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1. 战略就是讨论：我是谁？
我在哪里？
我要到哪去？
我有什么资源？
我如何去？
2. 从宏观上讲：有什么样的环境塑造什么样的企业；有什么样的环境就有什么样的天时地利人和。
3. 战略中最核心的是：“我是谁？”
4. 企业“大”的标志是：只有你的顾客多，销售额多，市场份额大才是大企业。‘
5. 企业“强”的标志是：顾客忠诚才是强，而不是市场份额多。
6. 企业的价值：只有消费者认为好的东西才有价值。
7. 商场只卖一样东西：感觉。即：认知比事实更重要，认知决定事实。
8. 企业第一代：规模时代
企业第二代：“好”的时代
企业第三代：品牌时代
企业第四代：个性化时代
9. 战略思维比战略工具更重要
10. 知识是建筑材料，思维是建筑工人。
11. 要基于实践联系理论。
12. 设计管理的三个要素：谋事：让竞争对手知道你是谁？你怎么样？
13. 品牌价值是某种感觉，是感觉价值。
14. 做企业，发展比利润更重要。
15. 投资就是无底洞，不归路。
16. 大企业卖的是生产货币的能力。
17. 柳传志说：“学会赞赏他人，就学会了提升自己。”
18. .限制性信念，因为资源限制，资源闲置而导致企业家的失败。
19. 员工精神是企业领导人的第一面镜子。
20. 战略管理者的能力要素：专业技能：做好工作需要的知识、经验。
对人技巧：能使企业产生正面的工作态度。
21. 概念思考力：综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策
江广营老师《战略决策》知识点：标杆管理
标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理的起源：
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。
标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
风靡全球的标杆管理自然有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。主要表现在以下几个方面：
1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。
2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：
企业所在的竞争环境持续改变；
“标杆企业”不断升级与更新；
企业业务范围和企业规模的不断变化。
江广营老师《战略决策》知识点：目标聚焦原则
在一定意义上说,制定战略主要是一种管理艺术,它是计划工作中最困难的部分.尽管如此,还是有一定的规律可循,有一些基本原则可依。这些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条，它有如下几点：
一、以社会需要为出发点
制定战略应当有一个基本的出发点和立足点，这个出发不应当建立在主观臆想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满足社会的某种的日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也是满足市场需要，顾客需要。
制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认识不到产品只是一种满足顾客需求形式，而形式是可以改变的。任何产品都有它的生命周期，但顾客的基本要求却是永存的。这就是企业制定战略时，要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客的偏好变化，采用不同形式满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。
不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客对企业商品的价值准则是什么，这又是制定战略常犯的另一个错误，早年的众信集团，在经营塑料色母方面，只满足高端科技用途的领域产品，却忽视了低端产品的市场放慢了塑料色母进入领头企业的步伐。
二、把握时机
制定计划，要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要用可能发生的变化，因为变化预示着机会。旧垄断的打破，新事业的创办，无不是靠利用变化带来良机。
制定企业战略的核心问题，是回答我们的企业应该是什么的问题。其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业应用；人口、自然资源，教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大经济政策的改变等，都将给企业，部门、城市和地区带来新的发展机会。而所谓“企业应该是什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不失时机向哪个方向发展的问题。
三、扬长避短
战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何一弱胜强，以小胜大，后来居上，高层建筑。而欲达此目的，必须扬长避短，发挥优势，这应作为一条企业基本的战略原则。
扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位，这就要求专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多元化经营战略。多元化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地，但是，尽管多元化经营使得许多企业获得了巨大的发展，如果盲目追求多元化和新颖，只求“攻城掠地”，而不注意巩固已占领市场，或者轻率地进入同企业的传统技术和业务不相关的新行业，以至失去自身的特色和优势，被竞争者乘虚而入的事例也俯拾皆是。多元化战略取得成功的关键就在于，把多元化战略建立于企业的核心技术和中心市场的基础上。尽管企业的业务领域在不断扩展，但始终围绕核心技术和不断强化业已形成的优势地位，这样才能胜人一筹。事实表明，没有特色的多元化商品和没有核心的多元化大多是低效益的，是最容易失败的，经验表明，与其如此，不如“宁肯少些，但要好些”。
四、出奇制胜
以弱制胜，以小胜大，后来居上，除了要扬长避短，发挥优势以外，还要靠出奇制胜也是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新，属于管理创新。经验表明，创新就是可以总结一些一般规律的。
①创新来源与人们的创新机会分析。有七种来源：ⅰ、意想不到的成功或失败。ⅱ、实际情况与人们的主观设想之间极不协调的现象。ⅲ、过程需要。ⅳ、行业与市场结构的变化。ⅴ、人口变动。ⅵ、观念转变。ⅶ、新知识的发现。
②创新既要依靠推理，更要依靠想靠想象力。想象力知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，内部并不是知识进化的源泉。创新需要灵感，而创造性灵感像堆余烬，必须不断地扇风才能使它发光。
③创新要从小起步，要简易而且重点突出。
④创新必须有强烈的欲望。一心想成为行业的领先者，从不甘居人后，定能不断迸发出创造力的火花。
⑤集中企业资源
任何一个组织和企业，资源总是有限的，要使有限资源发挥出最大的效益，就必须集中使用企业资源。集中资源的前提，是方向明确，重点突出。也就是说，首先要明确经营方向和找出关键的成功因素。实践表明，不同行业关键的成功因素不同。只有找准了行业的关键成功因素，再加上集中资源，才可能获得成功。
⑥量力而行
制定战略还应遵循量力而行的原则，也就是应使企业战略与组织或企业的规模相适应。
企业规模，结构和战略是密切相关的。规模本身对战略有重大影响，不同的规模要求不同的战略。小企业能够做大企业不能做的事，它能对市场需求变化作出迅速的反应，能够灵活而集中地使用其资源，也就是人们常说的“船小好掉头”。但是，大企业能做一些小企业不能做的事，它能把主资源投入到超过小企业所能承担的长期研究项目和大型开发中去。因此，“适应于不同规模的战略是什么”？这个问题对于上层决策者来说，具有极端的重要性。此外，不同的战略又要求不同的规模。一个试图在某一大市场中取得领先地位的企业，必须是一个大企业。而如果企业的规模小，那还是以一个大市场中占据一个特殊位置或有利的细分市场目标更好。
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