业不履行集体合同的规定，承担法律责任；
 工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承担道义上的责任；
   个别劳动者不履行集体合同规定的义务，则按照劳动合同的规定承担责任。
第三节 劳动争议处理制度
一、 劳动争议处理的原则
1. 着重调解、及时处理的原则
1) 坚持先调解后裁决
2) 在法律法规的时限内完成
2. 查清事实、依法处理的原则
以事实为依据，以法律为准绳
3. 当事人在适用法律上一律平等（公正原则）
劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须保证争议双方当事人处于平等法律地位，具有平等权利义务，不得偏袒任何一方。
二、 劳动争议处理的程序
劳动争议双方先协商解决；
不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解；
调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁；
不服从裁定的，可在法院提起诉讼。
三、解委员会对劳动争议的调解
1. 调解的特性：
 群众性：依法成立的群众性组织，调节活动强调群众的直接参与；
   自治性：仅在本企业内部进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾；
 非强制性：申请调节及对调解协议的履行完全依赖与当事人的自愿。
2. 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别：
 独立程序；与劳动仲裁及法院审理都没有连续性；
   主持调解的主体不同；企业依法成立的群众性机构
   调解范围不同；在企业内部发生的劳动争议
 调解效力不同；调解协议的履行完全以来当事人的自愿
   期限不同。30日内应调解完毕，如到期未结束则视为调解不成，立即作出调解建议书
四、解委员会的构成和职责
1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表；
2. 职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。
五、调解委员会调解劳动争议的原则
1. 自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议
2. 尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。
六、调解委员会调解程序
1. 申请和受理：30日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请；
2. 调查和调解：查清事实、分清是非、依法公正地进行调解；
3. 制作调解协议书和调解意见书：接到申请的30日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 
劳动争议仲裁组织机构：劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面代表、仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳动争议处理机构。
七、劳动仲裁的原则
   ★一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决；
 ★合议原则：少数服从多数
 ★强制原则：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。
 ★回避原则：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避；
 ★区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁决定谁举证”。
八、劳动争议仲裁程序
 申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在15日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在7 日内通知申诉人。
 案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解；
   开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决；
 仲裁书送达：裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行；60日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不超过30日。
九、劳动争议案例分析
1、劳动争议分类：
a.主体划分为：个别争议（2人以下）、集体争议（3人以上）、团队争议（工会组织与用人单位）；
b.性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签定或变更合同时发生）；
c.标的划分为：合同终止争议、保险福利（基本劳动条件）、劳动报酬（理解不同）；
（终止劳动关系争议；执行劳动法规争议；履行劳动合同争议；其他劳动争议。）
2、劳动争议的案例分析：
    产生的原因：
    劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性；
 既有共同利益，又有利益的差别和冲突，利益差别而导致利益冲突。
分析的要点：
 标的分析：当事人之间的矛盾所指向的对象；（确定引起劳动争议的事实和结果；）
 行为分析：分析当事人意思表示的意志内容；（确定行为模式标准与当事人所实施行为的差异；）
 合法性分析：分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法规、合同、规则 。（根据差异确定当事人做出的判断和选择的合法性）
★按照承担法律责任的要件的分析方法分析劳动争议分析方法的思维结构
 分析当事人所实施的行为；
   分析行为造成和足以造成的危害；
   分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；
 分析行为人的行为是否有主观上的过错。
第四节 员工沟通系统
劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程。在这一过程中的基础环节是信息传递，而沟通是信息传递的基本方法。
一、信息沟通的制度：
1. 纵向信息沟通（上下）：下向沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化；上向沟通的各个环节要对信息加以归纳集中；
2. 横向信息沟通 ：在同一级机构，部门之间信息传递，加强协作；集中信息焦点，注重对口连接；
3. 建立标准信息载体
制定标准管理表单：根据工作流程反映管理数据与现实情况的合理表单；
汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告；
正式通报、组织刊物：说明管理计划、目标；发布规定、管理标准等；
例会制度：直接以口头语言形式进行沟通；
降低沟通障碍
    向下传递应详细具体，与员工分享信息；向上传递应鼓励员工提意见和建议，减少层次保持信息的真实；
  注意信息载体与形式，减少失真对沟通的干扰：词语简明扼要、借助图像、行为体态、表单合理）；
二、劳动争议的预防措施
    强化法制观念
    强化监督检查
    强化合同管理：制定劳动合同制度实施方案；组织和指导劳动合同签订；监督劳动者和单位行政中的有关机构对劳动合同的履行；结合劳动合同的履行情况实施有效的奖惩；参与劳动争议的调解。
    强化和完善民主管理体制 科学化、具体化
    完善劳动立法
三、员工沟通分析
   1、工作压力分析：
 工作压力表现：紧张、焦虑、拒绝合作与沟通；
   产生原因为：负荷过重、管理者的方式与素质、责权利不清晰等；
   2、挫折分析：
  挫折表现为：攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执、妥协等；
    挫折原因为：客观因素是环境障碍，主要是管理状态；主观因素是期望过高、自我评价失真。
四、沟通方法
   劝告：结合压力与挫折的原因，提建议与设想； 安抚：鼓励、宽容、引导；
 鼓励沟通：分享信息、提高认识；肯定成绩、找出差距、消除紧张情绪
   重新定向：根据实际情况，适当调整岗位，转换环境，调整自我评价

徐老师

第五节 职业安全卫生管理
一、执行国家规定的职业安全卫生标准
  3. 执行劳动卫生规程：保护劳动者在生产、工作过程中的健康而制定的各种法律法规和技术标准的总和。包括各种工业生产卫生、医疗预防、健康检查等技术和组织管理措施。
   防止有毒有害物质危害
     防止粉尘危害
     防止噪声和强光危害
     防止电磁辐射危害
     防输降温和防冻取暖
   通风和照明
     个人防护用品和生产辅助设施
     职业病防治
二、执行劳动安全卫生管理制度
1. 安全生产责任制度
2. 安全技术措施计划管理制度
3. 安全生产教育制度
4、安全生产检查制度
5、 重大事故隐患管理制度
6、 安全卫生认证制度
7、 伤亡事故报告和处理制度（看看书244页）
三、执行女职工与未成年工的特殊工劳动保护制度
1. 禁止安排女职工从事不利于身体建康的工作
2. 执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护（四期：经、孕、产、哺乳期）
3. 女职工的特殊保护措施
4. 执行未成年工特殊保护制度（最低就业年龄16周岁以下）
劳动安全卫生保护费用分类（看看书246页，共8类）
四、补充：组织工伤伤残评定（看一看）
1. 工伤事故分类
   按照休息时间长度：轻伤（1—104天）、重伤（105天以上）、死亡。
 按照事故类别，分20类：如物体打击、车辆伤害、机械伤害、电击等。
   按照工伤因素划分：受伤部位、起因物、致残物、伤害方式、不安全行为。
 职业病分类：中毒、尘肺、职业性传染病、职业性皮肤病等。
2. 组织伤残评定：十级（1—4的为全部丧失劳动能力，5—6为大部份丧失，7—10为部分丧失劳动能力）
五、 工伤保险待遇：医疗待遇；工伤津贴；福利待遇。
（此部分注重记忆，尤其是数字，易出选择、判断。）

案例分析题
案例分析题的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力，既包括对考生知识的掌握程度，也体现着一定的能力测试。这类试题的命题视角一般出现在人力资源管理重要的基本原理的理解和基本程序、方法的操作和运用上。
案例分析题主要考查考生的实际操作能力，要求考生根据人力资源管理的有关原理对案例中的问题进行分析，结合考生在工作中应用的程序方法，提出解决问题的建议或途径。
考生回答案例分析题时，要充分阅读、认真思考试题所给的背景材料，应首先确定试题的命题所在点，在此基础上进一步运用已学的原理、理论和方法等，对案例资料中的问题进行分析，得出合理的解决问题的办法。
在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。
一、 案例分析题的特点
    案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点：
(1) 在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；
(2) 工作中经常发生的需要妥善解决的问题；
(3) 采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；
(4) 对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。     案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题。考生需要回答是的问题往往是企业管理中的“热点”、“疑点”、“焦点”或者是“难点”。
二、 案例分析题的类型
    案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。
三、 案例分析题的解答
    首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用5W2H的方法。即WHO（何人），WHEN（何时），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），HOW（如何做），HOW MUCH（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。
其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。
1、对已经解决的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。     
2、对尚未解决的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出扎实的对策建议。
最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。

方案设计题
方案设计题主要检验考生对人力资源相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等知识的理解与掌握程度。一般而言，方案设计题的题为一个案例，题目要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案，然后再将所提出的方案制度化，形成具体的、可操作性的人力资源管理方案或制度。方案设计题主要考察考生对人力资源管理原理、能力等方面的综合素质高低。它是综合性最强、难度最高的题目类型。
方案设计题要求考生在对题目所提供的案例进行分析的基础上，提出解决问题的对策或实施方案，或者要求考生根据题意起草一项操作性更强的专项管理方案。
答题时考生一定要认真仔细。例如，选择题备选项中许多相近相似的项目，其干扰、迷惑作用是很强的，但仍然可通过比较法、排除法选出正确的答案来。凡不符合指定用书中的提法的，尽管看起来是对的，大家也不要动摇，一定要选择指定用书中所阐明的观点。一般情况下，模棱两可的有争议的概念是不会出现的。

jardinelucy

谢谢

losangeleslac

[人力资源管理师]考试辅导全攻略--连载{:1_197:}

phil_tao2011

回复 1# 徐老师

starroon

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