【人力资源BBA案例课堂】国家案例库《GP公司的薪资体系及其改革》

徐老师

GP公司的薪资体系及其改革

一、GP公司背景
      GP公司，是一家由大型国有上市公司SP化工公司与世界五百强的德国CPC化工公司的合资企业。公司成立于1997年，总投资约1亿5千万美元，注册资金6千万美元，SP控股60%，CPC公司控股40%。GP公司的董事长和总经理均由中方担任，因此，其合资公司的整体管理理念仍以中方为主。GP公司采用CPC的生产工艺专利技术，主要生产薄膜、中空、管道和电缆料等高密度聚乙烯产品。
      GP公司1997年开始建设，1998年一次开车投料生产成功，创美国同类装置建设周期最短记录，当年生产与质量达到装置设计能力，1999年公司开始盈利，2001年在整个国际、国内经济形势衰退，石化行业全面亏损的情况下，GP公司逆势而上，公司净利润比上年增长约50%，达6660万元，累计创利1亿3千万元人民币，四年内现金回流超过3亿多人民币，2001年GP公司人均产值和销售额均超过600万元人民币。
      GP公司现有员工151人，其中中高级管理人员21名，各类专业技术人员30名，生产操作人员75名，其他辅助人员27名。其中约有70名员工系合资公司成立时，由SP公司通过初步挑选，以调配方式成为GP公司的基础员工，其余通过公开招聘，从社会和学校招聘了部分专业技术人员、管理人员和操作工人。
      几年来，GP公司不仅创造了多项生产经营记录，而且，在一个以原国有企业人员为基础，通过不断摸索和持续的改造，借鉴国外公司先进的管理模式，初步探索出一种适合国有企业控股的合资公司的管理模式，大大提高了员工素质，并逐步形成自己的企业文化，在本行业系统和本地区形成了一定的品牌效应，具备了一定的知名度。
       GP公司能够有今天这种较为良好的企业发展业绩与企业环境，与其在人力资源管理与开发方面的积极探索，有着密切的关系。
二、GP公司原薪资体系
      作为国有大型企业的SP公司，曾是十分典型的计划经济模式，企业从高级管理层到基础员工，无论是管理体制还是观念意识，都具有深刻的计划经济烙印。GP公司作为具有这样一个背景的合资公司，其机制与观念上所遇到的冲突可想而知。而其薪资体系的不完善，更为其人力资源管理带来了较大的困难。
      GP公司成立初期，其员工的来源主要由两部分组成：75%的员工来自SP公司，其余通过社会招聘和学校应届毕业生招聘组成。而GP公司的薪资体系基本上是参照SP公司的薪资结构，主要由基础工资、等级工资、岗位工资和各类津贴构成。其中，基础工资参照原SP公司的，即员工统一为580元，等级工资也是根据原SP公司的薪资等级，按职称等级或工作年限确定，岗位工资根据其目前实际岗位而定。可见，GP公司在成立初期，其薪资体系基本上参照了SP公司的薪资体系标准，只是设定了自己的岗位工资薪级。
      按照这个薪资体系，在实际操作中出现这样一些现象。
      首先，由于GP公司的员工不全是来自SP公司，其他员工原来的薪资情况无法与之相对应。
      其次，合资公司的薪资政策主要应反映出员工的岗位性质、员工技能和绩效等因素，而现行薪资政策无法正确反映。如：一名工龄很长、但岗位要求很低的原SP公司老员工，其薪资水平可能超过一名社会招聘的、具有较高学历和工作能力，并担任重要岗位的年轻骨干。表1以举例方式反映了这种不协调的薪资体系。
表1 GP公司初期不协调的薪资体系

姓名	基础	等级	岗位	工龄	郊贴	交通贴	补贴	应发工资	备注
张三	580	255	1620	140	60	100	260	2965	原SP，本科
李四	580	210	1620	140	60	100	260	2920	招聘，硕士
王五	0	310	400	10	60	140	180	1100	招聘毕业生，本科

      在表1中，张三和李四，是同样岗位、同样年龄，但由于获得来源不一样，其等级工资就不一样。而王五由于是应届本科毕业生，没有基础工资，但等级工资却大于硕士毕业的且承担更重要工作的李四。
      GP公司在成立之初，公司虽确定了粗线条的组织结构，但明确的组织结构图尚未产生,各部门职责并不很清楚,也没有进行较系统的岗位分析和评价，没有编写岗位说明书,规章制度几乎没有。不久，公司任命了新的人事经理吴兵。吴兵原是另一家合资企业负责薪酬管理的主管，从事人力资源管理工作已四年多。现正在F大学读在职MBA。在从事人力资源管理工作之前，吴兵是某普通高校的一名教师。吴兵个性沉稳，善于思考和发现问题。他刚到GP公司，职业的敏感性使他觉得要做的工作很多。在这样一家国有企业控股的合资企业中，他将如何使具有不同观念的员工融和到一起，调动员工的积极性呢？吴兵认为，作为激励工具的薪资，公司薪资体系的改革是一个重要的突破口。
三、GP公司的薪资改革
      GP公司虽是一家中外合资企业，但由于由中方控股及员工构成的特殊性，很多员工的分配观念并没有与市场经济接轨。他们认为自己是属于企业的，企业理所当然地应为他们考虑，薪资就是应该按资排辈，根据为企业服务的年限而定，对年轻人的薪资超过自己的感到难以接受，同时由于公司地处郊区，人员的流动有一定困难，使得员工只能更加依赖企业。为此，公司管理者在作出分流员工的决策时也存在很大顾虑。在人员的使用方面，裙带关系，任人唯亲的现象依然存在。
      然而，GP公司的高层管理者十分清楚地认识到：GP公司要想有别于原国营企业，必须在人力资源管理方面有所突破。需要在SP公司中建立一个高效的、以现代化管理模式运作的、与国际接轨的现代化企业楷模。基于这种共识，GP公司在成立之初，就要求来自于SP公司的所有员工必须与原母体单位切断关系，与GP公司签定劳动合同，真正成为GP公司员工。断绝了员工的退路，使员工进入GP公司就有一种危机感，这在本地区合资企业中还是第一个这样做。
      吴兵上任后，发现公司薪资系统的复杂性，并缺乏统一性。在这样一个讲究论资排辈的环境里，不宜采取过大的动作，但又必须进行改革。在得到总经理的支持后，吴兵在最初的几年里，开始逐步实施人力资源改造与整合计划。
      首先，理顺公司的组织结构，根据公司章程和公司的实际运营功能，进行了组织结构的确立，基本明确了各部门的职责与分工，使生产经营能维持正常运行。
      其次，根据已取得的工作实效和存在的问题，对岗位进行了初步分析，明确了工作职责，编写了岗位说明书，使公司的人事管理有了一定的基础。同时逐步在员工心目中建立起岗位职责的概念，岗位的不同，其岗位内容与其承担的责任和要求也不同，使员工消除工作以资历来衡量的观念，为下一步实施岗位薪资政策打下一定的基础。
      第三，建立起有别于原国有企业员工绩效考评体系，在设计考评标准中注重员工的素质能力、工作态度和工作结果等内容，引导员工改变行为与态度。
      通过上述一系列的工作，为薪资体系的改革打下了基础。GP公司于1998年顺利开车投产后，第二年公司即开始盈利，随着公司生产经营逐年取得了较好的业绩，员工要求加薪的呼声开始增加。鉴于公司取得的优良经营成绩，董事会批准GP公司在2000年加薪20%。这为公司改革薪资体系，实施薪资整合提供了良好的契机。
      GP公司新的薪资结构主要由职级工资、工龄工资和津贴组成，简化了原来复杂的薪资模式。如表2所示：
表2 GP公司新的薪资结构

职级工资	学历津贴	职称津贴	特别技能津贴	其它津贴	社会工龄	企业工龄	绩效加薪	应发工资
	硕士300	高级350			5元/年	10元/年	绩效加薪由总经理根据员工工作表现及岗位临时变动情况所进行的机动加薪
	本科200	中级250
	大专100	初级150
特别技能指对本职工作有直接的作用或间接作用，并经公司认可的，且该项技能具有经国家专门机构或国际专业机构颁发的证书。

      新的薪资结构兼顾了几方面的因素，可以使薪资的整合顺利进行。因为薪资问题是一个十分敏感的问题，处理不当，会造成很严重的后果，实施的步子不宜过大，要让员工有一个逐渐适应的过程。从上面薪资结构来看，保留了工龄工资，但区分本企业工龄（原SP公司工龄照算），使得老员工可以获得心理安慰。但增加了学历津贴和特别技能津贴，体现了能力与素质的导向。其它津贴主要包括郊贴和化工津贴等。为使薪资结构具有相对灵活性，为高级管理层提供一定的调控空间，设计了绩效加薪。新的薪资政策具有较明显的行为导向，使薪资反映公司的价值取向。
      GP公司发展的规模不大，其组织结构较为扁平，岗位等级并不很多。GP公司将生产操作岗位与技术管理岗位分开，分别制订了职级，表3为技术管理岗位职级，表4为生产操作岗位职级。
表3 GP公司技术管理岗位职级

GRADE	岗位等级名称 POSITION
6	技术员、办事员
8	助理工程师、助理会计师、销售员、中级办事员
10	工程师、会计师、经济师、高级办事员、领班
12	主管工程师、高级技师、主管会计师、行政专员、区域销售员、装置主操
14	区域销售代表、主管助理
16	装置值班长、高级工程师
18	专业主管、经理助理
20	部门经理

表4 生产操纵岗位职级

GRADE	岗位等级名称 POSITION
1	试用期新员工
2	初级质检工Ⅰ	1级辅助工等
3	初级质检工Ⅱ	2级辅助工等	初级操作工、维修工Ⅰ
4	初级质检工Ⅲ	3级辅助工等	初级操作工、维修工Ⅱ
5	初级质检工Ⅳ	4级辅助工等	初级操作工、维修工Ⅲ
6	中级质检工Ⅰ	5级辅助工等	初级操作工、维修工Ⅳ
7	中级质检工Ⅱ	6级辅助工等	中级操作工、维修工Ⅰ
8	中级质检工Ⅲ	7级辅助工等	中级操作工、维修工Ⅱ
9	中级质检工Ⅳ	8级辅助工等	中级操作工、维修工Ⅲ
10	高级质检工Ⅰ	9级辅助工等	中级操作工、维修工Ⅳ
11	高级质检工Ⅱ	10级辅助工等	高级操作工、维修工Ⅰ
12			高级操作工、维修工Ⅱ
13			高级化工操作、维修技师

      为使新的薪资方案能够较好地符合市场价位，GP公司对本地区的薪资进行粗放式的调查，对周边同类企业作明问暗访，在此基础上确定本公司的薪资水平，使其在本地区具有较强的竞争力。
      对GP公司来说，或许最大的难题是如何确定每个员工的应有的合理的薪资水平。由于薪资报酬的特殊性，通常人们难以接受降低其工资的现实，因此对于那些在原国有企业就拿较高薪资的低职位老员工，薪资调整十分困难。为此，GP公司在设计薪资水平时，增加了级内幅度，即在同一职级内，工资可有一定幅度的变化，尽量覆盖一些有难题员工的薪资，如图1所示。

图1 GP公司的薪资级别示例
      有了上述框架，GP公司对员工进行职级的评定，生产操作人员的岗位职级相对较为容易评定。技术管理岗位人员，采用了多因素评估法：主要从督导管理、责任范围、沟通协调、问题解决要求、对公司的影响程度及任职资格要求等对岗位进行了评估定级。通过对岗位评估和定级，使公司对员工的岗位有了一个初步的排序，然后结合几年来的考察与绩效考评，进行调整，使之趋向合理。
      GP公司为了使这项薪资改革计划有效实施，制定了相应制度，这主要包括公司的薪资必须具备严格的保密规定与手段，决不允许员工间相互打听工资；对员工宣传只是调整薪资结构；董事会批准的加薪幅度比例不得公开，即员工不知道总的加薪比例，无法比较自己的加薪比例。
      实施上述制度，在GP公司十分必要。GP公司管理者认为，如果不这样做，公司很可能卷入员工争吵、解释和调解中去，从而影响薪资改革的正常实施。（顾琴轩改编）
讨论

• GP公司的薪资体系改革有何特点？
• 你对GP公司薪资体系改革进一步完善有何建议？