【营销策划】如何《培养优秀策划师》

徐老师

培养优秀策划师

“家花没有野花香”。家花的培养是一个有为的过程，而野花的生长往往才是最顺应自然之道的无为过程。

一、
从新手到入门

脚
策划人的思路是用脚走出来的。
针对一个刚入行或者经验很少的策划师来说，他还不具备分析市场或者发展策略的能
力，这时他必须从基础学起，这个基础不是任何的理论，而是建立他对市场一线的亲身体验，学会以策划人的眼光观察市场。于是，我们会要求他们走出办公室，进入终端。
曾有一间外资策划公司在招聘市场督导时提出这样一个问题：你到终端都看什么？这虽然是个很基础的问题，但却能够准确考核一个人是否具备了岗位能力，而且他们确实因由这个问题选择到了自己最想要的人才。对于刚入行或者经验很少的策划师来讲，要他们自己回答这个问题是很困难的，他们的答案大多是没有意义的。所以在这个基础步骤中，最重要的工具是一张调研表格。因为他们不知道应该“看什么”，更加不知道方法，要给他们提供一张标准化的调研表格，他们所要做的是把表格填写完整。
每间策划公司都有自己业务擅长的领域，或者专门服务的客户范围，这是设计表格的依据。在实施中需要注意的是，首先应当开展初步培训，尤其针对表格的填写办法和规则；其次每天都要规定相应的工作量，通过这个量的累积，一般说来3个月之内那些具备潜力的新人就会崭露头角。这份基础作业会把新人很快的带入角色，使他们具备初步的策划师思维向度。
培养策划师是很辛苦的过程，从这个阶段起，培养者就要开始收集新人的反馈，并且及时给予指导了。这并不意味着每天一定要开会，搞成形式主义就没意思了。而应该多思考如何让新人更加积极主动的投入进来，主动反馈意见，多问问题。所以说，每天跟进的工作形式可以多样化，会议也可、抽查也可、轻松的聊天也可、跟着新人一起下市场调研也可……总之抓主线：核心工具不改，工作组织形式形散神不散。
眼

走出去看的多了，眼界就开阔了，但这只是一个基础，离真正上岗工作还有差距。所以就需要看了。这个看主要就是看各类案例。
这里面的要点是：首先，案例要与前期调研工作内容相衔接，待新人的思维向度和方式较为巩固之后再跳开，研究其他行业案例；
其次，只需要告诉他看什么案例以及需要从案例中回答的问题，除此之外不要给他任何指导；而在看完之后，由其阐述答案，并与之讨论。一定要鼓励他大胆的说出自己的想法，不做任何保留；一般来说一天一篇案例较为合理，并可视具体情况要求其按照策划书的格式写出自己的想法或者策略；
再次，案例尽量在专业类刊物中选择，并且要求新人通过互联网等渠道搜集相关资料，最终汇总出自己的想法。尤其要关注其资料搜集的能力，这能观察出一个人的思维张力；
最后，在这个阶段辅以适当的理论培训可促进其成长。当然理论培训当中，也应该加入案例说明。
只所以提出案例尽量在专业类刊物中选择的原因有二：这个阶段的新人还不具备发展策略的能力，成文策划案很有可能将其思维“格式化”，可能把一个具备潜力的新人导向了“写手”；其次，目前的很多策划案究其根本并不是在深入了解客户业务基础上撰写的，即缺乏了策略支持，这种案例看的多了只能是误导。现在一些策划公司为了使新人更快上手工作，选择让新人观摩成文策划案，这是严重的误区，是弯路。
有少数资质尚佳者可以供其观摩成文策划案，但一定要注意正确引导，莫入点子策划歧途。
嘴
提案能力对策划师来说非常重要，而且在客服还没有成长为专业客服的背景下，策划师有时就要担当起与客户沟通，并且说服客户的责任。这就需要很强的表达能力和沟通能力。
在这个阶段的培养中，演讲、辩论以及情景模拟都是很好的方法。
演讲可命题，也可划定一个范围，由策划师自命题。在之前应给予充分的准备时间，同时规划好评分标准。一般包括主题、内容、逻辑、道具运用、语调、表情、肢体语言、气度、服饰、听众情景体验、时间把控等若干方面。
辩论则需要精选题目，将策划师分成两个或者若干个小组，开展对抗赛。同样规划出清晰的评分标准，组织实施。
情景模拟则分为两种情况：模拟提案和模拟沟通。模拟提案包括了练习模拟和实战模拟。练习模拟即策划师可针对任何一客户或者潜在客户制作提案，也可无需制作提案，使用已成文方案，并由部门主管或者总监等人扮演客户角色，依照客户的思维特征向策划师提出各种问题，甚至刁难，从中培养策划师的表达能力、说服力及快速反应能力；真实提案针对即将向客户提交的方案，提前在公司内组织预演，从中找出问题，以使将来的提案过程更加成熟、更具备说服力。
模拟沟通则是针对虚拟的企业问题，由策划师和主管或者总监等人分别扮演策划师、客户的角色，并展开沟通。在这个过程中，需要关注策划师发问的能力和技巧，以追踪的能力，观察他是否能将客户的思维引导到正确的方向上来，并且与客户一同深入探讨下去。
以上是三项经过实践验证行之有效的方法。这三项方法不仅能够有效的培养策划师的表达力、沟通力，也能帮助其整理自己的思维，使之更加清晰和有效；同时也能带动公司内部整体的学习氛围。
在日常工作中，尤其部门主管要注意到自己下属的言辞举止以及逻辑结构，及时的给予机会教育，这能够使培训当中所得固化和深化，也能让下属明显的感觉到自身不足和成长。
手
曾有一位刚刚跨入策划业两周的策划师告诉我，公司要求她撰写一份地产推广策划案，可是她不知道怎么写，好在身边的同行朋友多，给她发来了很多地产策划案。于是她不明就里的乱抄一通，结果居然通过了。她自己都感觉到很震惊——“策划到底是什么”，她当时这样问我。
我知道她那份方案之所以通过的原因，必然是该策划公司与客户高层的私人关系在驱动着整件事情，方案只不过事情当中一个必须交代的环节罢了。我还知道，这位天性聪慧的姑娘如果沿着既定道路走下去很可能被毁掉，成为一个闭门造车的方案写手。
所有优秀策划案背后一定是有效策略在支持，而有效策略产生于对客户业务的深入理解——策划师要掌握这些技能，必须具备高素质的系统思考能力。所以针对初入行的新人就要求其做出完整方案的做法是揠苗助长。
但手上的功夫新人也必须去练，这里面有三种东西都可以帮助他们建立系统思考能力——填写在“脚”那个环节中提到的表格、撰写学习体会、拟写策划案纲要。
不让他们去做完整的策划案，只做纲要，目的首先在于使他们培养起梳理自身思维的习惯，思维顺畅了、系统了，才有了策略思考能力的基础，进而才可能做出完整的策划方案。这里需要注意的是，并不是仅仅要他们写出纲要，而且要让他们口头阐述各环节的主要内容，在训练其思维能力的同时，促进其表达能力。
以上四点是培养策划师的四个基本步骤，可适用于新人及经验较少的策划师。可能有朋友会问，为什么没有“脑”呢？策划师的“脑”中是从脚、眼、嘴、手上来的，有了这四项自然就有了“脑”。

徐老师

二、策划师培养要点

勤
    勤奋是每个企业的基础要求，那么什么是勤？很简单，就是别人忙的时候你在忙，别人休息的时候你也在忙。尤其对于新入行的策划师来说更是如此。
当问到刚入行的策划师，你为什么要做这行？很多人的答案都是为了追求这个职业所能带来的成就感。是的，策划确实能带给人很强的成就感，即便它还没有让一个人足够富有，即便有时的成功只是侥幸的，甚至微不足道的。这是策划行业的特点。但就象一个苹果有甜就会有酸一样，只看到光彩的那一面，而不愿接受辛苦的另一面是干不成事情的。
尤其是刚入行的年轻人，吃不了苦，思想波动大，受训时间稍长就会叫苦，就会来跟你“探讨”。笔者曾经告诉这些年轻人：人是从猿变过来的，没有猿的那个恶劣、艰险以及蒙昧的阶段也不会有今天的人，这和从人到人才的过程是一个道理。而你们现在对专业几乎一无所知，所以我不希望你们再提什么“人性化”，我只希望你们尽早完成这个从人到人才的过程。
从业十余年来，笔者培养过很多策划师，他们中没有一个人认为那是一段轻松的经历，但他们中的大部分现在都认为那一段必须的、充实的经历。
博
策划业本身就是知识密集型行业，而一个策划师也必须博闻广见。所以在一个策划师能够独立撰写方案之前，就要引导其向博的方面发展。一个最大的好处是，现代社会资讯空前发达，任何人都可以通过互联网足不出户便知天下事。尤其做为策划部经理或者策划总监，平时多与自已的下属就经济热点、社会热点等问题进行讨论有助于拓宽策划师眼界，使其思维更加丰富和活跃。而这些积累的结果将帮助策划师总结出新领域的间接认知和体验，从而强化其工作技能。
问
在本书中，我们多次强调“提问”的重要性，发现问题的能力决定了策划师的职业命运。无论他会使用什么样的工具来解决问题，发现总是第一步，而且对于经验丰富的策划师来说，发现有价值的问题绝对是项重大突破，因为解决问题最好的办法往往隐藏在这个问题里面。
所以要鼓励策划师平时多提问题，并且引导相关人员共同探讨，从而实现团队成长。对于已经具备一定经验的策划师，可以要求其提出问题的同时，至少准备上、中、下三策，即三个答案。只是当他不知如何选择最佳方案时，可以带着这些问题和答案来向上级求教。
贴
与生产企业或者商品流通企业比起来，策划公司的管理者是幸运的，因为属下策划师人数并不多，所以可以实现一对一培养。一对一培养的关键在于发现策划师性格中的闪光点，并且鼓励他将这种特质发挥到极致。有句俗话：条条大路通罗马。策划师性格中的闪光点可能是谨慎，可能是乐观，可能是勇气，也可能是自信。这时就需要正确的引导和教育，让策划师在学习中将自己的闪光点不断强化和发扬，真正发挥出最大能量。
每个人都会把自己喜欢的事情做的更好，如何让策划师对工作产生持续的激情的拼搏精神呢？就是将他的闪光点与工作本身联接起来，这样每前进一步，他都会感觉到自身价值的成长，从而不断努力进步，完善自我。
成长计划
培养策划师的过程中，既要让培养者清晰目标和进度，也要让策划师清晰的感受到自己的成长，这样两股力量相互揉合，培养才能得以持续，所以设定策划师的成长计划是必须的。需要注意的是，成长计划既不能完全由策划师自己制定，也不能完全由他的管理者包办。让策划师自己制定成长计划的根本理由是管理者在逃避责任。每个人都是自我中心主义者，所以能把自己看清楚的人并不多，把自己都没看清如何为自己制定成长计划呢？这就需要外力的辅正了，这是管理者的职责；完全由管理者包办的成长计划更不用提了，员工是不会买帐的。所以既要有员工的主观愿望，又要有管理者的客观辅正，这才是一份主体内容完整的成长计划。至于阶段设定、清晰、可考核的目标及具体实施方法、时间要求等相信都是大家很熟悉的了，这里不再赘言。
教的没用，学的才真
在前面部分，我们谈到了大量的方法和技巧，这些都是经过长期实践验证有效的方法，但它们也可能变的毫无用处。
你自己脑子里的东西始终是你的，别人偷不去；即便你愿意把它们放到别人脑子里也要看人家愿不愿意；即便人家愿意接受了，也一定是以自己的方式去理解——变成人家自己的东西了。所以一定要激发起受训者的主观能动，让他们想学、爱学，之后他们就会自己去找办法以更好的接受这些知识。有效的培养是双向的、互动的、探讨的，绝不是填鸭式的灌输，因为在“填鸭”的培训过程中，最大的受益者仅仅是培养者本人。至于一些策划公司里奉行的形势化的东西则更是毒药了，不仅仅无法达成培养的初衷，最终会疏离策划师与岗位、策划师与公司间的关系。