2005 年 5 月 12 日 ，对于奇瑞与捷顺来说，都是一个痛心而又无奈的日子。当天在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的 400 多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。讽刺的是，事发之时捷顺公司 总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示“太突然了，太突然了”。
四川捷顺成立于 1999 年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的。捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的 “ 夫妻 ” ，他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。
然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的“婚姻”却是饱经患难。 2000 年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车。然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售 ” 黑车 ” ，这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知了。这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了。
尽管发展的道路仍然充满荆棘，但在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了“蜜月期”。奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持。作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌。捷顺不但专营奇瑞轿车，还策划了“零利息按揭购奇瑞”、”零花钱养奇瑞”、“旗云成都车王争霸赛”以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。更有甚者，为了共同面对市场的价格战， 2004 年 9 月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞 QQO ． 8 系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。
双方的共同努力结出了丰硕的果子。 2004 年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第 6 位，市场份额由 2003 年年底的 4 ． 6 ％升至 5 ． 28 ％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有 5 万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。 2001 — 2003 年，捷顺连续 3 年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。
“中国式离婚”
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”正如中国先哲老子所预言，这一对“模范夫妻”珠联璧合的合作，在 2003 年其实就已经发生了微妙的变化。据捷顺方面表示，在 2003 年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点，承诺两年内不在四川地区发展其他经销商。然而在 2004 年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增 2 家 4S 店。捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而为日后关系的破裂埋下伏笔。
捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，这就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能。终于， 2004 年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索。中国轿车业在经过了 2003 年之前的 ” 井喷式 ” 发展之后， 2004 开始了痛苦的调整期。受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降。不景气的车市使捷顺在 2004 年年底被拖欠的应收账款累计有 2000 多万元左右。最终，捷顺欠下了奇瑞大约 2600 万的货款。
奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议。然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。在经过一段时间的努力后，奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境，从而“给奇瑞带来严重经营风险”，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。因此，就有本文开头的查封一幕的上演。
“查封事件”背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究。然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹“离婚”了。
为何反戈相剪
在当今“渠道为王”的时代里，无论哪个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的。奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”——动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间”理不清，剪还乱”的欠款，。然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂。
1 ．产业环境 —— 黑色的 2004 年
首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在 2003 年或以前，而恰恰是在 2004 年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。
回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”，而是时时刻刻受到环境的影口向。当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，；中突的可能性与；中突的水平也就比较低。一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题。此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生。
让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然， 2004 年 —— 对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。 2004 年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。统计资料显示， 1993—2003 年的 10 年间，轿车销售量的年均增长率超过 25 ％。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。
然而，天不随人愿 12004 年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在 2004 年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。
2 ．领域冲突——转型之痛
领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到 2003 年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷 JI 顷则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此， 2004 年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。
然而，明晰的领域范围在 2004 年发生了变化。
此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和 QQ 等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在 2004 年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞 2004 年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的 ” 虎口 ” 中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。
奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
3 ．理性抉择，商家必然的牺牲
从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。
捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。”关系”使捷顺仅用了 5 年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。
然而，所有问题并不是关系都能解决的。汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量。当汽车生态环境遭遇 2004 年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下 ” 你恩与我怨 ” 之类的层次上了。而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在 2004 年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
前事不忘，后事之师
查封事件发生后，尽管被推到舆论风口浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。
尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。
相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。
[ 案例分析 ]
1 、市场环境对企业关系的影响？
2 、如何形成长期稳定的组织间合作关系？
[ 案例分析 ]
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发表于 2008-9-6 15:31:13
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