[领袖兵法]领袖兵法修炼《领袖决断》

徐老师

领袖兵法修炼

世界著名领导力大师沃伦·本尼斯说过：“没有正确的决断，其他的一切都毫无意义”。
    如果没有正确的果断拍板，之前所做的一切准备工作都将失去作用。关键时刻总要做一个决断，有再多人的讨论、再科学严谨的模型，也需要领导者最后的决断，而这个决断将决定组织和事务的未来。
    在非常紧要的关头，决断成功，领导者成为英雄；决断失败，领导者就被千夫所指！
    决断是领导力的前提领导就是做决断。领导成功与否，往往首先取决于决断正确与否。
    不管什么样的企业或者其他组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。领导者是否有能力、有智慧，人们首先看他在关键时候怎么决断。
    如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决断”就是如何明确任务的艺术。
    第1章领袖兵法第1项修炼：决断中道领袖兵法决断是执行的前提。没有正确的“决断”，“执行”就可能会让组织走上事与愿违的道路，离既定的目标越来越远。
    从领导力的角度看，中国奶业发生的“三聚氰胺事件”，就是企业领导者没有在合适的时候果断采取措施改正错误，从而造成了灾难性的后果。
    其实，每个组织的每一步都是一个决断的过程，企业发展历程就是领导者不断做决断的过程。我们可以看一下历史上决断对事件的影响。
    看看项羽和刘邦在历史上的决断：
    对秦王子婴，刘邦放了他并给他出路，从而收买了人心，项羽却把他给杀了。对阿房宫，刘邦是保留着，让百姓感受到了仁心，而项羽却一把火把它给烧掉了，让百姓感受到他的残暴；对俘虏，刘邦是看怎样能保存到自己的队伍里，不断壮大自己的实力，减少自己的敌人；项羽往往是全部坑埋，这不是将大批力量推向刘邦就是为自己树立了至死顽抗的对手。
    这一个个鲜活的决断产生的结果，项羽把大部分人推到了自己的对立面，无论是仇人还是朋友；刘邦正则把一个个人都拉到了自己这边。正是决断的差异使得彼此力量转化了，劣势一方逐步占据了优势。
    一个富有历史意义的重大决断曾发生在18世纪的美国，华盛顿因其卓越的功勋当选为美国第一任总统。四年后，他再次当选。但在1796年，华盛顿做出了一个影响深远的决断，他宣布：
    “我现在应当向大家有所表示……就是我已下定决心谢绝把我放在被选之列。”
    他主动放弃了继续当选美国总统的权利。
    华盛顿的这一举动开创了一个先例，那就是在美国，没有人可以成为终身总统，也不允许连任三届，从而为美国的民主做出了典范。
    假如华盛顿坚持继续当总统呢？
    假如华盛顿听从了某些人的主意而当上美国国王呢？
    美国现在……
    同样是历史上的重大决断曾发生在1949年的中国。毛泽东“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”，避免了和国民党的划江而治，使中国以统一的姿态站立在世界人民面前。邓小平1978年关于“解放思想，改革开放”的决断则使中国30年的高速增长和经济腾飞成为可能，成就了中国经济大国的地位，使中国人民逐渐富裕了起来。
    20世纪30年代的欧洲，希特勒在侵略波兰的那一刻，他根本不知道那是第二次世界大战的开始，他只认定一点：前边把捷克、奥地利占领了，苏联人和英国人都没说话，把波兰再拿下，别人估计也不会说话。因为德国和苏联已经有友好条约了，先把苏联稳住，再打波兰。结果最后却触发了世界大战。希特勒如果能想到四五年后的情况，他还会不会贸然做这个决断？
    假如希特勒不出兵希腊，而坚持集中兵力攻击苏联……
    假如希特勒在敦刻尔克大撤退之前做出准确的决断……
    假如……
    那么，第二次世界大战的历史……
    政治人物和军事领导者是这样，企业人物其实也是这样。每一项决断都是一次选择，选择了所领导的组织的命运。
    在20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于他们的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续六季度出现亏损，产业界都普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。作为英特尔的领导者，安德鲁·格鲁夫必须做出决断。
    在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？
    摩尔犹豫了一会儿说，他会放弃生产存储器。
    格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈呢？

实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，他力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。
    到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。1987年至1997年的10年间，英特尔的年投资回报率平均高于44%。格鲁夫也两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。
    正是由于格鲁夫的决断才拯救了英特尔。他认为：在一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。
    正确决断的难点在哪里领导者最关键的任务就是做出正确的决断，但决断不易。如果决断容易的话，世界上的人都会成为英明的领导者。
    那么，决断究竟难在哪些地方呢？决断的第一个难点：环境多变，人脑对事务不可能全面地了解人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观的了解，希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便客观环境也仅仅是你心目中的客观。用格式塔心理学的说话，就是：人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。
    格式塔心理学经常讲这样一个案例：
    一个骑士在夜行中迷路了，那天晚上正好有暴风雪，遍地白茫茫一片，所有的路、周边的山全是白的，他不知道哪里是路。于是，他骑着马，焦急但很无奈地寻找合适的道路。突然，他发现前面远方有一点亮光，心里很高兴，就催马奔着亮光走去。他觉得走了很长的路，终于到了亮光前面，原来是旅馆门口挂着的一个灯笼。于是，他赶紧下马把雪抖落干净，兴奋地敲门。一位侍者开了门。
    骑士忙着问：“先生，这是旅馆吧？”
    开门的侍者说：“是的，是的。”接着，他问骑士：“您是从哪里过来的呀？”
    骑士回答：“我就是从前面这条路走过来的呀。”
    侍者当时脸色苍白，目瞪口呆，问：“先生，您到底是从哪里来的？”
    骑士感到很奇怪，说：“我不是告诉你了吗？就是从这条路刚刚走过来的，马蹄印还没完全被雪覆盖掉呢。”
    侍者说：“先生，您知道吗，您走过的根本不是一条路，而是一个湖，湖的直径是13公里。”
    也就是说，骑士是从宽阔的湖面上一路骑马过来的。如果湖面冰薄一点人就掉进去了，连影子恐怕也找不着。湖水很深，冬天里平时根本没有人敢从结冰的湖面上走。
    骑士听完，顿时倒在地上，死了。
    他被吓死了。
    他被自己吓死了。
    这个故事的典型意义在于，在许多环境下，人的行为不是在纯粹的客观环境中行动的，而是按照行动者心中自己认为的客观环境中来行动的。如果这位骑士早知道那是一片水很深的湖面，他还敢那么毫无顾忌地走过来吗？这就是做出正确决断的难点所在，因为在有限的时间和有限的条件下，领导者不可能将所有需要了解的事情全部了解清楚。决断的第二个难点：决策者的选择很多，但是做决策的时间很有限中国不少著名企业的失败不是因为缺少资金，而是因为资金太多；不是缺少好的项目，而是好的项目太多；不是由于宏观环境对企业不利，而是太有利了，到了几乎要什么给什么的地步（要钱，政府指示银行贷款；要空间，政府给了大量的土地等）。结果是，领导者让所有帮助他的人失望了，最后轰然垮台，如托普、科龙等，这些企业领导者面前的机会太多了，选择太多了，但是再多的选择，你一次也只能选一个，而且没有充足的时间。
    给你的选择虽然很多，但是时间却有限。
    假如给这些决策者以充足的决策时间会如何？
    等很多事情都看明白了再决断，那就根本不需要决断了。
    我们总是在有限的时间内，对这些杂乱的、庞大的、不准确的信息做出判断，结果可能失败、也可能成功。这就是选择的多样性和决断时间的有限性所形成的一对矛盾，给你的正确、迅速地决断造成了困难。
    决断的第三个难点：我们手上的关键信息总是显得太少了
    相对于决策要求，我们手头所能掌握的关键信息总是显得比较少，这就是经济学中常说的信息不对称。
    即使你手头有了一些很有价值的信息，但是很多情况下是事后才发现很有意义，这就考验了决策者对信息的分析能力。
    “9·11”事件发生之前，美国总统的桌上就放着一份情报，而且三个月之前就有了，说基地有可能会从空中袭击美国，但是当时总统根本不相信。2008年底印度孟买发生的恐怖袭击事件造成了惨烈的结果，可是很早之前，印度安全部门就得到了大量关于恐怖分子准备袭击孟买大型商业设施的情报，他们无法分辨真伪，对类似的信息几乎麻木了。结果，惨案发生了！
    信息太多或者信息太少，都是一种阻碍，如“9·11”事件发生前的相关信息无法自身证明其关键性，因为类似的信息不断出现，决策者不好分辨信息的真假，结果降低了对信息的敏感度，这也加大了决断的难度。决断的第四个难点：我们的学习速度总是很慢，而且常常犯同样的错误准确的决断需要丰富的经验和知识，而丰富的知识和经验都需要学习。我们经常讲：“书到用时方恨少”。社会在变化、时代在变化、情景在变化、情绪在变化，我们学习和提高的速度远远赶不上这些变化的速度。很多人谈到决断的时候往往对“运筹帷幄之中，决胜千里之外”情有独钟，觉得只有这样才算真正的帅才和领导者。其实，如果诸葛亮没有狂热的学习能力，如果没有极为丰富的天文地理知识和对于三国资源能力的深刻分析，他哪里来的智慧呢？
    同时，在决断过程中，我们往往会犯一些类似甚至同样的错误。人们有时即使知道会犯类似的错误，可还是要重蹈覆辙。因为面临的诱惑又太大，决策者往往忘记了当初的失误或失败，可谓好了伤疤忘了疼。

徐老师

正是基于此，GE的前任CEO韦尔奇曾说：     “作为一个刚入行的领导者，我最初做出的人的决断只有大约50％是正确的，但即使又过了20年，我认为自己做出的人的决断仍有20％是错误的”。
    决断的第五个难点：决断时常常会受到情绪的支配
    当你进行决断时，那一时刻的情绪肯定会对决策造成一定的影响。盛怒之下的刘备决定攻打吴国，结果被火烧连营而命丧白帝庙；狂热的希特勒被希腊激怒而转身南下，忘记了更重要的进攻目标——苏联。而我们的很多企业家也常常为情绪所支配，即使是王永庆这样修炼成钢的华人巨子也难逃情绪“黑洞”，在继承人的问题上留下了永远的遗憾。
    西方学者提出了一种思维方式，叫黑天鹅思维。
    当人们在澳大利亚发现黑天鹅之前，大家的脑子里一直认为天鹅都是白的。后来才发现真的有黑天鹅，黑天鹅的出现告诉我们一个基本的道理：你不知道的事可能比你所知道的更重要。
    《黑天鹅》一书讲了一个火鸡原理。为了便于理解，我把它还原成母鸡原理：
    对于一只母鸡而言，经常喂它食物的那只手可能就是要砍断它脖子的手。
    你从集市上买了一只小鸡，特别可爱，每天都是你喂它食物，几个月喂起来，小鸡大了，变成一只很肥硕的母鸡。养久了形成了条件反射，只要你一伸手，母鸡就过来了，它以为你要喂它东西吃了。
    这一天，你来了一群朋友，你说今天请大家吃鸡，自己家养的，给大家炖了吃。
    你右手拿着刀，左手一招手，母鸡就把脖子伸过来了，以为你又要喂它东西吃了，但是你一伸手就把它伸过来的脖子抓住，一刀斩下去，鸡脖子断了。母鸡临死都不明白，为什么把我砍杀了。这只手喂了一千次食，第一千零一次就变成了刀！
     故事说明：变是正常的，不确定是正常的。
    很多人往往有这种母鸡思维，事情发生了一千次，那么一千零一次也肯定是这样的，但客观现实是：一千零一次不一定就是这样的。
    所谓的黑天鹅思维是一个不确定思维，就因为不确定，所以领导者的决断才难。
    在20世纪90年代中叶，柳传志的决断对联想的命运所产生的影响，充分说明了企业领导者做出决断的艰难和所面临的阻力和风险。
    1994年，创业已10年的联想走到了一个决定自己发展命运的十字路口，那就是，公司今后的发展究竟是以“贸工技”排序还是以“技工贸”排序，这个矛盾和抉择的突出表现就是联想当时轰动一时的“柳倪之争”。
     柳传志是联想公司的总裁，倪光南是联想公司的总工程师，一个是管理权威，一个是技术权威。在一场关于公司未来发展方向的决策中发生了激烈的争论，最终不得不以倪光南的彻底退出结束。这虽然很遗憾，很残酷，但是决断往往如此，就是最终确定方向和拍板的必须是一个人，否则，再好的企业也会因为没有适时的决断而失败。
    在1996年的一次会议上，柳传志第一次明确地把提倡了十年的“技工贸”道路改了一个顺序，变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。”
    直到今天，我们也很难说倪光南路线就一定不正确。这只是个选择问题。现实中只能有一种选择。
    沃伦·本尼斯曾经说过：关于决断，唯一重要的是成败，或者结果。
    一位学者曾经这样评论过联想当时的决断：
    “对于任何企业战略决策的评估都让人陷入两难，‘结果’往往是唯一可以参考的依据。日后证明，柳传志把联想带到了一个新的成长高峰，然而在后来的很多年里，一直有很多人在固执地争论：如果沿着倪光南的方向走下去，联想乃至中国电脑产业又将是一番怎样的景象？”
    由此可见，领导者的决断即便事实是正确的，证明了它的成就和辉煌，但是对于其他人来说，决断的正负面影响却仍在继续，甚至会持续许多年。可见作为一个领导者决断对于他们的难度和需要付出的代价该有多大……
    怎样做出正确的决断如何才能做出正确的决断呢?
    针对这个问题，西方的有些学者做了很多研究。其中，沃伦·本尼斯开出了一个药方：要想做正确的决断也不是没有办法，我们可以先从过程上研究，把决断的过程拆解一下：
    首先，在领导者做出决断之前发生了些什么。这就要求领导者要做准备，收集材料。
    其次，为了保证决断的正确性，领导者在过程中做了些什么。这个过程要求领导者要对材料进行分析，对照，并从各个渠道收集材料，最后作出决断。
    最后，为了确保决断产生预期的结果，领导者必须监控些什么。这个阶段要求领导者要在执行过程中对决断产生的问题进行监控、修正和调整。
    因此，正确的决断最后变成了三步走：准备，包括材料的准备、人员的准备和对信息的处理；做出决定；执行过程中的调整。
    同时，他还认为，领导者还必须在三个关键领域中做出决断：
    首先，是对人的使用。本尼斯认为，关于人的决断是最艰难的，也是最关键的。
    其次，是战略决断。

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决断是否果断？影响一系列变化。

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