[讲义连载]教育部推荐《现代企业管理学》：国家级经典教材（图文并茂）

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

国家教育部评定国家级教材

     《管理学》是管理类各专业的核心课程，课程教学的主要内容包括管理和管理学的基本概念、原理和发展历史与趋势，以及围绕四大管理职能（计划、组织、领导和控制）的基本理论和方法。《管理学》教学具有理论性与实践性双突出的特点， 培养学生理解、分析和解决管理问题的能力；奠定学生的基本知识结构，为后续的专业方向课程提供指导。

《管理学》课程教学内容

第一篇 导论	第二篇 计划与战略	第三篇 组织与变革	第四篇 领导与激励	第五篇 控制与质量
01章 管理与管理学	04章 计划	07章 组织结构化	10章 领导	13章 控制原理
02章 管理学发展	05章 决策	08章 组织资本	11章 激励	14章 管理信息系统
03章 管理学展望	06章 战略	09章 组织变革	12章 沟通	15章 全面质量管理

01章 管理与管理学

第一节 管理与管理者

一、管理 （一）什么是管理 管理故事——袋鼠与笼子 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二 天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 　　一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊:"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子"长颈鹿问。"很难说。"袋鼠说∶"如果他们再继续忘记关门的话！" 　　评论：事有'本末'、'轻重'、'缓急'，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？ ●对管理的直观理解 管理是对资源运筹帷幄的方法 　管理是指挥别人的艺术 ●为什么要学管理学？ 　　 二八定律： 　　　　80%的人：受人支配，用脖子以下赚钱 　　　　20%的人：支配别人，用脖子以上赚钱 　　 管理的任务：设计和维持一种体系（环境） 　　 管理过程应该有科学的绩效衡量。 　　　　绩效：测定一个组织的效率和效果； 　　　　组织实现其目标的程度。 　　· 效率的提高不意味着效益的提高。 　　· 如果方向错误，效率越高，损失越大。 　　 效率（efficiency）和效果（effectiveness） 　　· 如果不顾效率，很容易有效果 　　大众公司如果不考虑人力和材料成本的话，它还能生产出更豪华更吸引人的汽车； 　　为什么一些政府机构经常受到公众的批评？按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低。也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。 　　· 组织可能是有效率的但却是无效果的 　　即：战略方向错误，战术手段有效。例如，某集团公司不应该发展手机产业，因为它的核心竞争力是电脑。结果，它的手机事业部的人又非常勤奋能干，他们越有效率地工作，该事业部就死得越快。 　　1.关于管理定义的各家之言 　　· 泰罗：“管理就是"确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 　　· 赫伯特．西蒙：“决策贯穿管理的全过程，管理就是决策”。 　　· 唐纳利：“管理是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动”。 　　· 德鲁克：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。 　　· 孔茨： 管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。 　　· 斯蒂芬.Ｐ.罗宾斯：管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。 　　2. 我们的认识 　　综合各家之说，管理都强调了过程及过程中的职能，又强调了效率。 　　我们对于管理的定义：管理是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效率地完成既定目标的过程。 （二）管理的内涵与特征 　　1. 管理是一种活动，是一种社会现象。 　　2. 管理的"载体"是"组织"。 　　3. 管理具有明确的任务、职能和层次。 　　4. 管理是职能和过程的统一。 　　5. 管理的核心是处理各种人际关系。 　　6. 管理过程应该有科学的绩效衡量。 （三）管理的性质 　　1. 管理的自然属性和社会属性 　　○管理的自然属性是指管理同生产力、社会化大生产相联系的属性。 　　○管理的社会属性是指管理同生产关系、社会制度相联系的属性。 　　理解管理的二重性对于学习和掌握管理学的原理和方法，并应用其指导具体的管理实践有着重要的意义。 　　· 首先，管理的二重性体现了生产力和生产关系的矛盾运动和辨证统一关系。 　　· 其次，管理的二重性表明，先进的管理理论、技术和方法是人们长期从事管理活动的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的，可以为我所用。 　　· 再次，由于管理是社会生产关系的实现方式之一，体现着一定的统治阶级的意志，这就要求我们在学习时，切忌生搬硬套的教条主义。 　　2. 管理的科学性和艺术性 　　○管理的科学性： 　　· 首先是指有效的管理、成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，管理活动应遵循管理的基本原理和原则； 　　· 其次，管理的科学性指的是管理学是一门科学。 　　· 管理科学还包括从经验、技能提炼发展而来的管理技术。 　　○管理的艺术性： 　　管理的艺术性是指管理的实践性、创造性和灵活性。 　　· 首先，管理活动是在一定的环境中进行的，环境各异且不断变化。 　　· 其次，当管理者从众多可供选择的管理方式和手段中选择一种合适的用于自己的管理实践时，也体现了他管理的艺术性技能。 　　· 再次，由于管理的主要对象--人具有主观能动性和感情，他能积极地思考，并自主地作出行为决定，而且，感情是最难数量化、模式化的东西，受多种因素的影响。 　　· 最后，管理的艺术性还与管理者的性格有关。 　　视频：田忌赛马 二、管理者 　　 不同领域的管理人才 CEO： Chief Executive Officer 首席执行官 COO： Chief Operating Officer 首席运营官 CFO： Chief Finance Officer 首席财务官 CTO： Chief Technology Officer 首席技术官 CIO： Chief Information Officer 首席信息官 CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监 CBO： Chief Business Officer 首席商务官 CCO： Chief Communication Officer 首席沟通官。 （一）什么是管理者 　　○将组织的成员分成两种类型：操作者和管理者。 　　· 操作者（Operatives）是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。 　　· 管理者（Managers）则是指挥别人活动的人。非正式组织中，一些能够影响和指挥他人的成员并不是组织的管理者。 　　○管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。 　　○管理者具有以下几个特征： 　　1. 管理者拥有制度化的权力，特别是奖惩他人的权力。 　　2. 管理者必须执行一定的管理职能。 　　3. 管理者的人格通常是双重的。 （二）管理者的角色 　　1. 明茨伯格的管理者角色理论——3大类10种角色： 　　管理者的十种角色可进一步组合为三大类：人际关系、信息传递和决策制定。 　　（1）人际关系角色（Interpersonal roles）：指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。具体包括：挂名首脑、领导者、联络者。 　　（2）信息传递角色(Information roles)：指所有的管理者在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时，他们又是所在单位的信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。具体包括：监听者、传播者、发言人。 　　（3）决策制定角色(Decision criteria) ：具体包括：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。　　2. 管理者角色差异 　　管理者角色的侧重点是随组织的等级层次而变化的，特别是代表人、联络者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。 　　不仅如此，管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同。 （三）管理者分类与管理技能 　　1. 管理者的类型 　　（1）根据管理者在组织中所处的层次将管理者分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 　　（2）根据管理者所从事的管理活动的范围将管理者分为职能管理者和综合管理者。 　　2. 管理层次与技能 　　管理技能可以分成三种基本类型：技术的、人际的和概念的技能。 　　（1）技术技能 　　指与特定工作岗位有关的专业知识和技能。如生产技能、财务技能、营销技能等。管理者不必成为精通某一领域的技能专家，但需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项工作进行具体的指导。 　　不同层次的管理者，对于专业技能要求的程度是不同的。 　　（2）人际技能 　　指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力（也叫领导技能、说服上级并善于与同事沟通和合作、善于与外部人员交往）。包括领导能力。但其内涵远比领导能力广泛。因为管理者除了领导下属外，还要与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，领会领导意图，学会与同事合作等。 　　（3）概念技能 　　指综观全局、认清为什么要做某事的能力（也即对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力）。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。 　　· 要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。 　　· 对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。 　 （四）成功的管理者与有效的管理者 　　· 前者用在组织中晋升的速度作为标志 　　· 后者用工作成绩的数量和质量以及下属对其满意和承诺的程度作为标志 　　· 前者重视维护网络关系，后者则强调有效沟通。 　　不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的。 　　成功的管理者与有效的管理者对于上述活动各自强调的重点大不一样。

徐老师

第二节 管理学

一、管理学的涵义与特点 （一）什么是管理学     管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 　 （二）管理学的特点     1. 一般性：管理学研究管理活动的一般规律和共性原理，阐释适用于各领域的管理的一般原理和原则，并由此区别于宏观管理学和上述各专门领域的管理学。     2. 社会性：首先，管理的主体和主要对象都是人，人都是生活在不同的社会组织和文化背景之中的，所以，对管理活动规律的研究离不开当时当地的社会人文环境；其次，管理的社会属性决定了没有超阶级的管理学，管理必然要体现不同的生产关系和上层建筑的意志，这也决定了管理具有社会性。     3. 实践性：这是指管理学的理论直接来源于又直接指导进一步的管理实践活动。     4. 历史性：任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如此。管理学是对前人管理实践和经验、管理思想和理论的总结、扬弃和发展。     5. 边缘性或综合性：管理学是一门典型的“软科学”。“软科学”综合运用现代自然科学和社会科学的理论、方法和技术，研究科学、技术、教育、经济和管理等多方面之间的内在联系及发展规律，去解决现代科学、技术和生产发展带来的各种复杂的社会现象和问题，因而它们具有综合性，属于边缘科学。 二、管理学的研究内容和方法 （一）管理学的研究内容     1. 管理实践、管理思想和管理理论形成、演变和发展的历史、趋势及其规律；     2. 管理的过程、职能、原理和方法；     3. 管理的生产力属性、生产关系属性及其服务于上层建筑、意识形态的有关问题。 （二）学习和研究管理学的方法     1. 唯物辩证法：唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。　     2. 系统方法：用系统的观点来分析、研究和学习管理活动和管理理论，就是将管理过程、管理职能、管理技术和方法作为相互关联的系统，用整体观点、“开放的”与相对“封闭的”观点、信息反馈的观点、分级观点、等效观点等系统论的基本观点来分析和研究管理问题，研究管理过程和管理职能。     3. 数理分析方法：是建立在数学和系统论、信息论与控制论等科学基础之上的一系列数量分析和决策方法，诸如线性规划、投入产出分析、排队论和博弈论等，管理科学学派就是以这类方法为主要研究方法的一个学派。     4. 理论联系实际的方法：理论联系实际，在管理学的学习和研究中也可以称为案例研究法。通过案例的调查与分析，带着问题学习，边学习边实践，有助于学习者运用管理的基本理论去发现问题、研究问题，更有效地提高人们分析问题、解决问题的能力。

第三节 管理的基本原理

一、系统管理原理 （一）什么叫系统     系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。特征：     1. 集合性:是指一个系统是由若干既相互联系又相互区别的子系统构成的整体，系统的整体功能不但取决于单个子系统的功能，更取决于子系统功能的有机结合。这是系统最基本的特征。如足球、排球等集体项目（1＋1>2）。     2. 相关性:是指一个系统是由若干既相互联系又相互区别的子系统构成的整体，系统的整体功能不但取决于单个子系统的功能，更取决于子系统功能的有机结合。这是系统最基本的特征。如中国体操男队团体赛，腾海滨从双杠上跌下，肖钦在鞍马项目中，也从器械上跌落下来，其他队员在情绪上均受到影响，导致最具实力的李小鹏在跳马比赛中也跌落到地上。中国的“梦之队”集体溃败。     3. 层次性:系统的结构是有层次的，各层次之间必须有畅通的信息与反馈机制，使各项工作能够及时有效地得到控制。系统与子系统是相对的，每个系统都有子系统，同时它又是一个更大系统的组成部分。如中国的行政系统，国务院－省政府－市政府－县级政府－乡政府－村级政权     4. 与外部环境的相互适应性：系统必须不断地与外部环境进行信息与能量的交换，以适应外界环境的变化；而外部环境也不断地影响着系统的发展和变化。所以，系统与环境的影响是交互的，其适应性是双向的。 （二）管理系统的基本特征     1. 目的性：管理的任务是通过一系列组织、分配、协调等整合活动，把管理系统内各种分散无序的因素，转化为有序的、具有一定目标和功能的管理资源。可见，管理系统是一个目标系统。     2. 整体性：任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素所构成的，具有一定结构和功能的有机体。因此，在组织的管理中必须具有整体观点，站在整体利益的高度看问题。     3. 层次性：在组织的管理系统中，各个层次都有特定的功能和作用。各层次的划分和定位必须职责分明，相互配合，而不能各自为政，更不能越权或互相拆台。     4. 动态性：由于受系统内部和外部各种因素的影响和制约，管理系统总是不可避免地呈现出振荡式的发展变化。组织的管理者必须了解这一特性，并预先采取一定的措施，使系统振荡的幅度尽量缩小，以利于组织的快速发展。     5. 开放性与非平衡性：管理系统应该是一个具有活力的耗散结构：对外，它具有开放性，即不断与外界环境交换物质、能量和信息；对内，它应保持一种非平衡状态，保持一定的势能差。因此企业改革中，打破分配的平均主义，实际上就是增大系统内的势能差，形成非平衡态，从而使企业充满内动力和活力。 （三）系统管理原理的实现原则     1. 整分合原则:这是指从系统观点出发，从整体上认识和把握事物，根据子系统或要素之间关联程度进行科学分解，再组织综合。亦即从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，以达到整体的最优化。     2. 动态性原则:是指系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。为了适应外部社会经济系统的需要，管理系统必须不断地完善和改变自己的功能，而组织内部各子系统的功能及其相互关系也将随之变化。     3. 开放性原则:任何系统都与外界环境相互作用，从环境中吸取物质、能量和信息，同时向外界输出产品和服务。系统受到外界的影响和推动而产生发展的加速度，并且，这种加速度与管理系统的开放程度成正比。     4. 环境适应性原则:系统与环境的作用和影响是相互的、能动的,管理者不仅要使自己的组织适应环境，而且，应能动地改造环境，为组织的发展创造良好的环境和条件。 二、人本管理原理 （一）管理中的人性假设 假设 提出者 观点 1 受雇人 麦克雷戈 在资本主义初期,企业老板和管理者将工人看成是一些好吃懒做、游手好闲、推一推动一动、没有一点责任心的恶习人。如果这些人受雇于企业而不严加管束，他们就会不听使唤，就会偷懒，甚至闹事、破坏。所以，资本家和管理者应通过增加劳动强度、延长劳动时间，并实施严厉的惩罚手段来管理工人。这时的工人只不过是一个受雇佣的人，一个会说话的工具。该观点及管理方式也被称之为“X理论”。 2 经济人 泰罗 泰罗认为，企业家的目的是获取最大利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。所以，只要能够判定工人的工作效率比以往提高多少，给予他们一定量的工资激励，就会引导工人服从指挥，努力工作。结果是，工人得到了实惠，业主增加了收入，也方便了管理。 3 社会人 梅奥 20世纪30年代的“霍桑实验”纠正了企业家们对员工们“不过是一个经济动物”的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，提出企业的员工不单纯是经济人，而是“社会人”。“社会人”假设认为职工是某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在。其行动背后以社会需要为动机，不仅要求有较好的收入，较高的生活水平，而且需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。所以，如果组织能够使员工满足这种需求，他们的情绪就会高涨，而情绪越高积极性也越高，生产效率也就越高。社会人假设引发了管理的新革命：首先，管理人员需要有人际关系处理技能，以及时观察组织上下左右人际关系的变化，照顾到员工的情绪，处理好各种关系，调动他们的积极性；第二，让职工参与决策，以增加他们对企业的认同感和归属感，提高士气；第三，上下沟通，以交流感情，求得员工对组织经营与管理重大决策的理解和支持；第四，提案制度和面谈制度也由此产生。 4 管理人 西蒙 西蒙教授提出，管理就是决策。决策合理与否在很大程度上决定作业的成果，而决策不是组织高层管理人员的专利。组织中的所有员工包括作业人员都在进行决策，只不过员工的阶层不同，各自决策的领域不同而已。他们都是管理的出发者，是“管理人”。管理人假设的基础是人人都需要有成就感。因而其管理思路和管理方式要求在组织中适当地分权，让每个人在他所接受的权力范围内独立自主地决策，创造性地开展工作，发挥每个人的最大潜能。这一理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更为全面的认识。首先，它确立了员工都是决策者的新思维；其次，明确了适当的分权将更有利于组织资源的有效整合；再次，指出人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。 5 自我实现人 马斯洛 马斯洛的“需要层次理论”认为，人的行为动机是有层次的，依次包括：生理的需要；安全的需要；感情和归属的需要；自尊和受人尊敬的需要；自我实现的需要。在当代人们生活质量普遍提高、基本需要得到满足的情况下，追求自我价值实现的人越来越多。那么，现代组织在对员工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，支持他们在企业工作中获得成就，发挥他们的潜能，实现自己的价值。自我实现人的假设要求充分尊重员工个人的意愿和兴趣，给他们一个发展的领域和空间，并予以合适的授权和明确的责任。这样，组织才会拥有真正一流的投入要素和生产效率。 （二）人本管理的含义与原则 　　1. 什么是人本管理     人本管理即以人为本的管理，是开发人的潜能、创造相应环境、实施自我管理、汇聚共同愿景的一套人性化的管理模式；人本管理原理就是以人为中心的管理思想。     核心：将员工的内在的潜力发挥出来，让员工实现有效的自我管理。     实质：在管理中，应当把人看作最主要的管理对象和最重要的资源，运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性。     主要观点：职工是组织的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 　　2. 人本管理的原则     从思想认识上：     （1）人力资源是组织最重要的资源；     （2）人与组织共同发展。     从实际行动上：     （1）重视人的需要，以激励为主；     （2）为员工创造更好的培训、教育条件和手段。 　 （三）人本管理的方式与实践 　　1. 人本管理的方式     （1）组织内体制架构的保障：指通过组织内体制总体结构的层次性、运行机制的科学性和运行环节的衔接性的设计和构造，使人本管理渗透到管理的各个层次和环节中，使人本管理从理念确立到政策形成和实际运作得到体制保证。     （2）培训与自我管理：指将接受管理与自我管理结合起来，使人本管理成为全体员工共同决策、共同实施的管理活动。     （3）权变领导与差异管理：指以人为本、注重人际关系的领导方式必须是尊重组织成员的个性差异、实施有效的差异管理——利导。     （4）文化与环境塑造：指人本管理组织既要注重外在的组织成员工作、生活的“硬性”环境的完善与修正，又要注重价值趋向、团队精神、道德信念等内在的“软性”的企业文化氛围的塑造与提升。     （5）激励与全面发展：指运用激励对有益的、积极的行为进行强化，使其持续存在和重复出现，引导员工完善认知结构和心智模式，修正自己的行为方式，实现全面发展。 　　2. 人本管理的实践形式     （1）人力资源的评估：组织将人力资源作为资产，而获得这些资产是一种重要的投资；企业应及时对人力资源投资进行评估。     （2）工作轮换、工作扩大化和工作丰富化：这是指扩展人的知识和技能，挖掘人的潜能，激励员工承担更大职责，给员工提供更大的进步和发展的机会。     （3）目标管理：组织将人力资源作为资产，而获得这些资产是一种重要的投资；企业应及时对人力资源投资进行评估。     （4）沟通、交互作用和敏感性训练：组织将人力资源作为资产，而获得这些资产是一种重要的投资；企业应及时对人力资源投资进行评估。     （5）思想教育：以某种价值体系和道德规范来影响人的思想意识及其活动，提高员工的自主管理能力。     （6）心理平衡：保持和维护人的心理平衡、促进人们的心理健康，是组织实施人本管理的一个不可忽视的重要环节和方面。     （7）行为引导：通过对人的需要、人的价值体系和目标体系三方面的因素加以影响和引导，促进人的思想、心理和行为的转换及导向自主管理的过程。     （8）社会推动：社会以社会习俗、公众舆论、道德规范、社会文化水平等无形力量，对人的思想、心理和行为施加影响，并通过人们的工作与生活的自觉变化体现出来。 （四）人本管理的新趋势——管理的人性化     ①含义     表层：重视人的情感、情绪等软因素；     中层：从以物为中心转到以人为中心的管理；     核心层：重视员工参与管理。     ②内容     情感管理；     参与管理；     自我管理；（信任型管理和弹性工作时间制）     文化管理。（最高层次）     ③人性化管理与科学管理的关系 三、责任原理 （一）什么是责任原理     责任原理又可称为权责对等原理或权责统一原理，即有责任必须有权力，有权力就必然产生责任。 （二）责任原理的实现     1. 明确每个人的职责：挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责。职责是指在合理分工的基础上，确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。     2. 合理设计职位和委授权限：一定的人对其所承担的工作能否做到完全负责，主要取决于权限、利益和能力三个因素。明确了职责，就要授予其相应的权力；在组织中，职责、权限和利益三者应是对等的。     3. 奖惩要分明、公正和及时：对每个人的工作表现及其绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，挖掘人的潜力，从而不断提高管理成效。当然，严格奖惩，必须建立和健全组织的奖惩制度，并以准确的考核为前提。 四、管理的绩效原理 （一）管理成本与管理绩效 　　1. 管理成本：实现组织资源有效整合所需成本。 　　（1）管理成本的构成     ①内部组织成本：组织构建成本和组织运行成本。     ②委托-代理成本：组织内存在多重委托—代理关系，因而会产生相应的费用，包括监督、激励成本，保证成本和“剩余损失”等等。     ③外部交易成本：市场机制的运行成本，由组织所需的真实资源的耗费引起，包括搜寻成本、谈判成本和履约成本等。     ④管理者时间的机会成本：管理者时间的机会成本度量组织使用管理资源的代价，反映了组织继续使用管理资源的价值。 　　（2）影响组织管理成本的因素     ①组织规模     ②产权制度     ③组织环境     ④组织文化     ⑤组织结构     ⑥管理者才能 　　2. 管理绩效 　　（1）什么是效率、效益与管理绩效？     效率是指单位时间内所取得的效果的数量，它反映劳动时间的利用状况；     效益则是指有效产出与其投入之间的一种比例关系。     管理效率是指由于实施管理后增加的收益与管理成本之间的比较。 　　（2）产权、管理成本与管理效率 　　3. X效率的产生与控制     X效率是因企业内部活动造成的一种低效率，它由莱宾斯坦在1966年的研究中首次提出。管理有效率意味着X效率的提高。     对X效率的控制与改进：     一是通过管理的激励和约束功能等，合理引导员工的个人心理与行为；     二是设计和运行积极有效的群体动力机制，加强组织成员之间的沟通与交流，减少群体间冲突；     三是发挥企业家才能的作用。企业家才能既能直接改进组织内的X效率，还可以作为一个竞争者发挥间接影响。 （二）管理绩效的评价 　　1. 管理绩效评价的指标     （1）反映目标与手段的指标：如利润率、职工的满意度等。     （2）反映时间的指标：如体现过去绩效的历年财务指标，反映现在状况的当年股票市场价格，预期未来绩效的规模增长速度等。     （3）硬指标与软指标：前者可以根据实物和事件的特点来定量确定，如投资收益率、资产负债比例、权益收益率、利润率、销售增长率和市场份额等财务指标，及废品率、产品退换率、生产进度等；后者内容广泛，不拘形式，如员工满意度、工作积极性、群体凝聚力、士气、沟通的有效性、产品质量、顾客对产品的认知度等等。     （4）反映价值判断的指标：从价值判断的角度，有些指标呈线性变化趋势，如利润率等，多多益善；有些则呈非线性变化趋势，如负债比率等。     通常，管理绩效评价的指标也可简单地分为实物指标、成本指标、资本指标、收益指标和无形指标等。当然，在具体运用时，应随时调整。鉴于不同组织的经营特点，管理绩效评价的指标选取存在很大差异，而且各种指标对于同一组织也并非同等重要。为此，首先要确定各指标的重要性和优先级别，再对指标打分，最后计算加总作为对管理绩效的综合评价。这一原理被称为西肖尔金字塔模型,如下图： 注：相关系数等于上一级目标权重乘本级目标权重 　　2. 管理绩效评价的方法 　　（1）对组织整体的评价方法主要有：     ①组织目标法：以组织最终完成其目标的结果来衡量效果。根据目标数目的多少又可分为单一目标评价法和多元目标评价法。     ②系统方法：它们集中考虑那些对组织生存有影响的因素，主要评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力等。     ③战略伙伴法：从各利益相关者群体的角度评价组织的绩效。     ④环境评价法：为了树立组织良好的公众形象，还需要外部环境对其绩效进行评价。 　　（2）对员工个人绩效的评价方法则主要有     ①书面描述法     ②关键事件法     ③评分表法     ④行为定位评分法     ⑤多人比较法     ⑥目标管理法等。 （三）管理绩效的实现与改进 　　1. 管理绩效的实现原则     首先，组织必须确立管理的效益观，即管理活动要以提高效益为核心。     第二，以经济效益作为管理效益的直接形态。     第三，树立正确的主体管理思想。     第四，坚持局部效益与全局效益相协调。     最后，以追求长期稳定的高效益作为管理的根本目标。 　　2. 管理绩效不良的原因与改进 　　（1）管理绩效不良的原因     外部环境剧烈变化。     内部制度的问题。     组织理念落后。 　　（2）管理绩效的改进     首先是要加强基础管理和常规管理。     第二，树立创新精神，进行不断的管理创新。     第三，组织流程再造，建设学习型组织，提升组织理念。 五、可持续发展原理 （一）资源的有限性与资源配置     组织的有限资源是指组织拥有的所有资源都是有限的。这是由自然资源的稀缺性及人们现时认识能力和创造能力的有限性所决定的。     合理配置资源成为任何一个组织成功实现其目标的关键。所谓资源配置是指对有限的、不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构要求，在量和质等方面进行不同的配比，并使之在生产过程中始终保持相应的比例从而使产出物成功产出。     组织的资源主要包括人力资源、金融资源、物质资源、信息资源和关系资源等。 （二）管理的可持续发展原理 　　1. 社会角度的可持续发展     从社会的角度，可持续发展是指这样一种发展：“满足目前的需要，而不危害下一代满足他们权利的需要。”（1990年提交联合国的《布兰特蓝德委员会报告》）。 　　2. 组织自身的可持续发展     从组织内部管理的角度，可持续发展则是指在可预见的未来，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，取得良好的发展。 （三）可持续发展原理的实现 　　1. 从社会角度，可持续发展的实现     （1）自觉遵守有关环保法律、规定和条例。     （2）根据顾客的环境偏好及时调整生产工艺。     （3）关注多种利益相关者对环境问题的态度。     （4）采取环境价值观。 　　2. 从组织自身发展的角度，可持续发展必须坚持以下原则     （1）增强核心竞争力是实现可持续发展的根本。     （2）长期竞争优势是组织持续发展的必要条件。     （3）通过创新为组织的可持续发展创造机会。     （4）良好的运行机制是组织可待续发展的保证。

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第二章 管理学发展

第一节 早期的管理活动与管理思想

一、管理实践、管理思想与管理理论的关系     管理实践、管理思想与管理理论的关系：三者相互依存，形成双向循环的过程。 二、人类早期的管理活动 （一）古罗马的管理活动:     集权与分权结合；罗马天主教会。 （二）古埃及的管理活动:     “金字塔”式的国家管理机构；     摩西岳父的管理建议。据《圣经》旧约全书《出埃及记》的记载，希伯来人领袖摩西的岳父，对摩西事必躬亲的做法进行了批评，并向他提出了如下管理建议：一要制定法令，昭告民众；二要建立等级，授权委任管理；三要责成专人专责管理，一般问题尽可能处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。他的建议已初步体现了管理的授权原则、例外原理和管理宽度原理等。 （三）古希腊的管理活动       苏格拉底在其著作《对话录》中论述了管理的普遍性，他认为管理技能在公共事务和私人事务之间是相通的。亚里士多德不仅指出了管理一个家庭和管理一个国家的相似之处，而且研究了国家制度的各种形式，以及采取各种形式国家制度的原则，描绘了以奴隶制度为基础的“理想城邦”的体制轮廓。     另一著名的希腊哲学家色诺芬，专门写了一本《家庭经济》，主要研究如何管理家务和农业。他对劳动分工有着精辟的论述，认为一个人只做一件最简单的工作就会做得更好。柏拉图对劳动分工原理作了进一步的阐述，他认为，分工的产生是由于人的需要是多方面的，而人的天赋是单方面的。 （四）中国早期的管理活动     早在奴隶社会，姜尚就著有《六韬》、《三略》，阐述了治理国家和管理民臣的理论。     春秋战国时期，杰出的军事家孙武著有《孙子兵法》一书，对于军事管理的职能如计划、组织、指挥、用人等，都有不少精辟见解。孙膑运用运筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。战国时期的另一本书《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计也达到了相当高的水平。     秦始皇改订李悝《法经》，从规定到实践都体现了中国古代管理思想中的改革和创新精神。     宋真宗时期，皇城失火，昭应宫被烧毁。真宗命令大臣丁渭用25年的时间修复它。这是一个浩大的工程，任务极重，不仅要设计施工，挖土、烧砖、运输材料，还要清理废墟。经过研究，丁渭提出了一个经济高效的系统方案：首先在皇宫前挖出河沟，利用挖沟取出的土烧砖制瓦；同时将京城附近的汴河水引入河沟，利用其运输各种石料和木材；最后，把废墟、残渣填入河中，就地处理碎砖烂瓦，复原大街。这种安排一次性地解决了就地取土，顺利运输，清理废墟的问题。丁渭这一“一举三得”的系统工程集中反映了公元11世纪我国人民的管理水平。 　　管理故事--中国早期的管理事件和管理思想 公元前两千多年，禹以王位世袭制代替了禅让制，中国开始进入奴隶制社会。管理的历史活动便从原始人的社会公共事务管理发展到了国家管理。早在春秋战国时期，古代政治家已先后提出了治国的总方针：     一是人治思想，二是法治思想，三是礼法并举思想。如春秋时的管仲就提出"顺乎民心"的治国思想，他认为："政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心"。并已认识到"法"的作用，提出"功之以赏赐，纠之以刑罚"，用法来规范民众。     战国中后期，荀子就提出了"礼法并举"的思想，主张"以善至者待之以礼，以不善至者待之以刑"。而韩非子则提出了以法治为中心，法、术、势相结合的法治思想，并主张在法律面前人人平等，提出"刑过不避大臣，赏善不遗匹夫"的主张。     秦始皇统一中国后，采取了一系列管理国家的措施，对中国几千年的封建社会有深远的影响。首先，他改"王"为"帝"，自称"皇帝"有至高无上的权力；其次，设立以"三公九卿"为主的行政管理机构，以皇帝为中心，下设各种官职，主要官员都由皇帝任免和调动；第三，建立了以"郡县制"为基础的中央集权制，全国划分为３６郡，后增至４０郡，郡下设县，县下设乡，乡下设县亭，郡县官吏也由皇帝直接任免；第四，制定法令，管理国家，以《法经》为主要内容，形成了一系列法律、条令并形成体系。同时还统一了文字、货币和度量衡，以及车轨、道宽、修筑万里长城。这些措施对建立、巩固中央集权管理体制起了重要作用。     中国古代系统管理思想十分丰富。举世闻名的万里长城，其建造，管理都体现了古代系统管理思想的萌芽。在建造工程上，明代一般分为镇城、路城、卫城、关城、堡城、城墙、放台、烟墩等不同等级、不同形式和不同用途的建筑，形成了一个完整的防御工程体系。在管理上，沿线设九个镇，每镇设总兵，上受兵部指挥，每镇之下又分级设"路"、"关"及城保、墩台，形成多级管理系统，信息自下而上、自上而下传递迅速、反馈自如。     闻名中外的大型水利枢纽工程--都江堰工程也是系统工程的古代杰作。该工程由岷江鱼嘴分水工程、飞沙堰溢洪排沙工程、宝瓶口引水工程及水利信息系统构成，融灌溉、蓄水、防洪、排沙于一体，合理地解决了分水导江、防洪防旱、引水灌溉、排除泥沙等一系列重大问题。这是中国古代劳动人民运用系统思想的典范。     丁渭修复皇宫的方案"一举三得"，集中反映了公元１１世纪初中国管理思想的先进水平，也是运用系统管理思想的典范。当时，因遭雷击使皇城失火被焚，皇帝命宰相丁渭主持修复。丁渭提出：将宫前大街开挖成河，取土烧砖，引汴水入宫，水运建材。宫修复，以废砖烂瓦填平河沟，修复宫前大街。这样，挖河一举解决了就地取土、方便运输、清理废墟三个问题，省时、省工、省钱，符合管理的最优化原则，成为著名的中国古代管理思想的实践范例。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代系统管理思想     万里长城的修筑，主要目的是防御敌人的进犯，因而及时传递信息、掌握敌情是十分重要的，其信息传播技术、方法都令人叹服。长城上的烽火台就起着"信息源"的作用，白日以烟、夜晚以火作为传递信息的媒介。明代规定，来敌百人左右，一烟一炮示之；五百人二烟二炮；千人以上，三烟三炮；五千人以上五烟五炮。这种信息传递，既定性（敌人来犯），又定量（来敌人数），烟炮配合，光声并举，相互核对，几小时之内就能把军情准确地传递至千里之外的指挥机关。     我国古代著名的军事家孙武十分重视信息和情报的作用，《孙子兵法》载："知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。"     不仅在军事上运用信息管理手段，在经济管理上也运用信息手段。唐代刘晏建立全国信息网，以迅速掌握全国各地的经济信息和物价状态。他以朝庭用驿道快马传递公文的办法，设置知院官，收集各种庄稼好坏、市场价格的变动、四方物资的余缺等情报交给招募来的"驶足"，由他们一站接一站传递。数日内可将全国各地的信息迅速传递到刘晏处，再由刘晏等人综合各地信息，做出决策。由于信息灵活，渠道多，使市场长年保持稳定，国家掌握了足够资金。虽经数十年战乱，仍保证了唐代国富民安。可见，信息管理对国家政治、经济的发展所起的重要作用。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代信息管理思想     对策和决策思想早在战国时期就大放异彩，其丰富经验对今天的决策科学化很有参考价值。墨子的"三表"决策思想，提出了正确的决策必须以实事求是为前提的思想。墨子提出："有本之者，有原之者，有用之者。于何本之？上本之于古者圣王之事；于何原之？下原察百姓耳目之实；于何用之？废（发）以为刑政，观其中国家、百姓、人民之利，此所谓言有三表也?quot;即在判断一件事是否可行时，先考察历史，看是否符合古代圣王的遗训；然后要听取百姓的意见，看是否符合民心；最后看是否真正有利于国家民众。     战国时孙膑的对策思想在"田忌赛马"的故事中得到生动的反映。当时，齐将田忌与齐威王赛马，田忌屡赛屡败。后来，田忌听从孙膑计策，用自己的上、中、下马，分别与齐王约中、下、上马比赛，结果以２：１获胜。这是一种"整体优化"的对策。张良是汉高祖刘邦的谋士，他为汉朝的建立和巩固谋划了很多英明决策，因而被刘邦誉为"运筹于帷幄之中，决胜于千里之外"的最优决策者。     诸葛亮雄才大略，纵观天下，预测未来，做出三分天下的关键决策，并通过联孙抗曹，使一无所有的刘备能坐镇一方，雄观天下。《孙子兵法》十分重视决策，提出："用兵之道，以计为道"。孙子认为：计划、决策应从"道、天、地、将、法"五方面入手，才能保证战争的胜利。这种决策思想同样适用于经济管理。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代对策、决策管理思想     春秋末期的政治家兼巨商范蠡认为：物价贵贱的变化是因为供求关系的有余和不足，建议谷贱时由官府收购，谷贵时平价售出。他提出了很多经营原则："务完物，无息币。以物相贸易，腐败而食之物勿留，无敢居贵。论其有余不足，则知贵贱。贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。财币欲其行如流水。     "财政乃国家经济之本。荀子曾提出财政管理的许多原则，如分等征税原则、"聚敛者亡"和"王者窜民"的财政管理原则、"上下俱富"以政裕民的原则、"足国之道，节用裕民，而善藏其余"的财政支出总原则等。到秦始皇时期，专门设立治粟内史统管全国财政，为两千多年封建集权统一的财政管理制度奠定了基础。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代经营和财政管理思想     中国古代很早就提出了选才用人的管理思想，认识到"知人善任，礼贤下士"的重要性。墨子提出要"察其所能而慎予官"。荀子告诫执政者"无私人以官职事业"，切不可任人唯亲，而主张任人唯贤，唯才是举。晏子则进一步指出：人的才能也是不同的，应当让人专司一事，不能要求他无所不能。用人的优点，不用他的短处；用人所擅长的，不用他所不擅长的。这就是任用人才的要略。秦始皇能完成统一大业，是因为重用了蹇叔、商鞅、张仪、范睢等人。楚汉之争，项羽因"嫉贤忌能，有功者害之，贤者疑之"，以至败退垓下，陷入"四面楚歌"的绝境。而刘邦则重用在某些方面比自己高明的张良、肖何和韩信，从而大获全胜，建立了汉王朝。他的用人思想在于量能授贤，不拘一格。关于择人的原则，《六韬》中有六字标准：一曰仁，二曰义，三曰恕，四曰信，五曰勇，六曰谋。此外，"为官择人"、"任人唯贤"、"外举不避仇，内举不避亲"、"君子用人如器，各取所长"等论述，均反映了古人的用人思想。北宋王安石的人才管理思想更加系统化、理论化。他的用人思想可概括为"教之、养之、取之、任之"。其中，教之之道，即坚持学用一致，造就人才；养之之道，即维持政府官员生活的俸禄报酬应采取的方针－－"饶之以财"、"约之以礼"、"裁之以法"；取之之道，即选拔官吏的途径；任之之道，任用人才首先要根据其专长，知农的为农官，知工的为工官。王安石把通过教育培养人才作为人才管理的起点，从根本上入手，这比他的前人进了一大步。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：中国古代用人思想     我们的祖先在几千年前，就开始了对人类心理和行为的研究，有许多精辟的学说。在探索人类行为动机、需要的奥秘方面，中国古代先祖们起到了创始人和开路先锋的作用。韩非曰："天有大命，人有大命。"即天有天的规律，人有人的规律。孙子也提出："人情之理，不可不察。"即关于人的心理活动应该进行研究，不研究是不行的。对于人的本性问题，荀子认为："人之性恶，其善者伪也。"而孟子则认为："人之性善也，犹水之就地下；人无有不善，水无有不下。"告子认为人性无善恶，"人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。"人性如水，向哪儿引导就向哪儿流淌。对于人的欲望和需要方面，荀子提出："养人之欲，给人以求，使欲不穷乎物，物必不属于欲，两者相持而去。"管仲也指出："仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱"。在激励和奖惩方面，孙子提出："合军聚众，务在激气。"主张"文武兼施"，"恩威并重"。诸葛亮指出："赏以兴功，罚以禁奸，赏不可不平，罚不可不均?quot;"诛罚不避亲戚，赏赐不避仇怨"，应做到"无党无偏"。对于管理者品行修养的研究，中国古代也十分重视。孟子主张"自反"、"内省"来修养自己，他说："爱人不亲反其仁，治人不治反其智，礼人不答反其敬"。并认为"知耻"是修养的先决条件。荀子提出"治气养心之本"，即"血气刚强，则柔之以调和；勇毅猛戾，则辅之以道顺；狭隘偏小，则廓之以广大。"     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代行为管理思想     《论语·为政篇》中指出："君子不器"，即领导者主要从事管理工作，而不应自己一味"冲锋陷阵"。孙子指出："兵无常势，水无常形，能因之就化而取胜者，谓之神"。并强调战略战术上的"奇正相生"和灵活运用的重要性。《三十六计》，旨在应付千差万别、千变万化的复杂局面，要"审时度势"、"时变境迁"、"运用之妙，存乎一心。"诸葛亮东和孙权，北拒曹操，西抚蛮夷，所用战略不同；他三气周瑜、七擒孟获、六出岐山、五路退敌，其战术也不一样。这种根据时间、地点、条件而采取不同方法的作法，是中国古代"权变"思想的萌芽。     问题：案例表现古代什么管理思想?     答案：古代管理艺术思想     综上所述，中国古代管理思想虽未形成独立的理论体系，但其价值极高，对现代管理科学的发展做出了不可估量的贡献。     以上七个方面远远不能概括丰富多彩、博大精深的中国古代管理思想之源，需要我们继续挖掘、研究、继承这笔宝贵的遗产。     课外思考：为什么中国没有的国际级管理大师和管理理论？   三、西方中世纪的管理实践与管理思想 （一）中世纪的管理实践 　　⒈ 西欧封建社会的政治体制与组织结构（土地分封） 　　⒉ 城市的兴起和商业的发展     · 10世纪意大利最早出现行会，行会具有现代管理的雏形：     · 现代技术等级制度的源头：行东－帮工－学徒     · 质量管理的最早尝试：严格禁止偷换原料、伪造产品等     · 最早的行业垄断组织 　　⒊ 威尼斯造船厂的管理实践     威尼斯在公元1436年建立了政府的造船厂（兵工厂），由国家议会直接管理。威尼斯兵工厂占地60英亩，雇员近2000人，直到16世纪，它仍然是全世界最大的工厂。当时的工厂管理在组织机构和领导制度，部件标准化及储存，装配线生产，会计控制、存货控制和成本控制，以及人事管理等方面都已比较完善。比如：在政府与工厂之间建立的控制与授权经营关系明确，工厂设有厂长，并有政府选派的联络员、督察员和巡视员对工厂进行监督和控制；由政府给工厂下达明确的生产任务：制造、装配、修理兵船、军舰、武器和装备；工厂内部的管理井井有条，存货控制、流水作业和装配线等已达到较高的科学水平；建立了基本的部件生产标准化制度、人事管理制度和成本会计制度，要求严格地进行资金、材料和人力消耗的核算，每隔一定时期议会派员对厂长进行审计，厂长也随时对会计进行查账等等。管理故事--威尼斯的管理实践 （二）中世纪的管理思想 　　⒈ 阿奎那的管理思想     托马斯·阿奎那是中世纪神学家和经院哲学家。他对一系列经济问题进行了论述，其中包括：消费的适可原则和生产的二因素论——劳动和徒弟；经济活动的干预主义；公平价格论、货币论、利息论、商业论等。他的宗教伦理思想在一定程度上影响到管理思想中的某些关于社会和人的地位的基本理解，并构成了后来的管理思想中关于人性的某些假设中的伦理学基础。 　　⒉ 尼古拉.马基雅维利的管理思想     尼古拉.马基雅维利是意大利文艺复兴时期的政治思想家和历史学家。他的“物质利益决定论”认为人们冲突的根本原因是物质利益，从而较早地认识到了“物质利益”在管理中的重要性。他在对政治体制的研究中认识到了人民在国家生活中具有重要作用，这对后来的管理思想产生了巨大的影响。     马基雅维利在他的著作《君主论》中，提出了国家管理、王权存在的四条原则：     （1）群众认可原则：即权威来自群众的原则。所有的政府，无论是君主制、贵族制或民主制，其持续存在都依赖于群众的支持。君主可能通过武力或继承而登上王位，但要牢固地控制国家，还必须得到群众的支持。马基雅维利认为权力是自下而上，而不是自上而下的。     （2）内聚力原则：组织要能够长期存在，就要有内聚力，而权威是必须在组织当中行使的。组织内聚力的一个关键因素是使人们确信他们可以信赖自己的君主，知道君主期望于他们的是什么。如果没有固定的法律而只有多变的政策，很快就会使整个国家陷于混乱。     （3）领导能力原则：君主在掌权之后要能够维持下去，就必须具备领导能力。马基雅维利认为有两种类型的领导者（或管理者），一种是自然或天生型，另一种是后天获得领导技术的类型。年轻的君主要努力学习，掌握领导的技术；应该以自己的榜样来鼓舞人们从事伟大的事业；应注意到所有的集团，以自己的博爱和仁慈为他们树立榜样，但始终要维持尊严；应该保证他的公民不会不公平地被剥夺自己的财物；应该明智地识别忠于他的贵族和只是追求自己利益的贵族。     （4）危机原则：任何组织的主要目标之一是使自己存在下去，管理者要有危机意识，要“居安思危”；经常警惕着混乱状态，以便及时予以扑灭。     马基雅维利的上述管理原则对管理思想的发展有着重大的影响。 　　⒊ 托马斯·莫尔的管理思想     托马斯·莫尔是欧洲早期空想社会主义的创始人。他的管理思想主要是通过他在《乌托邦》中对英国现实的批判和未来美好社会的设想而表现出来的。他的“乌托邦岛”已十分注意生产的布局和生产的组织。在国家的管理方式上，莫尔主张用民主的方式选拔政府官员，按民主的方式治理国家；在经济管理方式上，他设想整个社会经济应是按照一定的统一原则管理的。莫尔天才地猜测到按需分配的更高一级的社会组织形式以产品的极大丰富和人们的道德水准的普遍提高为前提，这一点对企业组织内部分配原则有着重要的借鉴意义。 四、管理理论的萌芽 （一）管理职能和原则 姓名 代表作 主要观点及其对管理学的贡献 詹姆斯·斯图亚特 《政治经济原理研究》（1767年）     阐述了货币流通的一般规律，主张国家全面干预经济生活；提出了劳动分工特别是管理人员和工人之间的分工问题；论述了工人由于重复操作可获得的灵巧性；指出了工作研究方法和刺激性工资的实质。 亚当·斯密 《国富论》（1776年）     英国古典经济学体系的建立者。强调劳动分工带来的经济利益，提出了生产合理化、控制职能和计算投资还本等问题；指出：劳动是国民财富的源泉，经济现象是具有利己主义的人们的活动所产生的。《国富论》标志着资本主义商品经济理论体系的形成。 大卫·李嘉图 《政治经济学及赋税原理》 （1817年）     提出了关于资本和管理技术的关系的“工资规律”:工人劳动创造的价值是工资、利润和地租的源泉；提出了关于经济人方面的群氓假设，使一个明确的经济人概念得以形成。 塞缪尔·纽曼 《政治经济学原理》(1835年)     纽曼、马歇尔等人提出了作为厂主（同时也是管理者）应具备的能力：选择厂址、控制财务、进行购销活动、培训工人、分配任务、观察市场动向、富有新思想、开拓市场、具有对采用新发明的判断力等等。 艾尔弗雷德·马歇尔 《工业经济学原理》(1892年) （二）管理技术与方法 姓名 代表作 主要观点及其对管理学的贡献 卡尔·冯·克劳塞维茨 《战争论》 （1831年）     认为：工商业的经营同战争很相似，是人类竞争的一种形式；要管理好一个大型的组织，必须有细致的规划和确定的目标；管理者应该承认不肯定性，并通过全面的分析与计划使不肯定性减少到最低限度；决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为依据。 安德鲁·尤尔 《制造业的哲学》 （1835年）     系统地阐述了制造业的原则和生产过程，提出了每一个企业中都有的三种有机系统——机械系统、道德系统和商业系统，这些是早期系统思想的反映。 查尔斯·巴贝奇 《论机器和制造业的节约》（1832年）     系统地阐述了制造业的原则和生产过程，提出了每一个企业中都有的三种有机系统——机械系统、道德系统和商业系统，这些是早期系统思想的反映。 威廉·杰文斯 《政治经济学理论》 （1871年）     最早研究劳动强度和疲劳的关系，探索有关工作绩效和疲劳的基本规律；号召工人和管理当局进行合作。

徐老师

第二节 近代管理发展与管理学的确立

管理故事--美国铁轨为什么4.85英尺宽 美国铁路铁轨的宽度是4.85英尺。为什么？因为美国的铁路是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是这么宽。为什么英国铁路是这么宽？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4.85英尺。这个尺寸与马车的车轮距离一样宽，因为设计有轨电车的人原来是造马车的。为什么马车的车轮距离是4.85英尺？     美国航天飞机燃料箱两旁有两个火箭推进器，这些推进器制造完后要由火车运送到火箭发射点，运输途中要经过一些隧道，这些隧道的宽度只比铁轨宽一点点。所以，两个火箭推进器之间的距离也是4.85英尺。     原因：古罗马战车由两匹马拉动，而两匹马屁股的宽度就是4.85英尺.一般人恐怕都不会想到，美国现代铁路的路轨、最先进的航天飞机、火箭推进器，都与古代马屁股的宽度有关。     其实，企业日常的经营管理也不乏这样的事情：员工在工作时机械地执行一些制度或者惯例，却从来没有思考过这些制度或惯例为什么要这样定。时代在变，过去合理的事情并不一定适合今天的需要。     如果我们做事时多问几个为什么，就会发现很多被惯性掩盖起来的问题。 　　一、企业成长与管理运动     · 美国的管理运动对管理学的形成和诞生意义重大。     · 19世纪60年代以后，现代公司制度开始确立；     · 管理运动首先伴随着铁路企业的成长而产生；     美国铁路企业几乎一开始就走上了公司制的道路，现代职业经理阶层得以形成；     《美国铁路杂志》主编亨利·普尔在铁路企业成长及其管理运动中贡献显著；     · 股份制企业扩展到各个行业，所有权与经营权分离。 　 二、管理运动的"三次高潮"与管理学的诞生     管理学诞生的标志：泰罗的科学管理理论（差别计件工资制）     管理运动的“三次高潮”：     ①1911年东方铁路公司提高票价的听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会；     ②1920年美国通用汽车公司的改组；     ③1924～1932年梅奥在美国西方电气公司霍桑工厂进行的霍桑试验。 三、近代主流管理理论及其贡献 （一）泰罗的科学管理理论 　　⒈ 泰罗与科学管理理论     泰勒(Frederick Taylor1856-1915)，美国人,科学管理之父。     ○搬运生铁块试验——科学管理（泰罗制）的核心     ○科学管理理论的主要内容：       · 工作定额原理       · 标准化原理       · 能力与工作相适应       · 差别计件工资制       · 计划职能与执行职能相分离 　　⒉ 科学管理对管理学发展的贡献     （1）时间与动作研究     （2）任务管理     （3）作业人员与管理者的分工和协调 　　⒊ 泰罗的追随者及其贡献     （1）卡尔·乔治·巴思(Carl George Barth)：数学家，其数学方法和公式提供理论依据；     （2）亨利·甘特(Henry L. Gantt)：甘特图、计件奖励工资制、工业民主；     （3）吉尔布雷斯夫妇：动作专家，专注于研究如何提高效率；     局限：研究范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。 （二）法约尔等人的过程管理与组织理论     法约尔(1841-1925)，法国人，长期担任一家大型矿业公司的总经理。他是一位概括和阐述一般管理理论的先驱者，从较高层次上弥补了泰罗制的不足，为一般管理学的确立作出了重要贡献，被誉为“管理过程之父”。1916年，法约尔发表了名著《工业管理和一般管理》一书。他重点研究整个企业的组织与管理。 　　⒈ 法约尔及其管理过程理论     （1）企业的基本活动和管理的五种职能。     企业都存在着六种基本活动：一是技术活动；二是商业活动；三是财务活动；四是安全活动；五是会计活动；六是管理活动。     管理包含五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。    （2）管理的14原则。     劳动分工；职权和职责；纪律；命令的统一；指导的统一；个别利益服从总体利益；报酬；集中；等级系列；秩序；公平；人员的稳定；创新意识；团结精神。 　　⒉ 韦伯的理想行政组织体系     韦伯(1864-1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为"组织理论之父"。     理想的行政组织理论体系：     （1）存在明确的分工：每个职位的权力和责任都应有明确的规定。     （2）自上而下的等级系统：按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级链。     （3）人员的考评和教育：人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。     （4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都应是任命的     （5）职业管理人员：管理者有固定的薪金和明文规定的升迁制度。     （6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。     （7）遵守规则和纪律：行政管理人员必须严格遵守组织的规则、纪律和办事程序。     （8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 （三）梅奥等人的行为科学理论     梅奥(1880-1949)，美国人，是美国哈佛大学的心理学教授。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行有关科学管理的试验，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系，通常称"霍桑试验"。试验结果表明，生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而在于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而却受社会环境、社会心理因素的影响。 　　⒈ 霍桑实验:1929－1933年     四个阶段：     第一阶段：照明试验(1924～1927年)     第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月～1932年)     第三阶段：大规模的访谈与调查(1928～1930年)     第四阶段：接线板接线工作室试验(1931～1932年)     由于受人"注意了"而引起的生产效率变化的现象，被统称为"霍桑效应"。 　　⒉ 梅奥教授的见解     梅奥教授的代表作《工业文明中人的问题》于1933年出版，其主要观点：     (1) 工人是"社会人"     (2) 企业中除了"正式组织"之外，还存在着"非正式组织"     (3) 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 　　⒊ 行为科学的发展     1949年，“行为科学”一词被正式采用，主要理论有：     · 马斯洛的需要层次理论。     · 麦格雷戈的X理论和Y理论。     · 弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。     · 维克托·H.弗鲁姆的期望理论。     · 戴维·麦克莱兰的成就需要理论。 　　⒋ 行为科学对管理学发展的贡献     （1）提出社会人假设     （2）研究需求因素与激励     （3）关注作业组合     （4）发展领导理论 四、近代管理理论的进一步发展 （一）管理科学理论     · 管理科学理论是继科学管理、管理过程与组织、行为科学理论之后的新成果，这一理论源于第二次世界大战。     · "管理科学"理论是指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量的分析，并作出最优规划和决策的理论。 　　⒈ 管理科学理论的特征     （1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型。     （2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以分析行为的结果及变化。     （3）将建立合适的模型作为管理行为可行性的前提，以正规数学模型作为解决问题的可行办法。     （4）依靠计算机运算，计算复杂的数学方程式，得出定量的结论。 　　⒉ 管理科学理论对管理学发展的贡献     （1）科学技术的引入与运用     （2）决策理论构造     （3）建立管理信息系统 （二）系统管理理论     系统管理理论是运用现代系统科学的理论、范畴和一般原理，来全面分析研究组织的管理活动和管理过程的管理理论。     系统管理理论的代表作主要有：卡斯特（F·E·Kast）、罗森茨韦克（J·E·Rosenzweig）和约翰逊（R．A．Johnson）的《系统理论与管理》、《组织与管理》     系统管理理论的理论要点主要有：     ⒈ 企业系统     ⒉ 系统动态学     ⒊ 系统观点、系统分析和系统管理的关系 （三）战略管理理论     ⒈ 钱德勒的战略管理理论     美国管理学家钱德勒(Chandler)是第一位研究企业战略问题的专家，代表作为《战略与结构》。     ⒉ 安索夫等人的战略管理理论     安索夫(H.igor Ansoff)被誉为战略管理的鼻祖。其1965年出版的《公司战略》拉开了战略规划的序幕，1975年出版的《战略规划到战略管理》标志着现代战略管理理论体系的形成。     ⒊ 波特的战略管理理论     迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，竞争战略之父，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。著有竞争三部曲——《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争优势》（1990）；     ⒋ 核心竞争力理论     20世纪80年代以后，出现了以资源、知识为基础的核心竞争力理论，美国的普拉哈拉德和哈默于1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”的论文，首次提出了核心竞争力的概念。 　　管理透视：战略管理理论的十大学派   设计学派——认为战略形成是一个概念作用的过程   计划学派——认为战略形成是一个独立和系统的正式计划过程 定位学派——认为战略形成是一个分析的过程，注重企业对市场战略地位的选择 企业家学派——认为战略形成是一个预测的过程，是概念在企业家头脑中的聚积过程 认识学派——认为战略形成是一个心理的过程 学习学派——认为战略形成是一个应急的过程 权力学派——认为战略形成是一个协商的过程 文化学派——认为战略形成是一个集体思维的过程 环境学派——认为战略形成是一个对反应的过程 结构学派——认为战略形成是一个变革的过程

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03章 管理学展望

管理学发展的一些新趋势

一、管理学发展新趋势的产生背景 　　1、经济全球化、知识经济、新经济； 　　2、现代经济快速发展，新的管理问题不断出现； 　　3、系统科学、信息科学等技术科学迅猛发展。     　 二、管理内涵的扩展与延伸 　　现代管理理论更加重视： 　　· 人的管理和人力资源的开发； 　　· 知识、技术、无形资产和核心能力的形成和管理； 　　· 市场、顾客和环境问题。… 　　1、知识管理 　　· 管理重心的转移: 劳动力、土地、资本 知识、信息 边际收益递减 边际收益递增 买卖中转移所有权 买卖中转移使用权 使用中的排他性、递减性 使用中的共享性、增值性 复制成本不为零 复制成本趋于零 　　· 知识管理的特点： 　　（1）知识成为核心生产要素； 　　（2）以知识生产为前提； 　　（3）以信息管理为基础； 　　（4）核心是发挥每个员工的价值和作用。 　　· 知识管理的实现： 　　① 学习型组织： 　　提出者：美国麻省理工学院教授彼得·圣吉，1990年《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》（定义：99页） 　　内容：“五项修炼” 　　　　· 锻炼系统思考能力；（-核心） 　　　　· 追求自我超越； 　　　　· 改善心智模式；（-系统观、动态观） 　　　　· 建立共同愿景；（-组织文化） 　　　　· 开展团队学习。 　　② 知识联盟 　　知识联盟（Knowledge Links ）是一种全新的知识集约关系，知识联盟的最初原型是产品联盟，同时这种联盟发展链的高级阶段也有助于降低风险、削减成本、提高市场开发速度等，更重要的是知识联盟还有助于参与者学习、创造新的能力。知识联盟可能是战术上的，也可以是战略上的。一个简单的知识联盟可以帮助企业在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种战术方法。当一个企业同顾客、供应商、劳动力组织、大学和其他组织之间建立大批知识联盟，并且彼此加强、互相促进，支持企业的长远目标，这时的知识联盟就具有战略性。知识联盟有两个显著的特征。第一，学习和创造知识是联盟的中心目标。第二，知识联盟的参与者的范围极其广泛。 　　相关链接--知识资本与多文化管理 　　2、多文化管理 　　产生背景：全球经济一体化； 　　　　　　　网络（新）经济的产生。 　　小故事：一个非洲土著人在美国看电影，买了票后，走进电影院。可是过了一会，他气呼呼的走出来又买了一张票，再走进电影院。售票小姐觉得奇怪，但还是卖给了他，结果过了一分钟，那个土著人暴怒地走向售票口：“再卖给我一张！”这次，小姐问：“你不是已买了两张了吗？”土著人生气的说：“我怎么知道！每次我一进电影院，就会有一个小姐把我的票撕掉！”。 三、管理职能的创新 　　⒈ 计划、组织、领导、控制四大职能的创新；           　　⒉ 生产职能的新内涵；     　　采用先进的管理技术和模式：精益生产、准时生产、敏捷制造等。 　　⒊ 创新职能化 　　创新——组织的第五职能，企业家的首要职能。 　　创新的内涵：创造性的、突破性的、理由充足性的思维活动和实践活动。 　　约瑟夫·熊彼特将创新定义为企业家的职能，指出创新是指企业家实行对"生产要素的重新组合"。 　　从管理的角度，创新是指用新的更加有效的方法，对组织的各种生产资源进行整合，以达到企业设定的目标。 　　组织创新的内容： 思维创新、战略创新（蓝海战略）、目标创新、技术创新、产品创新（“四代同堂”：销售一代、试制一代、设计一代、构思一代）、广告创新、制度创新、结构创新、环境创新 　　创新的决定因素：人的想象力；思维的独立性、灵活性。 　　人只要不自我设限，未来的路将无限宽广！ 　　思维创新：超前思维（如：洛克菲勒） 　　　　　　　逆向思维 　　　　　　　外向思维（如：挫折时，找借口、推责任） 　　　　　　　内向思维（如：挫折时，自我反省，找方法） 　　　　　　　发散思维 逆向思维小故事： 　　《战国策》：有位国君酷爱好马，愿以重金购马。可是，他连年买不到千里马。 　　一天，一位太监说：“让我去办这件事吧，我能买到。”三个月后，太监终于回来了，太监说：“陛下，太可惜了，您要的千里马死了，但我用五百金买回了这匹千里马的头。”国君大怒：“我要的是活马，死马何用？白白浪费五百金”。太监大笑：“您错了！”。不久便有很多拥有千里马的人前来卖马。 　　一笔画游戏： 　　游戏：礼步湖水草之谜 　　游戏目的：培养想象力和推理能力 　　事件结局：有个男人，走到礼步湖边，问一个垂钓者：“这湖里长过水草吗？”垂钓者答：“这湖里从没有长过水草！”听到垂钓者回答后，男子就跳到湖里自杀了。 　　请问：为什么？ 　　思考： 　　1、组织如何有效履行创新职能？ 　　2、组织如何激发员工的创新精神？ 四、组织结构的分立化、网络化和虚拟化 　　1、组织结构的分立化 　　从一个大公司里分离出几个小的公司，把公司内部的上下级关系变换为外部性的公司与公司之间的关系 　　· 横向分立——按产品的不同种类分立 　　· 纵向分立——按同一产品的不同生产阶段分立 　　2、组织结构的网络化 　　随着网络技术的发展，企业的市场交易费用越来越低于内部的管理协调成本 　　· 形式：企业内部组织的网络化；企业之间组织的网络化 　　· 特点：用市场手段代替行政手段；强大的虚拟功能 　　3、组织结构的虚拟化 　　· 虚拟组织：以现代信息技术为基础的，独立的企业、法人或组织为了一定的共同目的组成一种网络组织。 　　· 柔性组织：组织系统处于不断的变化之中。 “柔性”，泛指组织适应变化的能力和特性。 　　· 工作团队：临时性的、以任务为导向的团队式组织，是柔性化的典型组织形式之一 五、学科边缘化与融合化 　　· 管理学与经济学的共同发展及其综合化 　　· 社会学与管理学的结合：管理的社会责任 　　· 伦理学与管理学的结合：管理伦理 　　· 环境科学与管理学的结合：绿色管理 六、管理的信息化与人性化 　　1、管理的人性化：人本管理的新趋势 　　① 含义：表层：重视人的情感、情绪； 　　　　　　中层：以人为中心的管理； 　　　　　　核心层：重视员工参与管理。 　　② 实践形式： 　　　　　·情感管理 　　　　　·参与管理 　　　　　·自我管理 　　　　　·文化管理 　　③ 人性化管理以追求规范的科学管理为基础！ 　　2、管理的信息化 　　管理信息化的影响与作用： 　　◇ 影响组织的规模 　　◇ 影响中层管理人员的数量 　　◇ 直接促进组织结构的变革 　　◇ 现代信息技术提高了企业组织的适应性和效率，增加了组织实现自身目标的能力。 　　管理的信息化和人性化趋势体现了新的历史条件下管理的科学性与艺术性的统一。

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

第四章  计划

第一节 计划概述

走进管理--管理故事：小赵有计划吗？    个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。     你认为小赵有计划吗？ 一、什么是计划? 　　所谓计划工作就是根据社会的需要（依据和前提）以及组织的自身能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标（期限），通过计划的编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的人力、物力和财力资源，取得最佳的经济效益和社会效益（目的）。　　 　　计划工作的概念有广义和狭义之分。 　　· 广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划等整个过程。 　　· 狭义的计划工作指制定计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。我们通常采用狭义的计划工作的定义。 二、计划的内容 　　计划的内容常用5个"W"和1个"H"来表示： 　　· WHO-谁去做？人员 　　· WHY-为什么做？原因与目的 　　· WHAT-做什么？活动与内容 　　· WHERE-在什么地方做？地点 　　· WHEN-在什么时候做？时间 　　· HOW-怎样做？手段安排 三、计划的性质 　　计划工作的性质可以概括为五个主要方面： 　　（1）目标性：每一个计划都是旨在促使企业或各类组织的总目标和一定时期目标的实现。计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。 　　（2）领先性：由于计划、组织、领导和控制等方面的管理活动，是为了支持实现组织或企业的目标，因此，计划工作放在所有其他管理职能的实施之前。 　　（3）普遍性：虽然计划工作的特点和范围随着主管人员的职权不同而不同，但是计划工作是全体主管人员的一项职能。但第一线的基层监管人员的工作计划，不同于上层主管人员制定的计划。 　　（4）效率性：计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。即既要“做正确的事”又要“正确地做事”。 　　（5）创新性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，因而它是一个创新性的管理过程。 四、计划的作用 （一）计划是管理者开展活动的有力依据 （二）计划是管理者降低风险、掌握主动的手段 （三）计划是管理者提高效益的重要方法 （四）计划是管理者进行控制的标准 计划是控制的基础 　　自我评估：你是一个优秀的计划人员吗？ 　　提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 　　1. 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 　　2. 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 　　3. 我一直都是用台历或约会簿作为辅助 　　4. 我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 　　5. 我利用"速办"或"缓办"卷宗对要办的事情进行分类 　　6. 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 　　7. 我经常征求别人的意见和建议 　　8. 我想所有的问题都应当立刻得到解决 　　根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 自我评估：评估答案 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

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第二节 计划的类型及其影响因素

一、计划的类型 分类标准 类型 时间期限的长短 长期计划、中期计划、短期计划 职能空间 业务计划、财务计划、人事计划 综合性程度（涉及时间长短及其范围广狭） 战略计划、战术计划、作业计划 计划内容的明确性 具体性计划、指导性计划 程序化程度 程序性计划、非程序性计划 （一）长期计划、中期计划与短期计划 　　计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和短期计划。 　　现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，月计划是短期计划。 （二）业务计划、财务计划和人事计划 　　按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。我们通常用"人财物，供产销"六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及"物、供、产、销"，是组织的主要计划。财务计划的内容涉及"财"，人事计划的内容涉及"人"。 （三）战略计划、战术计划与作业计划 　　根据时间长短及其范围的广狭，可将计划分为战略计划、战术计划与作业计划。 　　○应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。战略性计划具有：统率性、全局性、计划时间长；内容概略，灵活性强等特点。 　　○战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。 　　○作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。作业性计划则具有：个体性、可重复性、刚性的特点。 （四）具体性计划与指导性计划 　　根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 　　具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 　　指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 （五）程序性计划与非程序性计划 　　每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策. 　　处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。 二、计划的层次体系 　　哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，按照不同的表现形式，将计划分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述为一个等级层次。 计划的层次体系 （一）宗旨（Purpose） 　　1、含义：社会对组织的基本要求；社会赋予组织的基本职能和使命。即组织是干什么的，应该干什么。 　　2、特征： 　　○高度抽象性； 　　○不是企业经营活动具体结果的表述； 　　○为企业提供一种方向和哲学。 　　3、举例： 　　○杜邦公司：通过化学来得到更好的东西。 　　○AT&T：为社会提供信息沟通工具和服务。 　　○埃克森公司：提供能源。 　　4、说明：从满足顾客的某种需要；非从企业提供的产品。 　　5、思考：一家生产化妆品的公司如何制定其宗旨？ （二）目标（Objective） 　　即行动的具体目的。组织的宗旨支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，而且组织和各部门的目标是围绕组织存在的宗旨所制定的，并为完成组织宗旨而努力的。 （三）战略（Strategy） 　　战略是为实现组织或企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。战略是要指明方向、重点和资源分配的优先次序。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标。 （四）政策（Policy） 　　1、含义：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策是拟定决策时的指导思想。 　　2、特征：酌情处理（上有政策，下有对策）；一定的主动性。 　　3、举例：关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何供应商的任何礼物或现金。 　　政策的种类是很多的。这方面的例子包括雇用受过大学培训的工程师的政策，或者鼓励工作人员提出改善合作建议的政策，从公司内部提拔人才的政策，严格遵守高标准的商业道德的政策，制定竞争性价格的政策等。政策是指导决策的，政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由。政策是鼓励酌情处理和主动性的一种手段，但是要把它限制在一定范围内。 （五）程序（Procedure） 　　1、含义：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。 　　2、实质：确定活动进行的时间顺序。 　　程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序是多种多样的，几乎可以这样说，组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。 （六）规则（Rule） 　　1、含义：规定指导行动的是非标准。 　　2、特点：不说明时间顺序；执行者没有自主权。 　　规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必须行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 　　规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看做是一系列的规则，但是规则可能是也可能不是程序的组成部分。 　　规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。 （七）方案或规划（Programme） 　　方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、所需资源以及其他因素。通常，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。 （八）预算（Budget） 　　预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可以称之为“数字化”的计划。 三、影响计划有效性的权变因素 　　1、组织层次 　　管理者所在的组织层次决定了其计划的主要类型及其有效性。 组织层次与计划类型的关系 　　2、组织的产品生命周期 　　在组织的产品生命周期的各个阶段上，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当在不同的阶段上相应地调整。 计划和组织的生命周期 　　在组织的产品幼年期，管理应当更多地依赖指导性计划，因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上，目标是尝试性的，资源的获取具有不确定性，辨认目标顾客很难，而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。 　　在组织的产品成长阶段，随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高，计划也更具有明确性，因此管理者应当制定短期的、更具体的计划。 　　当组织的产品进入成熟期这一相对稳定的时期，可预见性最大，从而也最适于长期的具体计划。 　　当组织的产品从成熟期进入衰退期，计划也从具体性转入指导性，这时目标要重新考虑，资源要重新分析，管理者应制定短期的、更具指导性的计划。 　　3、环境的不确定性程度 　　环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。

第三节 计划的程序与方法

一、计划的程序     计划编制步骤 （一）估量机会　 　　虽然估量机会要在编制实际计划之前进行，但是留意外界环境和组织内部的机会是编制计划的真正起点。我们应该初步地看一看将来可能出现的机会，清楚而全面地了解这些机会，根据我们的优点和弱点来确定我们所处的地位，应该明白我们希望去解决什么问题，以及为什么要解决这些问题，应该知道我们期望得到的是什么。编制计划需要事实求是地对机会的各种情况进行判断。 （二）确定目标 　　在安排一个重大计划时，第二个步聚是要确定整个组织的目标，然后确定每个下属单位的目标，包括确定长期的和短期的目标。目标规定预期结果，并且说明将要做的工作，首先要强调目标应由哪个主体实现，以及如何通过策略、政策、程序、规则、预算和规划等去完成最终目标。 （三）确定前提条件 　　编制计划的第三个逻辑上的步骤是，要确定一些关键性的计划前提条件，并设法取得一致的意见。这些前提条件是关于要实现计划的预期环境的假设条件。要使所有参与编制计划的主管人员都同意这些前提条件是很重要的。 （四）拟定备选方案 　　第四个步骤是，要寻求和检查可供选择的行动方针，特别是注意拟订那些不是马上看得清的行动方针。一个看上去不是很明显的方案，结果有时证明是最佳的。 （五）评价备选方案 　　第五个步骤是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权数。显然，确定目标和确定计划前提条件的工作质量，直接影响到方案的评价。在评价方法方面，可以采用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法以及在条件许可的情况下采用多目标评价方法。 （六）选择方案 　　这是在前五步工作的基础上作出的关键一步，也是实质性阶段——抉择阶段。 （七）制订辅助计划 　　就做出决策时来说，计划工作还没有完成，基本计划几乎肯定要辅助计划的支持。当一家航空公司决定需要一批新飞机时，这个计划还包含着要制订很多辅助计划，如雇用和培训各种各样人员的计划，采购和安置零部件计划，建立维修设施计划，制订飞行时刻表计划，以及广告、筹集资金和办理保险计划。 （八）用预算使计划数字化 　　在做出决策和确定计划后，赋予计划工作的最后一步就是要把计划转变成预算，使计划数字化。组织或企业的全面预算体现为收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算，如现金支出与资本支出的预算。一家企业或者其他企业的每一部门或每一方案，可以有它自己的预算，通常是费用预算和资本支出预算，这些预算又汇总到总的预算内。 二、计划工作的方法 （一）滚动计划法 　　滚动式计划方法是一种定期修订未来计划的方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。这样就使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。 （二）进度计划 1、甘特图 　　甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利·甘特开发的。它基本上是一种线条图，一条轴表示时间，一条轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 图书出版甘特图 2、负荷图 　　负荷图（Load chart）是甘特图的改进，它在纵轴上不是列出活动，而是列出整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制的生产资源和能力能够被充分有效地利用，它是工作中心的能力计划。 出版公司负荷图 （三）运筹学方法 　　运筹学是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提出数量上的依据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。 　　在计划工作中应用运筹学的一般程序分为五个阶段： 　　1．规定目标和明确问题：包括把整个问题分解成若干子问题，确定问题的尺度、有效性度量、可控变量和不可控变量。 　　2．收集数据和建立模型：包括定量关系、经验关系和规范关系。 　　3．求解模型和优化方案：包括确定求解模型的数学方法，程序设计、调试运行和方案选优。 　　4．检验模型和评价：包括检验模型在主要参数变动时的结果是否合理，输入发生微小变化时输出变化的相对大小是否合适以及模型是否容易解出等方面的检验和评价。 　　5．方案实施和不断优化：包括应用所得的结果解决实际问题，并在方案实践过程中发现新的问题不断优化方案。 三、计划编制原则 　　1、限制因素原则（木桶原理） 　　木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这说明了一个团队的整体战斗力，制约于最后一名成员的能力。同样，一个团队目标的实现，制约于最后一名成员的能力。相关链接--木桶原理新解我们大家都记得那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。 这说明了一个团队的整体战斗力，制约于最后一名成员的能力。同样，一个团队目标的实现，制约于最后一名成员的能力。 　　这是传统的木桶原理解释，我认为传统的解释可能还不是那么全面，这个木桶原理似乎还可以这样来引申。首先，我们要清楚我们制造木桶是为了什么，为了装水。装水是我们的目标。传统的木桶原理就是仅仅停留在这里，仅仅盯着装多少水，但是我们如果仅仅盯着这个目标，紧紧盯着装了多少水，而不去管如何来实现，就是坐而论道，空且大空了！ 　　这首先要分几步来完成。首先就是解决木桶能不能装水的问题。其次，是解决木桶能装多少水的问题。只有从这两个步骤去考虑，去努力，这样才能真正实现目标！ 　　对于第一步：能不能装水。主要取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，尽管所有的木板都伸长，并且同样长。但是这根本不能装一点水。这时再来讨论"能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。"就根本毫无意义可言。 第二步：能装多少水。在满足，解决了第一个问题之后，这时这个问题才显得有意义，并且很关键。这主要取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。 　　最后强调一点，这两部不分不开的，两者相互依存，共同去实现我们的目标。 　　之所以做这么理解，主要是我们在日常生活、工作中，往往很容易有一种错误倾向：我的目标是增产1000万斤、我的目标是利润增加1000万元、那笔生意没谈成、那个老板还没签约、那个公司还没有签单等等这样的话语，这样的习惯。我们可能常常听到，这里其实存在一个误区，就是我们知道了我们的目标，但是我们紧紧盯着我们的目标，眼睛总看着最后结果，而没有像如何去实施。 　　这就是我们常说的目标管理MBO（Management By Out）。如何去实施呢，我们不能一开始就盯着最终目标。比如：一个公司订了公司的目标：我们要把我们的公司做成世界一流的。用传统的木桶原理说就是：我们的公司能不能做成世界一流取决于公司在世界的一流地位，是而不是其他。这相当于一句空话，仅仅这样是不能实现的。不具有操作性。那么就要考虑，我们如何能做到世界一流，那我们就分步骤，先做到中国一流、地区一流，这样一步一步去实现。 　　经过了这样的两步之后，再考虑： 　　第一：如何减少木板与木板之间存在缝隙呢？这个环节很重要，因为一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。我们不愿意看到，因为某种缘故让公司变成一只漏水桶。 　　一个完好的木桶，要想让个个木板紧紧地结合在一起，我们很明显的就可以知道，一是：一个完好的箍；二是：个个木板之间具有"契合"结构。只要具备了这两点，就能实现木板地结合。这在我们的公司管理中，也是两点：一个团队的整体战斗力能否发挥，首先取决于团队、公司的企业文化，企业文化就像"箍"一样，把团队成员和员工紧紧地凝聚到一起，形成强大的力量。所以企业文化的建设是很关键的，要让员工一种归属感和自豪感，能够让他不仅实现公司的目标，而也能实现自身价值。其次，一个优秀的团队成员结构合理，并且每个成员都有一种主动合作精神。针对目标的不同，构建结构合理、成员主动精神好的团队是很关键的。这就对企业的人力资源管理方面提出了要求，其实这也正是一个企业的竞争力，是体现在各个方面，在人力资源的招聘环节，能否合理的招到优秀的人才是至关重要的。一个项目的经理，能否具备识别人才的能力，也很关键，关系到其组建的团队整体战斗力的问题。 　　第二步："能装多少水"取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。如何来解决这个问题。因为我们的目标是装水，而不是不装水，这样就当然是能装得越多越好。我们很容易想到就是想办法，把最短的木板接长，使之最少于其他木板一致。这时最简单的道理和方法。 那在我们实际中，其实就是员工的培训。对员工进行培训很重要，也是竞争力的体现。 　　而我们的很多公司老板，我们公司要有培训，新员工刚来时，就同一培训过。殊不知，这是根本算上是真正的培训。对员工进行岗前指导，是最基本的要求，而往往还流于多是，宣读公司章程。 真正的员工培训，是结合员工的职业生涯规划、联系公司的发展战略，而对员工进行的系统的业务、技能、思想等整体的培训，并且有一个良好的长远学习的机制。有些公司老板有些误?quot;认为，员工的培训，学习，使他个人自己的事，为何让公司出钱？"这时一个很大的误区。 　　我们看一下，真正世界上500强的企业，都非常重视员工的学习和培训。并且这部分的经费占了公司支出的很大比重。 　　这是一个很简单的道理：最短的木板接长，使之最少于其他木板一致，是在现有条件下，能装最多水的方法。当然，如果最短的木板接长之后，把所有的木板都在接长，就能装更多的水！ 　　重视员工培训和学习，就是要达到这样的效果，装更多的水！。 　　2、投入原则（许诺原则） 　　许诺原则是指合理的计划应该归帝国内一个必需的期限，该期限应尽可能承诺履行目前决策中的任务所必需的时间，因为现在所作出的决策都是对未来的一种承诺。 　　3、灵活性原则（弹性原则） 　　弹性原则是指计划应有一定的灵活性，由于引起未来变化的不确定因素很多，这些因素往往会影响原定的计划不能如期完成，这就要求计划具有一定的弹性，以便具有较大的适应性。 　　4、导向变化原则（改变航道原则） 　　总目标不变，实现目标的进程可因情况的变化随时改变。也叫协调原则，即在制定计划时要使短期计划、中期计划和长期计划相协调，也就是说在制定中期计划时，应考虑长期计划，在制定短期计划时，应考虑中期计划。     　　●稳定性与灵活性相结合；计划性质稳定、计划指标灵活 　　●可行性与先进性相结合；领先一步是英雄、领先两步成先烈？ 　　●短期与长期相结合。 　　如：五年内使工程师比例占工人总数的20%。

徐老师

第四节 目标管理

【趣味阅读】——目标要明确　 江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香，一见钟情，遂生共结连理之意。为此，他一路跟踪秋香到太师府，又想方设法以伴读书僮的身份混进府，谋得了接触秋香的机会，后在府中多次接触秋香并表心意，均被秋香拒绝。有一次竟被秋香锁进柴房，但唐伯虎并不气馁，又请来好友祝枝山帮忙，在好友的指点下博得点秋香成婚的好机会，至此，江南才子好梦成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷溜走不辞而别，显得不太有面子，不过，这也是他当时最好的选择。 　　启示：1、目标要明确；2、为实现目标措施要有效；3、要屡败屡战并适当时候请高人帮助，毕竟有时是旁观者清；4、完成目标美梦成真后可以适时跳槽，该走就走。 　 一、目标概述 （一）什么是目标 　　目标，一般是指人们从事某项活动所要达到的预期结果。组织目标，是指根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。 　　一个企业的目标往往涉及经济、社会、环境或政治等各个方面。一般来说，管理成功的企业应包括下列目标：(1)市场方面目标；(2)技术改进与发展方面目标；(3)提高生产力方面目标；(4)物质资源方面目标；(5)利润方面目标；(6)人力资源方面目标；(7)职工积极性发挥方面目标；(8)社会责任方面目标。 　　万向集团—— 生产万向节的世界老大 （二）目标的性质 1、目标的控制性与突破性 　　控制性目标是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平；突破性目标是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。 2、目标的分层次性 　　目标的分层次性，也称目标的纵向性。从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。 　　组织目标可分为三个层次： 　　（1）组织的社会层目标：如企业社会层目标是履行社会责任，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。 　　（2）组织层目标：即作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。如企业满足企业组织利益相关者的需求，提高经济效益，增强自我改造和发展的能力，改善企业组织利益相关者生产、生活要求，创造文明的工作环境等目标。 　　（3）组织成员个人层目标：如改善和提高组织成员个人经济收入，使其工作丰富化，尊重其兴趣爱好、荣誉和成就感等。 3、目标的网络化 　　组织中各类、各级目标和具体的计划构成为一个网络，目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个网络整体。 4、目标的多样性 　　组织的目标是多种多样的，除了主要目标之外，还有一些次要的目标，但并非目标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。 5、目标的时间性 　　按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。通常长期目标主要是方向性和长远性的，它主要回答的是组织的长远发展方向以及方针走向，是短期目标的指南；短期目标是长期目标得以实现的基础。 6、目标的可考核性? 　　我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。 　　○定量目标是指可以数量化的目标。 　　○定性目标的目标是指不宜用数量表示的目标。 　　但是，许多目标是不宜用数量表示的，硬性地将一些定性的目标数量化和简单化的做法可能是危险的，其结果有可能将管理工作引入歧途。 （三）目标的作用 1、导向作用 　　组织目标对组织活动具有导向作用。一个组织是否能够有效地完成其使命，其关键因素之一是在于组织的目标是否正确、可行。一个组织首先要设定其正确且可行的目标，根据目标来分配工作，开展业务，组织运行才会有效。 2、聚合作用 　　组织各部门和个人之间往往存在本位主义，这种现象的发生主要是由于组织的目标不够确实。如果组织能确立科学有效的总目标，然后进行层层分解，则各单位及相关人员就有了工作的指导和依据，在工作中各单位及相关人员根据总目标的要求，进行合理调整，就可以知道本部门的工作定位，合理安排自己的进度，同时也可以有效地与其他部门位配合，从而产生组织目标的聚合作用。 3、激励作用 　　组织目标激励作用主要体现在提供鼓舞作用、提供支撑作用、提供满足感和新激励等方面。 4、考核评价作用 　　组织目标可提供各人员、各单位正确的工作方向与准绳。当工作完成后，有关人员即可依据原订目标加以考核，看其工作成果是否与原订目标相符。这种考核比较客观公正，考核结果就会较具信服力。 二、目标管理 （一）什么是目标管理 　　目标管理(Management by objectives，缩写为MBO)是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准（依据）。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准并有效地实现组织目标和个人目标。 （二）目标管理的由来 　　目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了"目标管理和自我控制的主张"，认为"企业的目的和任务必须转化为目标.企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大"。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行"自我控制"，并努力完成工作目标的一种管理制度。 （三）目标管理的特点 　　1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行 　　2.强调"自我控制"，不主张怀疑和压制 　　3.强调授权，主张下放权力 　　4.注重成果第一，看重实际贡献 （四）目标管理的理论基础 　　目标管理的理论基础，主要有动机激发理论、人性假设理论和授权理论等。 　　1.动机激发理论 　　这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。从管理理论的角度来看，人和组织的需要引发动机，动机引发行为，所有需要、动机和行为都是由目标所引导的。目标在其中起着中心作用。 　　目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。 　　2.人性假设理论 　　西方管理理论的相对应的人性假设主要有“经济人”与X理论、“社会人”和Y理论。科学管理之父泰勒的思想含有“经济人”的观点，即工人工人积极性的背后是经济动机。1957年由美国麻省理工学院的道格拉斯·麦格雷戈（Donglas McGregor）教授总结传统管理理论之后形成X理论，其主要观点为：正常人生性懒惰；缺乏雄心大志，不愿承担责任，宁愿被人领导；天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；本性反对改革；不太伶俐，易于受骗。德国的马克斯·韦伯（Max weber）和梅奥（Mayao）等学者对“社会人”的假设作了论述以及1957年麦格雷戈（McGregor）在《企业中人的方面》中提出了Y理论，其主要观点为：人是“社会人”；企业除了“正式组织”以外，还存在非正式组织；新型的领导能力表现在通过提高职工的满足度，激励职工的“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的；人并非生来就是懒惰的，在适当的条件下，人们不但愿意而且能够主动承担责任；个人目标与组织目标能够统一；人对组织目标产生抵触和采取消极态度，完全主要是由于组织压力造成；人对所参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。 　　目标管理就是以“社会人”的假设和Y理论为基础，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。 　　3.授权理论 　　授权理论认为，授权就是领导把原属于自己的权力通过恰当的方式授予给下级。授权的内容一般包括分派任务、委任权力和明确责任。 　　· 授权有以下特点：（1）上级必须通过它的职位把职权授予下属；（2）授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任；（3）授权不等于放任不管；（4）授权是一种组织行为；（5）职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的；（6）职权的授予可以是书面的，也可以是口头的；（7）权力既可以授出去，也可以收回来。 　　· 授权的好处有：（1）得到下属的尊敬；（2）有利于发挥下属的聪明才智；（3）可以减轻上司的工作负担。 　　· 授权的艺术有：（1）清楚而明确地陈述管理政策，指明下属权力的具体范围；（2）明确地规定各种工作任务和目标，分工明确；（3）根据所要完成的任务挑选人员；（4）保持信息沟通渠道的畅通，建立反馈控制机制。 　　目标管理就是遵循授权理论，就是由上级与下级在一起共同协商讨论确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标-手段”链的过程。如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。 三、目标管理过程 （一）目标的设置 　　目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤： 　　1.企业经营环境调查 　　2.初步在最高层设置目标 　　3.设置部门和员工的目标 　　4.反复循环修订目标 　　在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照下表所示的标准。 恰当的目标与不恰当的目标 恰当的目标 不恰当的目标 ·以最终结果来表述 ·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·从公司管理的实际出发 ·对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要的承诺 ·仅以过程或活动的形式来表述 ·没有具体的完成目标的期限 ·对期望达到的目标定义得模棱两可 ·理论化或理想化 ·没有真正的结果 ·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 ·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 ·缺乏对改进的要求 　　恰当的目标与不恰当的目标的区分还表现在是否可以评估。我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。 可以评估的目标与不可评估的目标 可以评估的目标 不可评估的目标 ·在本年末实现利润10% ·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10% ·产品抽查的不合格率低于2‰ ·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 ·由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在半小时之内恢复正常 ·获得很高的利润 ·提高生产部门的生产率 ·保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟通 ·维持电脑网络系统的稳定性 （二）组织实施 　　目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导层的工作是目标实施过程中的管理是不可缺少的。 　　首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原定的目标。 （三）检查和评估 　　目标管理的第三步就是检查和评估。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。 　　对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 四、对目标管理的评价 （一）目标管理的优点 　　1.使组织的目标性增强，有助于绩效的改进 　　2.有助于改进组织结构和职责分工 　　3.有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用 （二）目标管理的缺点 　　在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 　　1.目标难以制定 　　2.目标管理的人性理论假设不一定都存在 　　3.目标商定和宣讲可能增加管理成本 　　4.存在着不灵活的危险 　　5.奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果 　　案例：制药公司的目标管理问题 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 　　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。 　　他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 　　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。 　　请问：问题出在哪里?

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

第五章  管理者必备能力 决策

第一节 决策概述

走进管理--管理故事：海州盐场决策 《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道："你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。" 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者往往自食恶果。 　　这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这"四拍"型领导需要反思了。 一个引例 　　世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。 克莱斯勒汽车公司濒临倒闭及起死回生的原因克莱斯勒汽车为何出现巨额亏损？ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。 　　巨额亏损原因：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。 　　起死回生原因：该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。 一、什么是决策？ 　　狭义：在几种方案中进行选择。 　　广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。（包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动）。一般我们采用广义的决策概念。　　 二、决策的特点 　　1、目标性 　　任何组织决策都必须首先确定组织决策活动目标。目标是组织在未来特定时限内完成任务程度的指向和标志。组织决策是为了实现组织在某一时间内的特定目标的活动，没有目标就无从决策。 　　2、可实践性 　　决策的目的是为了指导组织未来的实践活动。决策方案的拟定和选择，不仅要考察采取某种行动的必要性，而且要注意实践条件的限制。 　　3、可选择性 　　决策的基本含义是抉择。在制定可行方案时，应满足整体详尽性和相互排斥性要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所谓相互排斥性，是指方案之间不可雷同替代。可抉择性就要求管理人员善于调查、集思广益以及利用科学的方法尽量产生尽可能多的方案，这样才可能找到“最佳”方案。 　　4、满意性 　　选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。 　　5、过程性 　　决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：（1）找出制定决策的理由；（2）找到可能的行动方案；（3）对诸行动方案进行评价和抉择；（4）对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。 三、决策的类型 　　根据不同的分类标准，人们把决策分为不同的类型。 分类标准 类　型 影响的时间 长期决策、短期决策 调整的对象的深度与广度 战略决策、战术决策 决策的主体的数量 集体决策、个人决策 问题的重复程度和有无先例可循 程序化决策、非程序化决策 需要解决的问题性质 初始决策、追踪决策 环境因素的可控程度 确定型决策、风险型决策、不确定型决策 （一）长期决策与短期决策 　　· 从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。 　　· 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策。 （二）战略决策与战术决策 　　· 从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。 　　· 战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策。 　　与战略决策相对应的战术决策，通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策。 　　· 管理决策是对企业人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，涉及信息流、组织结构、设施等。如营销计划与营销组合策略组合、产品开发方案、职工招收与工资水平、机器设备的更新等。 　　· 业务决策则主要是解决企业日常生产作业或业务活动问题的一种决策，与改善内部状况及效率有关，如生产进度安排、库存控制、广告设计等。 （三）集体决策与个人决策 　　从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。 　　· 集体决策是指多个人一起做出的决策。 　　· 个人决策则是指个人做出的决策。 　　集体决策优点：1、能更大范围地汇总信息；2、能拟订更多的备选方案；3、能得到更多的认同；4、能更好地沟通；5、能做出更好的决策等。其缺点是：花费的时间较多，产生“从众现象”及责任不明等。 　　科学有效的群体决策方法有：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等。 （四）程序化决策与非程序化决策 　　按问题的重复程度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。 　　· 程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。 　　· 非程序化决策是指那些非例行的、很少重复出现的决策。这类决策主要处理的是那些非常规性的问题。 （五）初始决策与追踪决策 　　从决策需要解决的问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。 　　· 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 　　· 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式进行重新调整。 （六）决策确定型决策、风险型决策 与不确定型 　　从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 　　· 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 　　· 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 　　· 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不知道每种自然状态发生的概率。 第二节 决策的过程及影响因素 一、决策制定过程 　　决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程（Decision-Making Process）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如下图所示。 决策制定过程 （一）识别问题 　　决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。 　　问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。 （二）确定决策准则 　　管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策准则(decision criteria)也必须加以确定。就是说，管理者必须确定什么因素与决策相关。 　　决策准则是做决策所考虑的重要因素。对于购买轿车决策而言，我们的决策准则也许是：省油、价格、样式(双门或四门)、大小、品牌、配备(自排、冷气)、维修纪录等。 　　无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为省油不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对轿车的最终选择。 （三）给每个决策准则分配权重 　　为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，决策者如何衡量准则的重要性？决定决策准则的相对重要性的最简单的方法是给最重要的准则10分，依此类推。假设如下表所示。 购买轿车决策准则及权重 标准 重要性 价格 10 省油 8 品牌 5 配备(自排、冷气) 5 维修纪录 3 操纵性 1 注：表中衡量准则的最高分为10分。 　　由表可知，我们购买轿车的决策准则及权重。在此决策中，价格是最重要的标准，而操纵性的重要性要小得多。 （四）拟定方案 　　决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种轿车作为可行的选择方案。 （五）分析方案 　　方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策准则及权重的比较后，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。 购买轿车决策6种可行方案的评价 方案 价格 省油 品牌 配备(自排、冷气) 维修纪录 操控性 A轿车 2 10 8 7 5 5 B轿车 9 6 5 6 8 6 C轿车 8 5 6 6 4 6 D轿车 9 5 6 7 6 5 E轿车 5 6 9 10 7 7 F轿车 10 5 6 4 3 3 （六）选择方案 　　选择方案是决策过程中最关键的步骤，就是选择评估结果最高分的方案。 购买轿车决策方案的综合评价 方案 价格（10） 省油（8） 品牌（5） 配备（5） 维修纪录（3） 操控性（1） 总分 A轿车 2（20） 10（80） 8（40） 7（35） 5（15） 5（5） 195 B轿车 9（90） 6（48） 5（25） 6（30） 8（24） 6（6） 223 C轿车 8（80） 5（40） 6（30） 6（30） 4（12） 6（6） 198 D轿车 9（90） 5（40） 6（30） 7（35） 6（18） 5（5） 218 E轿车 5（50） 6（48） 9（45） 10（50） 7（21） 7（7） 221 F轿车 10（100） 5（40） 6（30） 4（20） 3（9） 3（3） 202 　　由上表可知，我们购买轿车决策中应该选择综合评价最高的B轿车作为最终的方案。 （七）实施方案 　　尽管步骤六已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤七涉及将方案付诸行动。 　　在普遍实施前进行"试点"。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，否则，纵然试点成功，也很难以实践。在试验实证中，应特别注重"可靠性"分析。经过可靠性验证后，可以进入普遍实施阶段。在这一步骤上，要抓好以下工作： 　　(1) 把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现； 　　(2) 围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础； 　　(3) 制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃"大锅饭"及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作； 　　(4) 随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。 （八）评价决策效果 　　即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。通过评价决策效果，我们就会发现出现问题，要么是执行人员没有按规定完成任务；要么是执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的地方；要么是已经按方案执行了，但未达到预定目标。因此，所采取的对策，要么是教育和落实；要么是修正方案，使其更加切合实际、日臻完善；要么是需要对决策进行根本性的修正，甚至是要推倒重来。 　　追踪决策和评价决策效果是正常的。对追踪决策和评价决策效果要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。决策是一个动态的依赖于时空变化的复杂的过程，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。因此，评价决策效果和对方案进行必要的修正是不鲜见的。就是对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过评价决策效果和追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效果。 二、组织决策的影响因素 （一）环境 　　环境对组织决策的影响是双重的。 　　首先，环境的特点影响着组织的活动选择。组织决策要面临的环境包括企业经营的微观环境和宏观环境。微观环境是指与企业产、供、销、人、财、物、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。其次，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场机会。企业的管理者可以利用"环境威胁矩阵图"和"市场机会矩阵图"来加以分析、评价。 机会与威胁矩阵 （二）过去决策 　　在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且会给管理者心理和情感上带来变化，甚至会伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。过去决策所带来的良好效果和记忆必然给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心理的阴影和消极影响。正所谓良性循环和恶性循环。"非零起点"的目前决策不可能不受到过去决策的影响。 （三）决策者对风险的态度 　　未来条件并不总能事先预料。现实生活中，许多管理决策是在风险条件下做出的。所谓风险是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。如何对各种各样的行动方案进行概率估计呢？如果情形相似的话，决策者可以依靠过去的经验或是对二手资料的分析。 　　风险(risk)是指一个决策所产生的特定结果的机率。根据决策者对风险的态度可以将其分为三种，即风险喜好型、风险中性与风险厌恶型。不同的决策者对风险的态度，决定了其决策的方式。风险喜好型的决策者敢于冒风险，敢于承担责任，因此有可能抓住机会，但也可能遭到一些损失。风险厌恶型决策者不愿冒风险，不敢承担责任，虽然可以避免一些无谓的损失，但也有可能丧失机会。风险中性的决策者对风险采取理性的态度，既不喜好也不回避。由此可见，决策者对风险的态度影响了决策活动。 （四）组织文化 　　文化通常指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。它是一种历史现象，每一个社会都有与其相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。 　　组织受其文化特征的影响。企业组织的管理人员应该把握其文化特征，同时还应思考从组织决策的角度研究组织文化与决策的关系。一个新决策要求原有的组织文化的配合与协调，而企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新的决策做出反应，所以，组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；另一方面，积极的革新组织文化也可能成为实施组织决策的动力。 　　在进行管理决策和实施一个新决策时，组织内部的新旧文化必须相互适应，相互协调，这样才能为组织决策获得成功提供保证。虽然，决策时要考虑所做出的决策尽量与组织文化相适应，不要破坏企业已有的组织文化。但是，当企业环境发生重大变化时，企业的组织文化也需要相应做出重大变化的情况下，企业应考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的组织文化，而将组织新的决策修订得与现行组织文化标准相一致。因为这有可能损害组织的长远发展。 透视：文化特质对决策风格的影响 （五）时间 　　决策受时间的制约。决策是在特定的情况下，把组织的当前情况与组织未来可能的行动联系起来，并旨在解决问题或把握机会的管理活动。这就决定了决策必然受时间的制约，一旦超出了时间的限制，情况发生了变化，再好的决策也不可能达到预期目标。寓言"刻舟求剑"的故事就充分地说明了随着时间的改变、条件的改变，决策也必须随之变化的道理。

徐老师

第三节 决策的方法

一、群体决策方法 　　组织的大部分决策是群体决策(Group decision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40﹪以上的时间是在开会，在进行群体决策。 （一）群体决策的优缺点 群体决策的优缺点 优点 缺点 1. 完全的信息和知识； 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮； 3. 提供更多的经验和观点； 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives)； 5. 提高解决方案的接受程度； 6. 增加正当性。 1．费时； 2．少数人垄断； 3．服从的压力； 4．"从众现象"（group think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像； 5．模糊的责任。 　　为了更好地发挥群体决策效益，我们应该注意把握以下几个方面： 　　（1）从总体上看，群体决策比个人决策好； 　　（2）要明确评估准则。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解决问题的接受程度方面，群体决策优于个人决策；在决策效率方面，个人决策优于群体决策； 　　（3）在群体决策规模的大小上看，一般5～15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效能(Magic 7)。 （二）群体决策方法 　　群体决策方法中比较好的方法主要有四种。 　　1、头脑风暴法 　　头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 　　2、名义群体法 　　名义群体法（Nominal group technique），是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤： 　　①成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。 　　②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。 　　③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。 　　④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 　　3、德尔菲法（Delphi technique） 　　德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。 　　（1）决策程序： 德尔菲法决策程序 　　①确定调查目的，拟订调查提纲：拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，如目的、期限、调查表填写方法及其它要求。 　　②选择一批熟悉本问题的专家，一般为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。 　　③以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。 　　④对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。 　　⑤看过结果后，再次请成员提出他们的方案。 　　⑥重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。 　　（2）特点：匿名性、统计性、反复性 　　（3）优缺点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷 　　案例：德尔菲法预测2007年考研人数 　　4、电子会议法 　　电子会议法(Electronic meeting)是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。 　　目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 　　以上4种群体决策技术的效果比较如下表所示。 群体决策效果的评价 头脑风暴法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 观点的数量 中等 高 高 高 观点的质量 中等 高 高 高 社会压力 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 低 高 任务导向 高 高 高 高 潜在的人际冲突 低 中等 低 低 成就感 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 不适用 中等 低 中等 群体凝聚力 高 中等 低 低 二、关于活动方向的决策方法     （一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵（BCG矩阵） 　　波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 波士顿咨询矩阵图 　　业务分类： 　　1. 高增长/低竞争地位的问题型业务 　　2. 高增长/强竞争地位的"明星"业务 　　3. 低增长/强竞争地位的"现金牛"业务 　　4. 低增长/弱竞争地位的"瘦狗"型业务 　　通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 　　（1）发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 　　（2）维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。 　　（3）收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。 　　（4）放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 　　具体策略如下表所示： 波士顿矩阵综合分析 类型 市场占有率 业务增长率 对策选择 利润率 需要投资 现金流 明星 高 高 维持或提高市场占有率 高 高 零或略小于零 金牛 高 低 增加市场份额 高 高 为正且大 问题 低 高 提高市场占有率 零或负 非常高 为负且大 收获/放弃 低或负 不需投资 正数 瘦狗 低 低 收获/放弃/清算 低或负 不需投资 正数 （二）政策指导矩阵——通用电器公司法（GE矩阵） 　　政策指导矩阵，又称荷兰皇家-壳牌石油公司政策指导矩阵。它是由荷兰皇家-壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。 　　市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素加以度量。 　　竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 　　根据对市场前景和竞争能力这两种标准和三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。 GE矩阵图 　　由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下： 　　○处于区域1和4的经营单位竞争能力强，市场前景也较好，处在领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 　　○处于区域2的经营单位竞争能力不强，但市场前景吸引力强。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向上一区域（领先地位区）移动。 　　○处于区域3的经营单位市场前景吸引力强，但竞争能力弱。应加速发展或撤退。该区域某些产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃，因为毕竟企业资源和精力有限。 　　○处于区域5的经营单位市场前景吸引力和竞争能力都属于中等，应该采取发展策略。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。 　　○处于区域6和8的经营单位市场前景吸引力不强，且竞争能力较弱。应该采取缓慢撤退策略。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 　　○处于区域7的经营单位市场前景吸引力不强，但其竞争能力较强。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 　　○处于区域9的经营单位市场前景吸引力弱，且其竞争能力弱。所应采取的战略是尽快清算，不再投资，将其资金转移到更有利的经营部门。 　　这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。荷兰皇家-壳牌石油公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。 三、有关活动方案的决策方法 　　根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。 （一）确定型决策方法 　　在比较和选择有关活动方案时，无论备选方案有多少，每一方案都只有一个确定无疑的结果，这种决策称为确定型决策。确定型决策方法主要有线性规划和量本利分析法等。 　　1. 线性规划 　　线性规划﹝Linear Programming﹞是运筹学的一个分支，用来处理在线性等式及不等式组的条件下，求线性目标函数的极值问题的方法。 　　线性规划研究的问题主要有两类；一是某项任务确定后，如何统筹安排，尽量做到用最少的人力、物力资源去完成这一任务；二是有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任务最多。其主要应用在运输问题、生产的组织与计划问题、合理下料问题、配料问题、布局问题等方面。 　　建模步骤： 　　（1）确定影响目标的变量； 　　（2）列出目标函数方程； 　　（3）列出实现目标的约束条件。 　　例一：生产计划问题 　　某厂生产A、B两种产品，分别要在甲、乙、丙三种机床上加工，每单位产品的获利、用工、工时限制，如表，并要求B产品的产量不得少于28单位。问应如何安排生产计划，才能获得最大利润？ 用工 甲 乙 丙 单位利润 A 15 20 12 80 B 13 - 25 75 工时限制 2400 1200 2000 　　例二：运输问题 　　设粮库A、B每月可分别调出粮食28、29吨，粮店甲、乙、丙每月需粮分别为12、15、30吨，均由粮库A、B供应。各粮库运往各粮店每吨粮食的运费如表。问如何安排运输计划，可使总运费最少？ 单位运价 甲 乙 丙 供应量 A 18 25 20 28 B 21 22 24 29 需求量 12 15 30 　　下面通过图上作法举例说明线性规划建立数学模型的步骤。 　　例三：某工厂制造A、B两种产品，制造产品A每吨需用煤9吨，电力4千瓦，3个工作日；制造产品B每吨需用煤4吨，电力5千瓦，10个工作日。已知制造产品A和B每吨分别获利7千元和12千元，现在该厂由于条件限制，只有煤360吨，电力200千瓦，工作日300个可以利用，问A、B两种产品各应生产多少吨才能获利最大？最大利润是多少？ 　　这是一个典型的线性规划问题，建立数学模型的步骤如下： 　　根据已知，已知生产A、B两种产品相关资料如下表所示。 用煤 电力 工作日 单位利润（千元） A 9 4 3 7 B 4 5 10 12 限制条件 360 200 300 　　第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润最大，影响目标的变量是两种产品A和B的数量x,y。 　　第二步，列出目标函数方程： 　　　　　　表达式 Max S(x,y)=7x+12y。 　　第三步，找出实现目标的约束条件： 　　　　　　9x+4y<=360 　　　　　　4x+5y<=200 　　　　　　3x+10y<=300 　　　　　　x>=0 　　　　　　y>=0 　　第四步，找出目标函数方程的最优解。用图上作法求解，具体步骤如下： 　　首先，直线的画法用两点式：9x+4y=360，x=0,y=90； y=0,x=40 。 　　　　4x+5y=200，x=0,y=40； y=0,x=50。 　　　　3x+10y=300，x=0,y=30； y=0,x=100。 　　　　所以两点之间连线就画成了。 　　其次，求出交点。A，D，O容易求出，对于B、C。 　　　　4x+5y=200 　　　　3x+10y=300 　　　　x=(200-5y)/4代入　　3x+10y=300，(600-15y)/4+10y=300， 　　　　600-15y+40y=1200，y=24，代入3x+10y=300，有3x=60， 　　　　x=20，所以B为（20，24） 　　　　4x+5y=200 　　　　9x+4y=360 　　　　x=(200-5y)/4代入9x+4y=360，(1800-45y)/4+4y=360， 　　　　7200-180y+16y=1440，y=(7200-1440)/(180-16)=1000/29， 　　　　代入4x+5y=200，有x=360/29，所以C为(1000/29,360/29) 　　所以得出各点如下：A(0,30)、B(20,24)、C(1000/29,360/29)、D(40,0)、O(0,0)。 　　再次，线性规划的图解法。Max S(x,y)=7x+12y 　　　　　　　　　　　　　　9x+4y<=360 　　　　　　　　　　　　　　4x+5y<=200 　　　　　　　　　　　　　　3x+10y<=300 　　作出各约束条件表示的直线 　　最后，最优解在直线围成的多边形的顶点取得。如下图所示。 可行区域示意图 　　如上图所示，阴影部分即为这个线性规划问题的可行区域。 　　∴平行直线系f=7x+12y过点A(20，24)即当x=20，y=24时，fmax=7×20+12×24=140+288=428(千元)。 　　即产品A生产20吨，产品B生产24吨，获利最大，最大利润为428千元。 　　2. 量本利分析法 　　量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法。量本利分析的基本原理，通过研究企业在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的变化规律，掌握盈亏变化的临界点。找出保本产量的方法盈亏平衡图解法和公式计算法有两种。 　　（1）公式计算法 　　是用公式来表示在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的关系的方法。具体方法如下： 　　销售收入=产量×单价 　　生产成本=固定费用+变动费用 　　　　　　=固定费用(F)+产量×单位变动费用(Cv) 　　盈亏平衡式：销售收入=生产成本 　　　　　　　　Qo×P=F+ Qo×Cv 　　　　　　即：Qo=F/(P-Cv) 　　　　　　　　Qo—保本产量，P—单位价格， 　　　　P-Cv为边际贡献（单位产品得到的销售收入在扣除变动费用之后的剩余。） 　　　　两边同时乘以P，可得：So=F/(1－Cv/P) So—保本收入 　　　　　　　　　　　　　　 1－Cv/P—边际贡献率。 　　我们可以算出，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。 　　若想获取的利润为π时，则生产的产量应该为： 　　Qo=（F+π）/(P－Cv) 　　例：某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。 　　① 试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）? 　　② 若该企业要实现目标利润20万元，至少要维持多大的生产规模？ 　　解：① 根据盈亏平衡点产量公式：Qo=F/(P－Cv) 　　A产品的盈亏平衡点产量 Qo＝ 800000/（1600-1200）＝2000 （件） 　　所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。 　　　　② 根据公式 Qo=（F+π）/(P－Cv) 当目标利润为20万元时 　　　　　　　　　　Q ＝（800000+200000）/（1600-1200）＝ 2500（件） 　　所以，该企业若要实现目标利润20万元，至少要维持2500件生产规模。 　　（2）图解法 　　是用图形来表示在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的关系的方法。如图所示。 成本、产量和利润关系分析图 　　练习： 　　某汽车公司经办到风景点甲的旅游业务，往返10天，由汽车公司为旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本为：固定成本为4000元，每个旅客的全部变动成本为500元。问： 　　① 如果向每个旅客收费600元，往返一次至少要多少旅客才能保本？ 　　② 如果公司往返一次的目标利润为1000元，定价为700元，则至少要多少旅客？ （二）风险型决策方法 　　在比较和选择有关活动方案的决策时，如果未来情况不止一种，而且管理者不知道哪种情况会发生，但知道各种情况发生的概率，则为风险型决策。风险型决策常用决策树法。 　　决策树法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。它通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果来进行决策。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树。 　　决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用□表示“决策点”(又称结点)，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案：用○表示“自然状态点”(又名节点)，其上方标出的数字表示损益期望值，从它引出的分支叫 “概率分支”，其上方标明自然状态及其出现的概率；用△表示“结果节点”，其旁边标出的数字表示每一方案在其相应状态下的损益值。 　　在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。 　　需特别注意，如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。 　　决策步骤是： 　　第一步，画出决策树形图。 　　第二步，计算损益值。损益值，或称期望值，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决策方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大；损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。 　　损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值。当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上。 　　第三步，比较不同方案损益值的大小，期望值最大的一个方案分支，即为最优方案。 　　例一：某企业在下一年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 不同状态下两方案的概率和损益值表 畅销 一般 滞销 0.6 0.3 0.1 甲方案 120 50 10 乙方案 90 60 40 解：第一步，依据已知条件绘制决策树： 决策树形图 　　第二步，分别计算各方案的期望值： 　　　　　　甲方案的期望值＝120×0．6＋50×0．3＋10×0．1＝88 　　　　　　乙方案的期望值＝90×0．6＋60×0．3＋40×0．1＝76 　　第三步，决策： 　　　　　　由以上计算可见甲方案的期望值大于乙方案的期望值，所以选择甲方案。 　　例二： 　　计算各种状态下的期望值： 　　· 大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元） 　　· 中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 　　· 小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) （三）不确定型决策方法 　　不确定型决策有以下特点： 　　1. 决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态（比如"产品畅销"、"滞销"）； 　　2. 然状态发生的可能性（概率）不能预期； 　　3. 选方案的未来收益不能有效估算。 　　常用的不确定型决策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。 　　(1) 大中取大法 　　管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大的方案为确定方案。 　　(2) 小中取大法 　　管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其中最大的为确定方案。 　　(3) 中庸法 　　管理者既不乐观也不悲观，而是中庸态度。这种方法的优点是不绝对，把最好的情况和最坏的情况均予以考虑。 　　(4) 最小最大后悔值法 　　①计算各方案的机会损失（代表一种后悔程度）； 　　②找出各方案最大机会损失； 　　③从最大机会损失中取最小值即为决策方案。 　　这种方法可在很大程度上减小决策后的后悔程度，特别适用于那些喜欢吃后悔药的决策者。 　　例：某厂建厂投资有三个方案可供选择，存在三种自然状态，其损失如下： 状态一 状态二 状态三 方案一 3 7 3 方案二 6 5 4 方案三 5 6 10 　　解：使用四种方法决策如下： 　　　　乐观系数 a：0≤ a ≤1；a=0，悲观法；a=1，乐观法 状态一 状态二 状态三 悲观法： 坏中取好，a=0 乐观法： 好中取好，a=1 中庸法： 乐观系数，a=0.4 方案一 3 7 3 3* 7 5.4 方案二 6 5 4 4 6* 5.2* 方案三 5 6 10 5 10 8 　　　　最小最大后悔值法：最大后悔值中取最小值。后悔值矩阵如下： 状态一 状态二 状态三 方案一 0 2* 0 方案二 3 0 1 方案三 5 1 7 　　当状态一发生时，最优方案为方案一，此时，未选择方案一而选择方案二的后悔值为6-3。 　　管理决策游戏

　●管理决策游戏(1)
　　不确定性条件下的决策。
　　我们将用一个简单（但真实）的实例来演示决策的原理
　　· 投资决策
　　· 结果是不确定的
　　· 潜在的收益/损失是真实的。

　　●管理决策游戏(2)
　　投资者的决策： 尖端向上，还是尖端向下?

尖端向上？		尖端向下？

　　●管理决策游戏(3)
　　· 被选的团队只能有一次机会
　　· 投资的成本是 1分
　　· 投资：案例模拟团队分数，NO CASH！
　　· 投资者叫: “尖端朝上” “尖端朝下”
　　· 如果叫对了, 投资团队赢 5分
　　· 如果叫错了, 投资团队失去1分

　　●管理决策游戏(4)


　　●管理决策游戏(5)

　　我们把一个决策定义为“不可逆转的”资源配置

　　●管理决策游戏(6)

　　概率量化了投资者关于获胜可能性的判断

　　这种不确定的情形被称为“交易”

　　●管理决策游戏(7)

　　●管理决策游戏(8)

　　交易的价值就是投资者的最低售价或“确定等值”


　　确定等值的定义：投资者难以决断是拥有交易或拥有确定等值。

　　●管理决策游戏(9)

　　交易的另一个价值估算方法是计算它的期望值（概率加权平均值）


　　如果投掷很多次，期望（或平均）值是每投掷一次的平均报酬率

　　●管理决策游戏(10)

　　收集信息以减少或消除不确定性值得吗？

　　●管理决策游戏(11)

　　· 实验—图钉的5次试投
　　· 意见调查
　　· 专家
　　· 数学模型

　　○完全信息往往不易得到；
　　○我们平常得到的往往是不完全信息

　　●管理决策游戏(12)


　　●管理决策游戏(13)


　　●管理决策游戏(14)

　　演示揭示了不确定性决策的重要特点：
　　○一个决策是指不可逆转的资源配置
　　· 概率是描述不确定性的定量语言
　　· 一个不确定性交易的价值依赖于它的特征和决策者对风险的态度
　　· 做决策前，收集信息的经济价值可以计量
　　· 我们必须区分决策的质量和决策的结果

徐老师

第四节 预测

一、预测的含义与作用 （一）什么是预测 　　所谓预测，是指组织对未来环境所做出的估计。预测是以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。 （二）预测的作用 　　1、现代管理的特点之一是强调预见性，管理工作的目标是指向将来，因而预测组织未来所处的内外部环境环境，是搞好组织管理工作的重要依据。 　　2、对于企业组织而言，预测对其发展具有重要的作用。 　　主要体现在以下方面：根据企业的长期销售预测可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段，作为(新)产品发展和引进新生产技术的依据；根据短期销售预测的资料，可以编制销售计划，而根据销售计划也可拟定年度或每月的生产计划；从某种产品年度或每月的生产计划以及各种物料的购备时间，可以从容的拟定采购计划；如果销售预测显示销路不久将大增，则应早日拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量；根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价政策较为有利，并采取对企业较有利的定价政策。 二、预测的种类和程序 （一）预测的种类     　　1、根据预测的内容分为社会预测、经济预测和技术预测。 　　（1）社会预测。它是研究与社会发展有关的未来问题，主要对象是由于科学技术的发展而产生的种种社会问题，目的是协助政府机构制定政策、选择最佳方案，提出改进措施。同时，社会预测还要及时预测各种社会现象和发展趋势，以便促进对社会有益的发展趋势，阻止对社会不利的发展趋势。 　　（2）经济预测。经济预测从大的方面来说，是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的。工业企业的经济预测主要是进行销售预测、原材料预测、设备投资预测和人力资源预测。 　　（3）技术预测。技术预测是预测研究中最为活跃的活动。它研究与技术发明、技术应用有关的一系列问题。技术预测的发展在很大程度上受到实际需要的制约和影响。 　　2、根据预测的时间跨度可分为长期预测、中期预测和短期预测。 　　长期预测一般在5年以上；中期预测的时间在3个月到2年；短期预测的时间在3个月以内，一般是一周或一个月。微观预测以中、短期为主，宏观预测以长期预测为主。中、短期预测常用时间系列法，长期预测常用因果关系法。 　　3、根据预测的性质分为定性预测和定量预测 　　1、定性预测：由预测者利用以往的经验,凭借直觉做出的预感和猜测,其结果的准确与否取决于预测者的知识和经验,因而带有较大的主观性。 　　2、定量预测：是运用数学或统计方法建立模型, 以对统计数据进行分析,从而得出结论。 （二）预测的程序 　　1．确定预测的目标，提出课题和任务。 　　2．搜集与预测对象直接及间接有关的资料，并加以整理。 　　3．确定预测方法，进行预测。 　　4．评定预测结果，对获取的预测结果进行评价。 　　5．将预测结果交付决策。 （三）对预测准确度问题的合理态度 　　1. 存在预测偏差的客观必然性 　　2. 努力提高预测准确度 　　(1) 努力保证预测依据的资料完全、准确可靠。 　　(2) 要集思广益，吸收各方面的成果和智慧。 　　(3) 积极采用不同的预测手段和方法，改进预测技术。 三、预测的方法简述 （一）外推法 　　这是利用过去的资料来预测未来状态的方法。外推法在短期和近期预测中用的较多。其中常用的一种方法是时间序列法。 　　时间序列法是按时间将过去统计得到的数据排列起来，分析它的发展趋势。其最重要的特征是数据具有不规则性。为了尽可能减少偶然因素的影响，一般采用移动算术平均法和指数滑动平均法。 　　1．移动算术平均法：假设未来的状况与较近时期有关，而与更早的时期关系不大。一般情况下，如果考虑到过去几个月的数据，则取前几个月的平均值。 　　2．指数滑动平均法：只利用过去较近的一部分时间序列。指数滑动平均法是对整个时间序列进行加权平均，其中的指数为0～1之间的小数，一般取0.7～0.8左右。 （二）因果法 　　因果法是研究变量之间因果关系的一种定量方法。变量之间的因果关系通常有两类：一类是确定性关系，也称函数关系；另一类是不确定性关系，也称相关关系。因果法就是要找到变量之间的因果关系，据此预测未来。 　　1．回归分析法：是从事物变化的因果关系出发来进行的一种预测方法，不仅剔除了不相关的因素，并且对相关的紧密程度加以综合考虑，因而其预测的可靠性较高。 　　回归分析的做法是：首先进行定性分析，确定有哪些可能的相关因素，然后收集这些因素的统计资料，应用最小二乘法求出各因素（各变量）之间的相关系数和回归方程。根据这个方程就可预测未来。在技术预测中，多元回归分析很有价值。 　　2．计量经济学方法。用经济计量方法建立的预测模型主要有结构经济计量模型和时间序列模型等。 　　结构经济计量模型又称为因果模型,是利用经济理论和(或)经验数据建立的表达经济变量间数量关系的数理统计模型(如回归模型、联立方程模型、动态模型等),并用随机扰动误差代表忽略的因素对模型的影响。 　　时间序列模型有两种,第一种是经典的时间序列模型,即数理统计学中的时间序列分析模型,它是将某一经济变量的一系列观测值视为某个随机过程的一次观测实现值,利用观测数据确定随机过程中各随机变量之间的关系,并利用所建立的关系进行外推来预测该经济变量在未来某一时期的值。第二种是用时间的函数(如多项式、正余弦等)表示的趋势外推模型,该模型可以描述无法通过差分实现平稳化的时间序列。这两种时间序列模型在进行短期预测方面较为有效。 （三）直观法 　　直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。前述的头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法和电子会议法等四种方法都可以作为直观法进行预测。 （四）其他预测方法 　　现代预测学除了深入研究已有的计量预测模型并不断发掘新的计量预测模型外,在方法论上也有了很大的进展。 　　对于线性预测模型,提出了充分利用先验信息的贝叶斯方法、整合各种预测模型优点的组合预测方法、反映经济运行结构性变动的结构调整模型方法以及描述经济运行动态特征的动态模型方法等;时间序列模型方法从理论到应用都有了很大的发展,是因为它在短期预测方面较为成功。 　　对于非线性问题,神经网络方法和动力系统方法正得到越来越多的研究和应用;对于定性预测和定量预测相结合的问题,提出了广泛调查主要当事人及决策者的看法、意见和建议,然后再对调查结果作定量分析的景气调查方法并在经济管理工作中得到了应用。

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

第六章  管理战略

第一节 远景、使命和战略

【走进管理】 　　公元207年，刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时仅27岁，为刘备的诚意所感动，向刘提出了被誉为“一对是千秋”，影响一个历史朝代的《隆中对》。 ●历史的回顾 　　从分析企业投入产出要素看管理发展史： 时 间 19世纪末—20世纪初 1929—20世纪50 20世纪50— 阶 段 生产管理阶段 经营管理阶段 战略管理阶段 市场特征 供不应求，卖方市场 供过于求，买方市场 环境复杂多变 指导思想 我们能做什么就生产什么 顾客需要什么我们生产什么 企业经营多元化、 企业竞争国际化、 强调社会责任。 管理核心 如何提高生产效率 经营 获取竞争优势 例 证 福特汽车 日本汽车进入欧美市场 ●战略管理的几个代表人物 代表人物 代表作 观点 主要贡献 钱德勒 《战略与结构》（1962） 企业战略应当适应环境——满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。 研究环境—战略—结构之间关系的开山鼻祖。伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一。 安索夫 《公司战略》（1965） 《战略管理》（1979） 企业战略分为总体战略和经营战略；“战略追随结构”； 环境服务组织（ESO）思想。 战略管理的鼻祖。划分战略的三个层次，创建了安索夫矩阵 波特 《竞争战略》（1980） 《竞争优势》（1985） 《国家竞争优势》（1990） 行业竞争结构分析、 价值链分析法 竞争战略之父。五力模型，价值链分析法。 ●战略管理的核心内容 战略层次： 战略类型： 制定方法： 一、远景 　　1、定义：指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来 　　2、考虑因素： 企业现有业务将来如何发展； 　　　　　　　　　将来的业务上什么；往哪个方向发展。 　　例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。华为公司的远景体现在《华为基本法》上，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界一流的设备供应商，将永不进入信息服务业。 　　下面列举三家全球性企业的公司远景及其策略，如下表所示。 三家全球性企业的公司远景及其策略 企业名称 企业Logo 公司远景 策 略 麦当劳 控制全球食品服务业 为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力 柯达 只要是图片都是我们的业务 主营胶卷 索尼公司 带给顾客一个数码的梦想 为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品 　　确定企业远景要考虑以下几个方面：界定企业现有业务、明确企业将来筹划的能力、预测顾客的需求趋势和确定企业的发展的方向。 二、使命 （一）企业使命主要包括以下内容 　　1、企业的目的：包括经济目的、社会目的 　　2、企业的定位：指服务对象、目标顾客 　　3、企业的理念：通过企业对外界环境和内部环境的态度来体现：对外包括企业在处理与政府、社区、顾客等关系时的指导思想；对内包括企业对投资者、员工及其他资源的基本观念。 　　4、公众形象：企业应该满足公众的期望，树立良好形象，尽到自己的社会责任。 　　5、企业的利益相关群体：一荣俱荣、一损俱损。 企业的利益相关群体 （二）几家公司的企业使命 几家公司的企业使命 企业名称 企业Logo 企业使命 摩托罗拉公司 我们的基本目标：顾客完全满意； 我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守。 伊利集团公司 为消费者提供营养、健康，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉；我们坚持以人为本，以团队为前提，平等信任，以制度为保证；在此基础上，我们为消费者提供高品质的产品，为客户提供一流的服务，为供应商提供最大程度的方便； 作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化。 西安杨森制药公司 的企业使命：公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康；我们的行为准则：止于至善。 疯狂英语 以最短时间帮助最多人用知识改变命运，用英语创造人生。 宝安企业集团 使企业稳步而迅速的发展，使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设、为社会的繁荣和人类的进步事业尽企业责任。 　　问题：各公司的使命分别是从哪些角度进行阐述的？ 三、战略 （一）战略的概念、涵义 　　《辞海》："军事名词，对战争全局的筹划和指挥。" 　　《中国大百科全书、军事卷》："是指导战争全局的方略。即……" 　　《韦氏新国际英语大词典》："军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。" 　　《简明不列颠百科全书》："在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。" 　　战略一词来源于希腊字strategos，其含义是"将军"。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在军事上，可以追溯到我国战国时期的《孙子兵法》以及几乎同时期的古希腊的军事战役。军事上，战略是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略。 　　1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出"战略"这一构思。1965年，著名学者安索夫提出"产品/市场战略"模型，使得"战略"一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。 （二）企业战略 　　企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。具体地讲，就是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 　　视频：战略_深圳农产品股份有限公司的成功之路 四、企业战略管理 　　指企业为实现战略目标，制定企业远景、使命、战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 企业战略和企业战略管理的比较 企业战略 战略管理 定义 企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 区别 企业的"谋划或方案" 对企业战略的一种"管理"，即对企业的"谋划或方案"的制定、实施、控制 特征 全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 高层次性、整体性、动态性 第二节 战略的层次及其分析 　　企业战略一般分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响范围有所不同。企业战略层次及战略体系的框架如下表所示。 企业战略层次及战略体系的框架（针对大中型企业） 企业战略 公司层战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 事业层战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能层战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产作业战略 财务战略 一、公司层战略 （一）什么是公司层战略？ 　　公司层战略（Corporate-level strategy），又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 （二）公司层战略的类型 　　1.稳定型战略 　　（1）含义 　　稳定型战略（Stabilitystrategy），是指企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 　　本质：追求在过去经营状况基础上的稳定。 　　前提：企业过去的战略是成功的。 　　（2）分类 特点 适用 无变化战略 按通货膨胀率调整目标，其他不变。 过去的战略相当成功；未来企业内外环境稳定。 维持利润战略 注重短期效果，忽略长期利益；维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。 经济形势不景气时，度过困难时期。 暂停战略 以退为进，在企业遇到问题时，在一段时期内降低企业的目标和发展速度，以便有充分的时间来重新实现资源的优化配置。 采用购并发展的企业，调整。 谨慎实施战略 步步为营，企业有意识地降低实施进度。 外部环境难以预测或变化趋势不明显。 　　（3）适用（考虑因素） 　　　　① 外部环境（稳定） 　　　　· 宏观经济状况：总量不变或低速增长； 　　　　· 产业技术创新度：技术更新速度慢； 　　　　· 消费者需求偏好：稳定； 　　　　· 竞争格局：相对稳定。 　　　　② 企业内部实力 　　　　· 虽然外部有机会，但企业实力不够。 　　（4）优缺点 　　　　· 降低经营风险； 　　　　· 避免因改变战略而改变资源分配； 　　　　· 避免因发展过快而导致的弊端； 　　　　· 有一个修整期。 　　2.增长型战略 　　（1）含义 　　增长型战略（Growth strategy），是指一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展（核心）的战略。 　　（2）特征 　　· 市场占有率； 　　· 超额利润； 　　· 竞争手段（非价格战，价值战）； 　　· 以创新求发展； 　　· 主动改变环境（指具体环境），创造环境。 奔驰：地位的象征（提价） ——高效、高质高价、高贵 凌志：开发与奔驰质量相同但价格更低的新型轿车。 ——用36000$可以买到73000 $的汽车，这在历史上还是第一次！ 调查：存在想购买具有奔驰质量但价格更便宜的小车的消费群体 　　（3）分类 特点 示例 单一战略 集中于单一产品或服务的战略，以快于以往的发展速度增加企业目前的一个产品或服务的销售额、利润和市场份额。 海尔（1984-1991）：通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累企业管理的经验，在国内创立海尔的名牌形象，为今后的发展奠定坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 同心多样化战略 含义：增加与企业目前产品或服务相类似的新产品或服务的战略。 特点：充分利用现有资源；开发成本较低。 策略：通过收购竞争对手； 适用：中小企业发展初期。 海尔的兼并战略：1988至1997的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。 横向一体化战略 与同心多样化类似，新增加的产品和服务与目前的产品和服务紧密相联。 纵向一体化战略 分为前向一体化和后向一体化两种类别。前向一体化是指企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。 复合多样化战略 是纵向一体化战略和横向一体化战略的复合，增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务。 如美国通用汽车公司除主要从事汽车产品外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等。 　　（4）适用 　　· 良好的经济形势； 　　· 符合政府管制机构的政策法规和条例等约束； 　　· 企业自身有能力获得充分的资源； 　　· 要有积极和有效的企业文化。 　　（5）优缺点 　　· 优点：不仅仅是其给企业带来了经营上的优势，还包括许多其他原因：不断的变革能创造更高的生产经营效率与效益，从而能在不同的环境中适应并生存；可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本；避免企业由于简单的总量发展而导致效率和效益下降。 　　· 缺点：获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱；可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。 　　3.收缩型战略 　　（1）含义 　　收缩型战略（Retrenchment strategy），是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。与稳定战略和增长战略相比，收缩型战略战略是一种消极的发展战略。也可以说，收缩型战略是一种以退为进的战略态势。 　　（2）特征 　　· 规模缩小，效益指标下降； 　　· 严格控制资源的使用，削减费用； 　　· 短期性。 　　（3）类型 类型 含义 类型 动机 抽资转向战略 对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金。 适应性 外部环境变化 放弃战略 指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。 失败性 企业经营失误 清算战略 是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。 调整性 谋求更好的发展机会 　　韦尔奇：数一数二战略 　　4.组合型战略 　　组合型战略（Combination strategy），是指同时实行两种或多种前面提到的战略。大型企业常常采用它们，因为其拥有较多的战略业务单位，由于企业业务可能分布在完全不同的行业和产业群之中，所面临的外界环境和资源条件不完全相同，因此采取组合型战略。 　　混合型战略是其他三种战略态势的一种组合，其中组成该组合型战略的各战略态势称为子战略。 　　（1）同一类型战略组合：企业采取稳定、增长和收缩中的一种战略态势作为主要战略方案，但具体的战略业务单位由不同类型的同一种战略态势来指导。 　　（2）不同类型战略组合：企业采用稳定、增长和收缩中的两种以上战略态势的组合，这是严格意义上的组合型战略，也称为狭义组合型战略。 （三）公司层战略的分析方法 　　制定公司层战略的主要方法是公司组合矩阵。前面介绍了波士顿矩阵和政策指导矩阵，在此不再重复。在这里将介绍制定公司层战略的另外两个主要方法，即通用矩阵和产品/市场演变矩阵。 　　1.波士顿矩阵 　　（1）背景：企业同时经营多项业务或生产多种产品时，存在资源分配的优先顺序和轻重缓急问题。 　　（2）提出者：1960年美国波士顿咨询公司 　　（3）含义：把企业的业务、产品按其市场增长率和相对市场占有率两个指标分成四类，然后分别采用不同的战略。 　　· 该业务最近两年销售额增长百分比比值越高，投入现金越大；获取更多市场分额的机会越大。 　　· 该业务相对于最大竞争对手的市场分额比值越高，竞争地位越强；获利率越高；现金流越大。 　　（4）矩阵图： 　　（5）用途：分析一个公司的投资业务组合是否合理（没有奶牛，行吗？没有明星，行吗？）；帮助企业确定总体战略（什么是总体战略？）。 　　（6）局限性 　　· 指标数值的确定比较困难； 　　· 分类过于简单。 　　2.政策指导矩阵（通用矩阵） 　　（1）含义：又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，它是波士顿矩阵的发展，它根据市场吸引力和业务优势来评估每一项产业。 　　（2）矩阵图 　　图上标出了某公司的7项业务。圆圈的大小表示行业规模。圆圈的阴影部分代表公司业务的绝对市场份额。每项业务的评定主要根据两个变量,即市场吸引力和竞争地位。这两个变量对评定一项业务具有极妙的营销意义。公司如果进入富有吸引力的市场,并拥有在这些市场中获胜所需要的各种业务优势,它就可能成功。如若缺少其中一个条件,就很难得到显著的效果。 　　为了衡量这两个变量,战略计划者必须识别构成每个变量的各种组成因素,寻找度量方法,并把这些因素合并成一个综合指数。表7－6列举了构成两个变量的因素,每个企业都必须各自决定自己的因素。 　　例：某企业GE矩阵市场吸引力和竞争地位所含各要素： 市场吸引力 竞争能力（业务优势） 构成要素 权数 定值（1-5） 值 构成要素 权数 定值（1-5） 值 总体市场大小 0.20 4 0.80 市场份额 0.10 4 0.40 年市场成长率 0.20 5 1.00 份额成长 0.15 2 0.30 历史毛利率 0.15 4 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 竞争密集程度 0.15 2 0.30 品牌知名度 0.10 5 0.50 技术要求 0.15 4 0.60 分销网 0.05 4 0.20 通货膨胀 0.05 3 0.15 促销效率 0.05 3 0.15 能源要求 0.05 2 0.10 生产能力 0.05 3 0.15 环境影响 0.05 1 0.05 生产效率 0.05 2 0.10 单位成本 0.15 3 0.45 物资供应 0.05 5 0.25 开发研究绩效 0.10 3 0.30 管理人员 0.05 4 0.20 合计 1.00 3.70 合计 1.00 3.40 　　识别构成每个变量的各种组成因素可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中。企业管理者从1(毫无吸引力)到5(最有吸引力)来逐项评估这些因素,以反映这项业务在某一因素方面所处的位置。本例中这项业务在总的市场规模中定值为4.00,这表明它的市场规模相当大。权数和定值相乘,得到的是每个要素的值,再把各要素的值相加,就是一个变量的值。 　　本例所举业务,其市场吸引力为3.70,业务优势为3.40,都没有达到最高分5。分析者在多因素业务经营组合矩阵图上用点表示该项业务,然后,以这点为圆心作圆,圆的大小要和市场规模成一定比例。 　　（3）战略选择 区域 对应波士顿 战略选择 1、4 明星 经营单位竞争能力强，市场前景也较好，处在领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 2 问题 经营单位竞争能力不强，但市场前景吸引力强。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向上一区域（领先地位区）移动。 3 问题 经营单位市场前景吸引力强，但竞争能力弱。应加速发展或撤退。该区域某些产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃，因为毕竟企业资源和精力有限。 5 问题 经营单位市场前景吸引力和竞争能力都属于中等，应该采取发展策略。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。 6、8 瘦狗 经营单位市场前景吸引力不强，且竞争能力较弱。应该采取缓慢撤退策略。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 7 现金牛 经营单位市场前景吸引力不强，但其竞争能力较强。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 9 瘦狗 经营单位市场前景吸引力弱，且其竞争能力弱。所应采取的战略是尽快清算，不再投资，将其资金转移到更有利的经营部门。 　　GE矩阵根据市场吸引力和竞争地位的组合分为9个格子,这些格子分列3个区,左上角的3个格子表示最强的战略业务单元,公司应该采取投资/扩展战略。在左下角到右下角这条对角线上的3个格子表示战略业务单元的总吸引力处于中等状态,该公司应该采取选择/盈利战略。右下角的3个格子表示战略业务单元的总吸引力很低,公司应该采取收获/放弃战略。 　　（4）优缺点 　　GE矩阵还可以用于预测战略事业单位业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。GE矩阵可以用来根据企业实际和产业特性，比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，具有广泛的应用价值。但是，GE矩阵的缺陷就是不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。 　　3.产品/市场演变矩阵 　　美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况，产品/市场演变矩阵如下图。 　　在上面的矩阵图中，圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。 　　从上图中也可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。A项业务类似明星业务，有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，加强其竞争地位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但是该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划以后，才能进一步分配资源给B项业务。F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G 项业务正变成瘦狗业务。企业应该考虑所要采取的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备。 　　4.三种矩阵的选择 　　一般，企业如果考虑其总体投资组合，可首先选择波士顿矩阵。它简单，所需要的数据也最少。 　　企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，可选择是使用GE矩阵或选择产品/市场演变矩阵。选择的因素主要有： 　　（1）企业的类型。小型的多种经营企业多采用产品/市场演变矩阵；大型企业则多运用GE矩阵。 　　（2）经营业务的集中程度。经营业务之间如果处于松散状态，可运用GE矩阵确定企业的经营状况；如果大部分业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应选择产品/市场演变矩阵。 　　（3）产品寿命周期。当产品处于寿命周期的初期发展阶段时，可选择产品/市场演变矩阵。 　　在实际的战略管理中，对于刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业和主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业，不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。 　　案例讨论：联想的发展战略1996年联想集团制定1996～2000年的5条战略路线： 　　1.坚持信息产业领域内多元化发展。在1996年以前，一度有过几次房地产高潮、股票热等，都对我们产生了极大的诱惑。我们一度对某个城市的地价也很感兴趣，甚至派人去做了调查。但最后得到的结论是：我们只在信息产业内多元化发展，超出信息产业内的事坚决不做。现在回头看，这条路线起了很大的作用。相当多的同行上房地产项目，吃了很多亏。 　　2.国际、国内市场同时发展，以国内市场为主。1996年前后，我们去台湾考察，那时联想已经准备在海外布点，准备在香港和欧洲大规模地发展PC整机。但在台湾考察时我们发现，那里的研发、制造能力非常强，但主要还是做OEM。为什么台湾企业不自己打品牌走出去呢？台湾的宏基打了品牌，但到了美国不得不铩羽而归。然而在中国，本身就存在着很大的保底市场，联想是一个本地化的企业，在本地市场上具有诸多的优势，我们完全能够在中国形成品牌。为什么舍近求远呢?! 　　3.走"贸工技"的路。联想20万元起家，一开始还被人骗走了14万元，方方面面都没有积累。尤其是我们不懂市场，不懂得怎么做企业。起初，我们替别人做代理，一方面了解市场，一方面跟外国企业学习。逐渐成熟以后，再形成自己的加工、研发和品牌。联想先是给AST、IBM做台式电脑的代理，后来发展了联想台式电脑；给东芝笔记本、HP激光打印机做代理，后来也发展了自己这方面的业务。这是一条学习的、循序渐进的道路，是我们的重要路线。 　　4.积极发展产品技术，以此为基础，逼近核心技术。联想要成为一个高技术公司，但一下子进入到核心技术领域，我们没这个能力。可是，什么东西能做得到呢？产品技术是可以的。比如，联想在1999年推出了一款一键上网的电脑--"天禧"电脑，消费者买了这个电脑，按个键就能上网。这使得联想的市场份额大概提高了10个百分点。其实这无非就是一个产品技术。通过发展产品技术可以多挣钱，拿这个钱形成积累，然后再去发展核心技术。 　　5.充分运用股市集资的手段实现企业的发展目标。 　　确定路线时，应该分析两个方面的问题：一方面是客观的行业状况，竞争对手的状况；另一方面要分析地域状况，所在国家的情况，还有世界经济状况。当然，对于不同发展阶段的公司，分析的重点也会不一样。 问题：1、在总体战略中联想集团选择的经营领域是什么？ 　　　2、打算如何配置资源？ 二、事业层战略 （一） 什么是事业层战略？ 　　事业层战略（business-levelstrategy），是公司的二级战略，常常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。其主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 　　经营领域选择好后，在这个经营领域拿什么与竞争者竞争？答案 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复 （二）事业层基本竞争战略的类型 　　根据产品差异化、市场细分化和企业特殊竞争力的差异，事业层战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中一点战略等三种基本竞争战略。 　　1.成本领先战略 　　是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。 　　2.差异化战略 　　是指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。 　　3.集中一点战略 　　集中一点战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。 　　两种形式： 　　· 低成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成本优势 　　· 差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势 三种基本竞争战略比较 成本领先战略 差异化战略 集中一点战略 含义 ·低于行业平均水平； ·低于主要竞争对手的水平； ·可维持性（相对稳定性）。 ·企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。 ·避免竞争就是最聪明的竞争！ ·企业选定一个特定目标市场（特定地区、特定顾客）提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立其竞争优势。 ○形式： ·低成本集中一点战略 ·差异化集中一点战略 动因 ·获得更大的盈利空间； ·形成进入障碍； ·吸引更多消费者； ·降低替代品的威胁； ·承受不稳定的经济因素带来的影响。 ·形成进入障碍； ·降低顾客敏感度； ·防止替代品威胁。 ·企业规模较小，资源实力有限 实施前提 ○自身能力： ·规模经济 ·专有技术 ·优惠的原材料来源 ·严格的成本控制… ·产品的标准化程度高； ·产品的价格弹性大； ·竞争对手的竞争能力弱； ·价格是主要竞争因素； ·顾客转换成本很低。 ○外部条件： ·行业中采取差异化战略的企业不多； ·用户对产品或服务的需求与用途具有多样性。 ○认识自己（ ·行业地位：领导者—成本领先； ·挑战者—差异化 ·自身资源条件、能力 ○有效差异化 ·消费者在乎的 ·竞争对手没有的 ·我非常擅长的 ○差异化收益>差异化成本 ·行业内存在不同的细分市场； ·在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略； ·企业资源有限，不允许追求更广泛的市场； ·企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。 ·要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能。 实施途径 ○减少浪费、 ○提高效率、 ○控制开支 ·提高供货质量或降低进价，优惠的原材料来源； ·提高工艺、扩大生产规模 ·提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用 控制费用 ·减少浪费 ·严格的成本控制… ①探明顾客需求 ②明确竞争者 ③培育可持续的比较优势 ④决定具体的差异化 ○品牌形象—CI（corporate identity）企业识别 ·MI（理念识别） ·BI（行为识别） ·VI（视觉识别） ○技术特点 ○外观特点 ○客户服务（高质的产品是打开市场的前提；优质的服务是开拓市场的保证！） ·售前服务 ·售中服务 ·售后服务 ○经销网络 ·DELL电脑：首创“直线订购、按需配制”的销售模式 ○目标市场的选择 ·一般原则：选择竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标 优缺点 ○优点： ·就竞争对手而言：易从竞争对手中夺取市场占有率、扩大销售量，凭借更大的边际利润或更大的销售量获得超出平均水平的利润； ·就顾客而言：可以维护和提高顾客的让渡价值，巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位，可以积极争取顾客、扩大销售量和市场占有率，扩大顾客范围； ·就供应商而言：相对于竞争对手对各种不稳定的经济因素（如价格上涨等）具有更大的承受能力；较大的需求量易获得廉价的原料供应，易同供应商达成稳定的协作关系； ·低价格对生产技术不熟练、经营上缺乏经验的潜在竞争呢感对手或缺乏规模经济的企业构成高的进入壁垒。 ○缺点： ·低成本易被竞争对手超越和竞争战略易被模仿； ·易忽视顾客需求的改变。 ○优点： ·能有效避免直接竞争； ·构造较高的进入壁垒； ·易形成顾客对产品或服务较高的忠诚； ·降低顾客对价格的敏感程度； ·增强讨价还价的能力； ·防止替代品威胁； ·较长期地保持高利润率 ○缺点： ·实施成本高； ·可能导致产品功能过剩，售价过高； ·由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失。 ○优点： ·以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超越在更广泛范围内的竞争对手。 ○缺点： ·放弃规模较大的目标市场； ·在特定的目标市场可能会有众多的竞争者 ·买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄 　　思考：三种战略各自的竞争优势是什么？ （三）事业层战略分析方法 　　1.行业竞争结构分析法 　　（1）提出：1980年，迈克尔·波特(MichaelPorter)在其《竞争战略》一书中提出了五种力量模型——行业竞争结构分析法，确认并评价这五种力量对行业竞争结构的影响。 　　（2）观点：一个企业在制定战略的过程中，必须对企业所处的行业环境有很好的把握，一个行业的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。 　　（3）五力模型： 　　① 现有竞争对手研究 　　　　○ 研究内容 　　　　· 竞争对手基本情况研究（数量、分布状况、竞争实力[销售增长率、 市场占有率、销售利润率]）； 　　　　· 主要竞争对手研究（优势分析、威胁分析）； 　　　　· 主要竞争对手的发展方向研究。 　　　　○ 竞争激烈程度的影响因素（激烈） 　　　　· 行业内竞争者的数量（多）； 　　　　· 竞争者之间的实力悬殊情况（小）； 　　　　· 行业增长速度（慢）； 　　　　· 固定成本比例（高）； 　　　　· 产品或服务的差异化程度（低）； 　　　　· 退出壁垒（高）。 　　② 潜在竞争对手研究 　　进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？ 　　　　○ 进入壁垒 　　　　· 规模经济； 　　　　· 产品差异优势； 　　　　· 资源需求量； 　　　　· 企业转换成本； 　　　　· 消费者忠诚度… 　　　　○ 退出壁垒 　　　　· 固定资产专业化程度； 　　　　· 退出成本； 　　　　· 感情障碍 　　　　· 政府和社会的限制… 　　进入壁垒和现有厂商对潜在竞争对手的预期反应决定了潜在竞争对手所遭遇的威胁程度。 　　规模经济的存在、技术和专业诀窍的获取能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客的忠诚度、资源要求、分销渠道的建立、管理当局的政策、关税和国际贸易的限制等因素决定了潜在竞争对手将面临的进入壁垒。 　　进入该行业的可能性主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。 　　对潜在竞争对手研究，还包括其退出障碍。其影响因素有固定资产专业化程度、退出成本、协同关系密切程度、感情障碍以及政府和社会的限制。 　　③ 替代品的威胁分析 　　替代品是指那些与企业产品具有相同功能的或类似功能的产品。 　　决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本。 　　替代品限定了公司产品的最高价。 　　替代品对公司不仅有威胁，也可能带来机会。 　　④ 购买者的讨价还价能力 　　· 购买的数量与集中程度； 　　· 产品的标准化程度； 　　· 购买者对质量的敏感度； 　　· 替代品的替代程度； 　　· 大批量购买的普遍性； 　　· 产品在购买者成本中的比例； 　　· 购买者后向一体化的能力； 　　· 购买者转换成本的高低... 　　⑤ 供应商的讨价还价能力 　　影响供应商的讨价还价能力的因素主要有：供应商所在行业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商提供的产品对企业生产流程的重要性、供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较、供应商提供的产品对企业产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本以及供应商前向一体化的能力。 　　要成功地应对以上五种力量竞争，公司战略必须做到： 　　第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于公司的方向改变； 　　第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。 　　行业竞争结构分析法有助于管理者分辨各种竞争压力，评估竞争强度，把握行业的总体竞争结构，最终制定出成功的竞争战略。 　　2.SWOT分析法 　　（1）定义：也称十字形图表法； 　　SWOT分析是将把企业外部环境中的有利条件（机会Opportunities）和不利条件（威胁Threats），以及企业内部条件中的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）列在一张十字形图表中结合起来进行分析，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。 　　（2）步骤 　　SWOT分析的步骤一般如下： 　　① 罗列企业的优势（S）和劣势（W），可能的机会（O）与威胁（T）； 　　② 将优势、劣势与机会、威胁相组合，组成四种策略（SO、WO、ST、WT）； 　　③ 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定应该采取的具体战略与策略。 　　· SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 　　· WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 　　· ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击。 　　· WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。 　　SWOT分析步骤如下图所示： file:///D:/hudakj/images/6-2-1.jpg SWOT分析步骤 　　SWOT矩阵的形式如下表所示： 竞争优势（S） 竞争劣势（W） 潜在机会（O） SO战略（发挥内部优势，利用外部机会） WO战略（利用外部机会，克服内部劣势） 外部威胁（T） ST战略（发挥内部优势，回避外部威胁） WT战略（减少内部劣势，回避外部威胁） 　　透视：某药品企业外部机会和威胁分析 根据对某药品的外部环境分析，其外部机会和威胁归纳如下： 　　1.机会 　　★某药品产业规模为1.3亿美元左右，规模不大，对潜在加入者吸引力不大。 　　★产业毛利率较高，对潜在的加入者有一定的吸引力，产品的进入和退出壁垒较高，一方面会保护现有的企业，另一方面会阻止新加入者。 　　★该药品代用品很少。该药品的主要生产国家是中国、德国、捷克和印度，分别占32%、31%、23%和14%，前三位的市场份额超过73.9%，并且市场份额比率小于1.7,所以，处于相对垄断状态，主要的竞争发生在前三者之间。 　　2.挑战 　　★随着该药品原材料资源的管制越来越严，原材料资源控制者的讨价还价能力越来越强。 　　★产品标准化程度较高，客户转换供应商的成本较低。 　　★产业成功关键因素是技术能力和营销能力。 　　★化学合成方法和生物发酵生产方法在产品的质量和成本方面均占有一定的优势，对植物提取生产方式的威胁越来越大。 　　★我国该药品市场趋于分散状态，市场竞争激烈，各企业之间位置变动的可能性较大。 　　★我国该药品生产企业，产品结构和销售结构基本相同，既有国内竞争也有国际市场竞争，竞争是全方位的。 　　★该药品购买者的讨价还价能力越来越强。 　　★对植物提取方法生产该药品来说，原材料资源紧缺，所以，控制了资源，就为成功奠定了基础。 　　透视：某企业生产某药品优势和劣势分析 1.优势 　　★药方是该药品生产的依据。对我国的企业来说，没有独立的研究和开发能力，主要是依靠仿制，少数企业采用购买药方的办。对本公司来说，也可以照此办理，并且仿制或者是引进的药方可以站在最高的高度，具有后发优势。 　　★该药品的原料不成问题。所以，对本公司来说，原料的取得不会成为进入该药品的障碍。 　　★本公司目前在进行该药品的相关药品的生产，这种原料药的生产工艺和该药品生产供应之间有一定的共性，所以，生产过程对本公司来说，可能会面临一些困难需要去解决，但总体来说难度不大。 　　2.劣势 　　★本公司生产的该药品的相关药品主要面对的是制药企业，没有面对直接消费者，而该药品要面对直接消费者。面对生产企业的营销和面对直接消费者的营销是两种完全不同的营销模式，所以，对本公司来说，该药品的营销，需要投入大量的精力和财力，也是决定进入该药品能否成功的关键所在。而现在的现实是，本公司在这方面几乎没有什么准备。 　　SWOT分析的基本点：企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。 　　（3）示例：某洗衣机厂的SWOT分析 外部环境 　机会 　威胁 ·郊区农民购买力增加 ·政府准备限制进口洗衣机 ·有出口的可能 ·城市中滞销 ·钢材涨价40% ·新增两家洗衣机厂 内部环境 　优势 　劣势 ·技术力量雄厚 ·产品质量稳定 ·与金融界有长期合作经验 ·管理基础工作好 ·设备陈旧 ·生产场地紧张 ·资金不足 ·销售渠道不适应出口 　　问题：依据上述资料请分别制定其SO、WO、ST、ST战略。 　　3.价值链分析法 　　（1）提出：1985年，迈克尔·波特(MichaelPorter)在其代表作《竞争优势》中首次提出。MichaelE.Poter的价值链（valuechain）理论指出，公司之间的竞争首先是基于价值链的竞争。Poter认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 　　（2）价值： 　　· 对顾客而言，指产品的使用价值。 　　· 对企业而言，指产品能为企业带来销售收入的特性。 　　（3）价值链：企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。 　　（4）价值链的组成 　　价值链的组成部分包括原材料收发和管理、生产制造、产品出厂的运储及管理、市场营销以及服务等五项主体活动以及公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。 价值链 　　（5）波特的观点 　　① 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动 　　② 企业竞争的实质是企业价值链的各个环节的竞争 　　③ 企业竞争优势来自价值链的其中一个或几个环节 　　（6）分析目的 　　① 使企业清楚知道什么是它的竞争优势，形成竞争优势的原因。“事事领先、人人满意”意味着根本没有竞争优势。 　　② 使企 业认识生产经营活动过程中各个价值活动之间的关系，从而产生1+1>2的效果。 　　③ 帮助企业选择恰当的竞争战略。 　　（7）价值链管理 　　① 意义：优化核心业务流程，形成竞争优势 　　② 实施关键： 　　· 优化和协调企业内部的价值链； 　　· 与外部价值链的双赢。（供应商、经销商、整个社会） （四）核心竞争力分析法 　　1.核心竞争力的含义 　　指能使企业产生长期的竞争优势，具有有价值的、难以模仿的、稀缺的、可以不断改进和提升的企业资源或能力。 　　2.决定核心竞争力的四个标准 　　有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。 　　3.企业核心能力维度 　　· 核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力的起源。 　　· 组织与管理是核心能力的第二维度。 　　· 知识与技能是核心能力的第三维度，它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。 　　· 软件与硬件是企业核心能力第四维度。 　　企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。 　　4.核心竞争力的培育 　　对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品，然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。一般来说，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。 　　为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领导的进取精神与预见能力等。企业核心能力的产生始于企业创新。只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企业全面的核心能力。 　　企业要培育核心能力： 　　首先，要制定好战略规划。培育企业核心能力属于企业重大战略问题。 　　其次，可以通过建立战略联盟的形式获取核心竞争力。如果有必要，还可以兼并关键技术企业，搞好管理整合。 　　再次，企业也可以考虑自行建立研究与开发机构，通过这个机构来建立自己的核心技术。 　　最后，还要在组织结构以及企业文化等方面来构造和提升企业的核心竞争力。 三、职能层战略 （一）什么是职能层战略 　　职能层战略（functional-level strategy），考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略更强调"如何将一件事情做正确"。从本质上，它必须体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略的要求。职能层战略，主要表现为：即企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略和成本战略等。 （二）职能层战略的作用 　　战略管理包含四个关键要素： 　　1.战略分析---了解组织所处的环境和相对竞争地位； 　　2.战略选择---战略制定、评价和选择； 　　3.战略实施---采取措施发挥战略作用。 　　4.战略评价和调整---检验战略的有效性。

徐老师

第三节 战略管理过程

战略管理过程，一般指主要是指战略分析、选择、实施以及评价和调整的过程。战略管理包含四个关键要素：战略分析---了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择---战略制定、评价和选择；战略实施---采取措施发挥战略作用。战略评价和调整---检验战略的有效性。根据美国罗宾斯的观点，他将战略管理过程具体分为九个步骤，即确定组织当前的宗旨、目标和战略、分析环境、发现机会和威胁、分析组织资源、识别优势和劣势、重新评价组织的宗旨和目标、制定战略、实施战略和评价结果。如下图所示。 一、确定组织当前的宗旨、目标和战略 　　正如前面所述，企业在阐述自己的战略内涵时，一般需要较为详细地说明其所承担的使命和所确定的目标，以及由此而规范的企业战略。 　　企业宗旨从根本上说是要回答"我们的业务是什么"这个问题。企业的宗旨表述往往比较松散、宽泛，并常常被描述为颇有"远见"。企业宗旨涉及企业的长远目标。 　　透视：英国马斯公司的宗旨· 向顾客提供一系列高质量、有价值的产品。 　　· 与供应商紧密合作，生产系列产品。 　　· 只要英国供应商的产品质高价优，始终坚守英国人买英国货。 　　· 与本公司职员、供应商和顾客保持良好的人际关系。 二、分析环境，发现机会和威胁 　　企业竞争的外部环境（即政治、经济、社会和技术环境）是不断变化的。外部分析的目的是确定企业经营环境中的战略机会和威胁。 　　具体而言，企业外部环境分析要考虑以下方面： 　　1.顾客和市场方面 　　 要考虑顾客是否是产品的最终用户？所经营的各种产品的需求对价格升降的反应有多大？本行业中生产与消费者之间关系是否稳定？消费者在地区、销售量等方面的分布情况如何？ 　　2.经营环境方面 　　 要考虑目前的经济周期是扩展、紧缩还是衰退？资金充足还是相对紧张？利率是否较高？正在上升还是下降？股票价格是否较高？发行股票是否容易？ 　　3.竞争对手方面 　　 本行业集中程度如何？竞争程度如何？本行业中其他企业近来发展速度如何？竞争对手在广告、研究和开发等方面的费用占其销售额的百分比是多少？竞争对手一体化的程度如何？ 　　4.政府方面 　　 要考虑政府所采用的一系列措施在过去对企业有哪些影响？政府在多大程度上在广告、安全、质量、污染控制诸方面实行控制？政府在多大程度上允许或限制来自外国企业的竞争？上述各方面的分析在很大程度上揭示了企业外部环境状况。 分析环境，目的是确定企业经营环境中哪些因素对企业而言是机会，哪些对企业而言是威胁，怎样制定恰当的战略，采取怎样相对应的措施，是否能够化威胁为机会等。 三、分析组织内部资源，识别优势和劣势 　　企业内部也有很多因素，它们或是企业的优势和劣势，影响着战略的选择。组织内部资源分析涉及确定企业内部各职能部门（即生产、营销、研究和开发、人事、财务等部门）资源的数量和质量。 　　企业内部与战略相关的因素也很多，我们只选择其中对战略有重大影响的因素，一般包括三方面的内容，即企业内部资源和能力、管理水平和利益相关者。 　　企业内部资源和能力一般包括以下方面： 　　1.企业有形资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。 　　2.企业无形资源。企业无形资源有两大项目最为重要：企业的声誉；企业的技术资源，特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和贸易秘密。 　　3.企业人力资源。 　　4.企业能力。指真正将各项资源进行组合的企业的"核心能力"或"特殊能力"。 　　企业管理水平一般指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。 　　企业利益相关者是与企业有战略性利益关联的经济主体，主要包括银行、客户、供应商、股东和工会。 四、重新评价组织的宗旨和目标 　　通过第二步和第三步，即通过分析企业外部环境（包括政治、经济、社会和技术环境），确定企业经营环境中的战略机会和威胁以及分析组织内部资源，识别优势和劣势以后，企业有必要重新评价组织的宗旨和目标。确定组织当前的宗旨、目标和战略是否与其面临的内外环境是否适应？是否需要调整？该怎样调整？ 　　具体可以使用前面介绍的SWOT分析法，使企业"能够做的"（即组织的强项和弱项）和"可能做的"（即环境的机会和威胁）之间的能够有机组合，正确确定组织的宗旨和目标。SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，以获取经营的成功。 　　按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价组织的宗旨和目标，看其是否实事求是？是否需要修正？如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能需要从头再来。如果不需要改变宗旨和目标，管理层则需要着手制定战略。 五、制定战略 　　第一步是制定战略选择方案。 　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势、克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 六、实施战略 　　战略实施就是要将战略落到实处，将战略付诸行动，把公司总体战略、事业层战略和职能层战略中所确定的事项从总体上做出安排。 　　战略实施要依靠三方面的工作：一是战略导向管理整合，也就是以战略为出发点，对现行管理机制进行调整，使管理机制与战略相协调，使管理机制成为战略实现机制；二是战略导向人力资源整合，也就是以战略为出发点，对现行人力资源队伍进行调整，使人力资源与战略相适应；三是战略预算，就是将战略目标、战略项目及相应的资源配置用数量化指标表示出来，并协调平衡。总之，战略实施要在战略导向做好管理机制整合、人力资源整合、投资项目和预算的整合，要相互配合，相互协同，不能各自为政。 七、战略评价和调整 　　战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 　　在战略评价时，要注意以下问题： 　　1.注意选择评价时机 　　战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。当环境变得愈来愈复杂、市场变化越来越快时，战略评价活动的频率也要相应提高。 　　2.注意评价指标的选择 　　既要强调短期的财务指标，也要强调非财务质量指标，如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。例如，《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标是：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。 　　3.要注重数字化，采用先进的评价手段 　　多数企业的战略评价，或者是"集中式的专家研讨"，或者是"零散的内部报告"，评价活动多是"静态"的，许多企业尚未形成相对稳定的评价机制和"动态"的评价体系。远离数字化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。此外，企业还应利用计算机协助经营者进行综合的、统一的、分析性的和经济的战略管理评价活动。企业ERP（企业资源计划）、IMS（信息管理系统）以及大量的企业管理软件的应用，都将大大提高企业处理信息的速度和能力。 　　案例分析：彩管停产事件1.思考讨论问题 　　★八大彩管厂停产压库一个月，能否使他们摆脱现所面临的困境？ 　　★你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功？为什么？ 　　★从战略角度看，你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些？ 　　★你认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突？ 　　★影响彩管业发展的竞争优势来自什么？彩管业应如何提高其竞争优势？　 2.背景介绍 　　●压库停产的结果 　　—彩管压库的6月底，又一轮降价风，熊猫、长虹、康佳、TCL、海信降价幅度29’达到700-800元； 　　—国外彩管乘虚而入（近江苏在1999年头4个月进口增加76.5%），国内其他彩管生产线新生； 　　—实际停产半个月，LG等分别于13、19日恢复。 　　●国内彩管行业问题 　　—仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用是国内全部研发经费的3-4倍； 　　—8大彩管厂中29’、34’全平彩管鲜有生产。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　摘自1999年7月16日《经济日报》 　　★以21’彩管为例，其价格变动：1400--1100--900--……--470；压库使彩管维持在510-540员/只。 　　★长虹彩电积压，在98年21’彩电积压400万台，1/3资金积压。通过囤管解决。 　　★原因：CPT彩管非高新技术；产品供过于求；产品同一性（基本为25’以下彩管）；竞争手段单一（价格）；技术改造一次投入大（三星一次投入5.6亿美元）。 　　★出路：行业产品定位(三星改线搞14’17’彩显；赛格日立34’CPT; 天津三星38’CPT); 战略联盟… 　　★发展PDP技术，厚度8cm, Korea成本8万元。 3.案例分析参考思路

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

第七章  组织结构设计

第一节 组织结构设计原则

一个引例——某银行信贷营业部的案例●某银行原来营业部分为5个部门： 　　●组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程： 一、什么是组织结构设计？ 　　组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。也即设立或变革一个组织的结构（例如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规则让员工去遵循）。 　　组织设计应考虑： 　　· 组织所选择的战略：不同的战略要求不同的业务活动从而引起管理职务的设计；战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整，要求各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。 　　· 组织外部的环境； 　　· 组织的规模及其所处阶段不同； 　　· 一定的技术条件和物质手段。 　　组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。 　　· 静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等； 　　· 动态的组织设计理论则以前者为基础，加进了人的因素，研究组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。 　　在进行组织结构设计时，应准确把握组织的以下特性： 　　1.复杂性 　　复杂性指的是组织分化的程度。组织分工越细，纵向等级层次就会越多，组织单位的地理分布就越广泛，协调人员及其活动就越困难。 　　2.正规化 　　正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一些组织的规范准则较少，其正规化程度就较少；一些组织规模虽少，却具有各种规定，其正规化程度就较高。 　　3.集权化 　　集权化是决策制定权力的集中程度。一些组织决策高度集中，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另一些组织中，其决策权力则授予下层人员，称为分权化。 　　如何对组织进行设计？古典组织理论以泰罗、法约尔、韦伯等人的观点为代表，提出了许多有重要启示意义的原则。这些原则对现代组织设计仍具有十分重要的指导作用。【走进管理--管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 　　"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。" 　　"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员） 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 　　思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。 二、组织结构设计的影响因素 （一）战略与结构 　　组织结构必须服从组织所选择的战略需要。战略选择不同在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支持这一调整改革。 　　Alfred Chandler认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。 　　追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。 （二）规模与结构 　　组织规模对组织结构有着明显的影响作用。如大型组织倾向于比小型组织具有更高强度的专业化和横向及纵向的分化，规范条例也更多。 　　规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。（2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人） 　　90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。 （三）技术与结构 　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置和对工作人员的素质要求等方面。信息处理的计算机化将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 Joan Woodward对技术、结构和效能的研究 单件生产 大量生产 连续生产 结构特征 低度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 中度的纵向分化 高度的横向分化 高度的正规化 高度的纵向分化 低度的横向分化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式 　　●Joan Woodward的研究发现： 　　（1）在技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性； 　　（2）组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。 　　●Charles Perrow的技术分类： 　　Perrow的研究结论：管理当局应当以机械式结构与常规技术相配合；有机式结构与非常规技术相配合。 （四）环境与结构 　　环境是组织结构的主要影响力量。组织是存在环境中。环境对组织的影响主要表现在对职务和部门设计的影响、对各部门关系的影响以及对组织结构总体特征的影响三个不同层次上。 　　机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 　　全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。 ·严格的层级关系 ·固定的职责 ·高度的正规性 ·正式的沟通渠道 ·集权的决策 ·合作（纵向的和横向的） ·不断调整的职责 ·低度的正规性 ·非正式的沟通渠道 ·分权的决策 三、组织结构设计的原则 （一）厄威克的组织设计原则 　　英国管理学家厄威克（Lyndall Fownes Urwick）提出了他认为适合一切组织的八条原则： 　　1. 目标原则，所有的组织都应该有一个目标。 　　2. 相符原则，权力和组织必须相符。 　　3. 职责原则，上级对下级工作的职责是绝对的。 　　4. 组织阶层原则； 　　5. 控制幅度原则； 　　6. 专业化原则，每个人的工作应限制为一种单一的职能。 　　7. 协调原则； 　　8. 明确性原则，对于每项职务都要有明确的规定。 （二）戴尔的组织原则 　　美国学者戴尔（E.Dale）极力推崇传统管理理论，提出的有关传统组织理论的组织原则有五项： 　　1. 目的。组织必须有明确的目的，而且一致。 　　2. 专业化。 　　3. 协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。 　　4. 权限。从最高层到组织内各个成员有明确的直线权限。 　　5. 责任。权限与责任应当对称。 　　以上可称OSCAR理论。此外，戴尔同时认为，效率、授权、命令统一、管理幅度、均衡化等也不应该忽视。 （三）现代管理的组织设计原则 　　现代管理组织设计的五条基本原则： 　　1. 目标至上、职能领先原则 　　组织结构必须服从并服务于组织目标实现的需要。 　　组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标、核心职能，对组织结构的形式与构成起着决定性作用。 　　2. 管理幅度原则 　　所谓管理幅度，亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。 　　管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。 　　3. 统一指挥原则 　　统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。 　　这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况： 　　· 多（双）头领导现象 　　· 越级指挥 　　为了防止上述现象的出现，在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设各级行政主管的副职，以防止副职“篡权”、“越权”，从而干扰正职的工作，以保证统一命令原则的贯彻。 　　4. 权责对等原则 　　在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必须的权利，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责现象的并存局面。 　　5. 因事设职与因人设职相结合原则 　　组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到"事事有人做"，而不是"人人有事做"。 　　组织设计要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。 　　组织设计也不可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计必须保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中获得不断提高和发展。"人"与"事"的要求应该得到有机结合。 　　组织设计的五条经典原则： 　　1. 劳动分工 　　传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。 　　现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势。 　　2. 统一指挥 　　3. 职权与职责 　　4. 管理跨度： 　　· 一个管理者管几个下属； 　　· 趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。 　　· 影响跨度范围的权变因素 　　5. 部门化 　　· 职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化 　　· 趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。

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第二节 组织结构

一、组织结构的体系 　　组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 　　①决策子系统 　　组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。 　　②指挥子系统 　　指挥子系统是组织活动的指令中心，是经行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的活动，保证各项活动顺利而有效地进行。 　　③参谋子系统 　　参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。各职能和参谋机构，是行政负责人的参谋和助手，分别负责某一方面的管理业务。 　　④执行子系统、监督子系统和反馈子系统 　　指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心，这样，指挥中心便可根据情况发出新的指令。 　　执行子系统、监督子系统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。 　　 二、组织结构的基本类型 　　组织结构是为了便于管理，实现组织的宗旨和目标而设置的。每个组织都要分设若干管理层次和管理机构，表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式及各要素之间的相互关系。 　　组织的部门划分，也称部门化，是指按照一定的方式将相关的（或类似的）工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组或股等，统称为部门。 　　常见的组织结构有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、距阵制结构、多维立体组织结构等。 （一）直线制组织结构 特点： ·无职能机构 ·高度集权 ·统一指挥 优点： ·结构简单 ·权责明确 ·沟通方便 ·统一指挥 缺点： ·横向联系差 ·领导不能集中精力解决企业重大问题； · 管理工作简单粗放 适用：小型企业、个体工商户 （二）职能制组织结构（“U型”组织结构） 特点： ·“U形”组织； ·以工作方法和技能作为部门划分依据。 优点： ·职能部门任务专业化程度高； ·可以发挥职能专长，对许多职能人员具有激发力； ·降低管理费用。 缺点： ·专业的限制； ·易形成“隧道视线” ·职能部门之间的协调性差； ·难以培养通才。 适用：最早由泰勒提出，现代企业很少采用，适合于单一类型产品内或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业 （三）直线职能制组织结构 特点： ·直线命令 ·参谋建议 优点： ·统一指挥 ·职能专业化 缺点： ·高度集权 ·横向联系差 ·各参谋部门与指挥部门之间目标不统一，易产生矛盾 ·信息传递慢 厂长：指挥命令权 职能科室：参谋、指导，无权命令 适用：中型企业普遍适用 （四）事业部制组织结构 特点： “集中政策，分散经营”原则。 集中政策——总部基本权力： 1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权 2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权· 分散经营——各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则； 事业部制：最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制。 事 业 部：按产品或地区划分 优点： ·提高了管理的灵活性和适应性。 ·有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力作好有关企业大政方针的决策。 ·便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动化等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 缺点： ·增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加。 ·由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相职员较差。 ·各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。 （五）矩阵制组织结构 　　1.概念 　　矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。 　　2.特点 　　· 综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。 　　· 部门化的五个要素（职能、产品、顾客、地区、流程）相互组合，例如：职能＋产品（项目）。 　　· 矩阵中的员工有两个上司：①职能部门经理 ②产品或项目小组经理。 　　3.优点 　　①有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况； 　　②具有较强的机动性和高度的适应性； 　　③有利于互相启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题。 　　4.缺点 　　放弃了统一指挥的原则，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。 　　①在资源管理方面存在复杂性； 　　②稳定性差；由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。 　　③权责不清；由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 　　5.适合 　　以项目为生产主体的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业。如咨询公司和广告公司。 （六）多维立体组织结构 　　这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。 多维立体组织结构 　　多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。 　　通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争提供组织保证。下图为海尔集团的组织结构图。 海尔集团的部门组合与层次划分 （七）网络型组织结构 　　1.概念：只有很小的中心组织，依靠其它组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 　　· 耐克公司：专注于设计，将生产、营销等非核心业务外包； 　　· 美国电话电报公司：外包信用卡处理； 　　· 蒙牛乳业：专注于营销和奶源。 　　2.缺点：控制力不强，产品质量难以预料，设计创新容易被窃取。 　　3.适合：网络组织并不是对所有的企业都适用，它比较适合于玩具和服装制造企业，因为它们需要相当大的灵活性迅速应对时尚的变化；网络组织也适合于那些需要廉价劳动力的公司。 三、组织结构设计的完善与拓展 （一）正式组织与非正式组织 　　1.正式组织的活动与非正式组织的产生 　　2.非正式组织的影响 　　（1）非正式组织的积极作用 　　①可以满足组织成员的需要 　　②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 　　③非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。 　　④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 　　（2）非正式组织可能造成的危害 　　①非正式组织的目标如果与非正式组织发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 　　②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 　　③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 　　（3）积极发挥非正式组织的作用 　　①利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至极力非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。 　　②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。 （二）委员会组织 　　委员会组织是一种集体工作形式。一般的组织内部都存在着各种类型的委员会组织形式。这些委员会组织可以是针对某个职能和专项问题而设立，也可以是针对综合性的决策问题而设立；可以在较高的管理层次存在，也可以在中低管理层次存在。如上市公司的薪酬委员会、战略与发展委员会等。 　　1.委员会组织产生的原因 　　（1）综合信息，提高决策的正确性 　　（2）协调职能，加强内部协同。 　　（3）代表各方利益，激发成员的贡献。 　　（4）参与管理，调动执行者的积极性。 　　2.委员会组织的局限性 　　（1）时间的延误。 　　（2）决策的折中。 　　（3）职责的不清。 　　3.提高委员会工作效率的方法 　　（1）审慎使用委员会组织形式 　　（2）选择合格的代表组成委员会 　　（3）确定适当的委员会规模 　　（4）发挥委员会主席的作用 　　（5）考核委员会的工作绩效 （三）学习型组织 　　1990年，彼得.圣吉（Peter M.Senge）出版专著《第五项修炼》一书，在“学习型组织”的理论论述中，运用系统动力学理论研究组织的学习问题，提出了提升组织能力的要诀在于借助“五项修炼”。 　　1.自我超越 　　“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。是学习型组织的精神基础。组织整体的学习愿望和能力，取决于组织成员对于学习的愿望和能力。 　　2.改善心智模式 　　“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见等。把镜子转向自己是心智模式修炼的起步。 　　3.建立共同愿景 　　“公共愿景”是组织成员衷心共有的目标、价值观和使命等。建立共同愿景要求组织具有建立一个鼓舞人心、能够凝练并坚持实现的共同愿景的能力。 　　4.团体学习 　　团体的智慧高于个人的智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个体成员的成长速度也比其他的学习方式要快。 　　5.系统思考 　　系统思考是“看见整体”的一项修炼。是“五项修炼”概念的基石。系统思考为上述四项修炼的实践提供郑和的诱因和方法。要做到系统思考，必须进行以下的转变：从看部分转为看整体；从把人们看作无助的反应者转为把他们看作改变现实的主动参与者，从对现状只作反应，转为创造未来。 　　彼得还提出了建立学习型组织的一般标准：人们能否不断检验自己的经验；人们没有生产知识；大家能否分享组织中的知识；组织中的学习是否与组织目标一致。可见学习型组织对组织结构提出了不断创新的客观要求。 四、组织设计选择 设计选择 优点 使用的时间和地点 职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织 分部型 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织 简单型 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与对产品结果的责任感 有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织 网络型 快速、灵活、经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力 任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能 委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织

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第三节 组织制度化

所谓组织制度，广义地可泛指组织的各种规则，包括组织产权制度和在特定产权关系下的具体管理制度。 　　当一个组织的组织架构建立起来，组织制度也要随之建立。这种相对稳定的组织，就称之为制度化的组织。 一、组织职权、职责和权力 （一）职权的意义 　　按传统的观点，职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到实施的一种权力。 　　职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。 （二）职权与职责 　　职责与职权具有对等的重要性。 　　○职权关系分为：直线职权与参谋职权。 　　· 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级－下级职权关系从组织内的最高层贯穿到最底层，从而形成所谓的指挥链。有时"直线"一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。这时，"直线"用来强调对组织目标实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。 　　· 当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助工作，并为他们提供建议。 　　○应区别两种不同形式的职责： 　　· 最终职责--管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以最终的责任永远不能下授。 　　· 执行职责--管理者向下授与与所授职权相等的执行责任，不过，职责的另一方面（它的最终的要素）应当保留。【管理故事】--参谋职位一家医院的院长，当她不能有效地管理医院所需物品的所有采购事宜时，她会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。当然，采购部门的领导对于其属下的采购人员也拥有直线职权。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理。要是真设置了助理职位来协助院长工作，她也就配置了一个参谋职位 （三）职权与权力　　 　　权力，指的是一个人（A）借以影响另一个人（B）的能力。如果说"影响"是权力的表现和权力使用的结果，那么从来源看，权力就是对资源拥有者的依赖。权力本身是一个中性的概念，它可以被利用来达到不良的目的，也可以帮助管理者更好地实现组织的目标。 　　○权力可分为两大类： 　　· 一类是制度权，即与职位有关的权力，亦称行政性权力。 　　· 另一类是与领导者个人有关的权力。这种是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。如，高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等等。这种权力，易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。 　　· 依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。 　　· 权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。 　　· 制度权与个人魅力：职权是制度权，是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权与职务相伴随，是由一个人在组织中的纵向职位决定的。它是权力的一种。 　　· 职权与权力的概念区分－锥体的比喻 　　· 权力的5种来源：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力。 二、集权与分权 　　集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 　　分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 　　在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 （一）.过度集权的弊端 　　1.不利于合理决策。 　　2.不利于调动下属的积极性。 　　3.阻碍信息交流。 　　4.助长组织中的官僚主义。 （二）分权的作用 　　（1）分权有利于组织决策的合理化 　　（2）分权有助于培养组织管理专家 （三）分权的尺度 　　衡量分权尺度的标志主要有四个。 　　1.决策的数量：组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 　　2.决策的范围：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。 　　3.决策的重要性：组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。 　　4.决策的审核：上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，这个组织的分权程度越大。如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。 （四）影响分权的因素 　　1.决策的代价 　　决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素。一般来说决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，也不宜授权。 　　2.政策的一致性 　　如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化，因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。采用一致性的政策，便于比较各部门的成绩，以保证步调一致。如果最高主管希望政策不一致，即允许各单位根据客观情况制定各自的政策，而势必会放宽对职权的控制程度。政策适当的差异有利于激发下级单位的创新和竞争，提高效率。 　　3.组织的规模 　　组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。层次增多会使上下沟通的速度减缓，造成信息延误和失真，并意味着今后彼此间的配合工作也会迅速增加。因此，为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，也需要向下分权。 　　4.组织的成长 　　从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。 　　从组织成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展成为大组织，则分权的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力比较大。 　　5.管理哲学 　　管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。专制、独裁的管理者不能容忍别人触犯他们小心戒备的权力，往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。 　　6.人才的数量与素质 　　人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。 　　7.控制的可能性 　　分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。许多高层主管之所以不愿意向下分权，就是因为他们对下属的工作和成绩没有把握，担心分权之后下属无法胜任工作而承担连带责任。因此，要有效地实施分权，就必须同时解决如何控制的问题。 　　8.职能领域 　　组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些相反。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，原因很简单，生产和销售业务的主管要比其他人更熟悉生产的销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权，只有集权，最高层主管才能保持其对整个组织财务的控制。 【管理故事】--分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。" 　　请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。 三、组织授权 　　授权（Delegation）与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的。分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权以分权为前提。 （一）授权的内容 　　1.分派任务：向被托付人交待任务。 　　2.委任权力：授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。 　　3.明确责任：授予执行职责，保留最终职责，要求被托付人对托付的事负全责。负责不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。 　　4.授权并不是将职权放弃或让渡：授出的一切职务都可由授权者收回和重新授出。 （二）授权的原则 　　为使授权行为达到良好的效果，需要灵活掌握以下原则。 　　1.重要原则：授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。 　　2.明责原则：授权时，必须向被授权者明确所授权事项的责任、目标及权力范围，让他们知道自己对什么资源有管辖权和利用权，对什么样的结果负责及责任大小，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 　　3.适度原则：评价授权效果的一个重要因素是授权的程度。授权过少，往往造成领导者的工作太多，下属的积极性受到挫伤；授权过多，又会造成工作杂乱无意，甚至失去控制。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。 　　4.不可越级授权：越级授权是上层领导者把本属于中间领导层的权力直接授予下级。这样做，会造成中间领导工作上的被动，扼杀他们的负责精神。如果有时上层领导者越级授权是由于中层领导不力，也应该采用机构改革的办法予以调整。所以，无论哪个层次的领导者，均不可将不属于自己权力范围内的事情授予下属，否则，将导致机构混乱和争权夺利的严重后果。 （三）授权的特点 　　1.上级必须通过他的职位把职权授予下属。 　　2.职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担。 　　3.授权不等于放任不管。 　　4.授权是一种组织行为。 　　5.职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的。 　　6.职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。 　　7.权力既可以授出去，也可以收回来。 （四）授权的好处 　　1.得到下属的尊敬 　　2.有利于发挥下属的聪明才智 　　3.可以减轻上司的工作负担 （五）授权的心理障碍 　　1.害怕失去控制 　　当经理人员将权责授予下属时，经理人员就无疑要承担风险。因为下属可能不会尽心尽力地按期按质按量完成工作任务。经理人员害怕因授权而使唤他失去对下属工作绩效的控制，而他最后却要承担责任，这是他所不愿的。 　　2.害怕竞争 　　很多经理人员害怕，如果对下属充分地授权，那么下属承担的责任就加大，所做的工作就增多，取得的成就就可能超过自己，下属在公司中的影响力就会扩大，因而就可能构成对自己地位的威胁。这样一来，经理人员的授权就等于为自己培养了一个竞争对手，而这往往是他们极不情愿看到的最终结局。 　　3.害怕失去权威性 　　有的人有强烈的权力欲，希望下属对他有一种强烈的依附感，一切听从他的指挥。他希望在公司中最具影响力、最有权威性，而一旦授权，就意味着有一些人将不再直接围着他的指挥棒转，他就会感到这是对他权力和权威的损害。因此，一个经理人员如果有深切的欲望企图保持下属对他的依赖，他就很难听任下属自行完成工作。 　　4.被奖赏的欲望 　　很多经理人员沉醉于经常能从工作中获得奖赏，如果能亲自动手作出成绩，那就更能取得一种高度的自我满足，因此，有些经理人员不愿授权，不愿把工作交给下属去做，因为将工作授权就意味着下属将获得该奖赏。 　　5.需要工作的感觉 　　有些经理人员有这么一种观念，如果每天经过努力工作而获得一种疲劳，那这就是他们工作取得绩效的良好指标，好像没疲劳就觉得没做工作，没作出成绩似的。 【管理故事】--授权的心理障碍沈阳飞龙集团是由几个志同道合的哥们合创的。创办之初，连续五年低收入分配，大家都没意见。1993年总裁姜伟给弟兄们放了一次权，可四天后收回；过了半年，又放权，两星期后收回；再过半年，放权一个月，还是以收权告终。究其原因，姜伟说："不让企业家干经营等于让他死，闲着的滋味真不是味。"当然，更主要的是他对手下不放心，不敢给更长的实验期。几度放权，效果不佳，内部关系不协调，造成企业一个时期内的干部放羊管理，各自为政又无力为政。这样的放权管理与独裁管理交替使用，导致日后飞龙集团的败落。 （六）授权的艺术 　　1.必须清楚而明确地陈述管理政策 　　上司的授权原则上不能与各种基本的管理政策相冲突，下属也必须把这些管理政策作为他们的作业指导原则。 　　2.必须明确地规定各种工作任务和目标 　　授权的事项必须明确，要让下属清楚地知道他的工作是什么，他有哪些职权，对工作的完成负有哪些责任，他必须做到什么程度等等。如果工作任务和目标不明确，授权就失去了意义，甚至成为多余。 　　3.必须根据所要完成的任务挑选人员 　　把职权授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题，这也是工作成败的关键所在，根据任务严格挑选人员就成为有效授权的关键。 　　4.必须保持信息沟通渠道的畅通 　　成功的授权意味着有效的信息沟通。授权后必须与下属之间相互讨论与交换意见。授权的内涵必须随着环境变化而加以调整。应常向下属提供有关情报，陈述决策内容，明确授权含义。 　　5.建立有效的授权控制方法 　　主管人员只有在他已建立起有效的控制方法，在下属拥有自主权而仍能控制自如的前提下,他才会对下属授予必要而充分的权力。 【管理故事】--海尔授权的艺术 海尔明白干部的素质问题直接关系着权力分散化的成功与否，为此，1993年2月机构改革会议上张总提出关于干部素质的三点要求：对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重。张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。海尔各部独立运做，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余由各部自管。 　　授权之后的一个问题就是如何实现监督。海尔认为必要的监督、制约是一种对部下的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。授权本身就带有监督的意味，授权者对于被授权者有指挥和监督权。 　　海尔明确提出要确立监督机制，特别强调两点：一是各法人要自律，必须有非常严格的自我约束；二是还要有控制体系。 　　在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从集团总部到各部门，从各事业部到各车间，都在最明显处设有干部考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定：表扬和批评都要有具体人名和主要事实、特殊事实，尤其是批评的内容不得空缺，否则对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部按规定给予加分（加薪）和减分（罚款）。海尔十几年如一日，始终坚持对中层以上干部实行红、黄牌制度。每月评出绩效最好的挂红牌，最差的挂黄牌，并同工资挂钩。 　　海尔的干部除要接受各?quot;硬监督"外，还要接受外界的"软监督"。在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。《海尔人》的记者最厉害，可以在报上具体的、指名道姓的批评某个人或某种现象。甚至发出警告：某某，只有最后一次机会了！ 　　 日常素质教育及软硬兼施的监督环境封堵了海尔干部走向歪路的可能，海尔成为培养干部人才的沃土与其正确的处理授权与监督是密不可分的。 （七）授权的控制方法和技巧 　　1、培养待授权的下属，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务。 　　2、权与责的加大必须渐进 　　3、及时纠正和鼓励 　　4、收回权力的能力（下属的工作严重失误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应能立即收回权力或完全接手过来）。 　　5、建立必要的控制措施（工作报告制度、绩效考核制度和预算审核制度等） 　　6、注重结果而非过程 　　7、建立合理的奖惩制度 　　8、注意克服授权中的若干缺点（部分授权、虚假授权、授权不疑、朝令夕改） 　　①不作明确的或完整的授权，仅作部分的授权，这样会使授权不能达到效果。 　　②虚假的授权。 　　③作与完成任务的要求不一致的授权。 　　④在授权的同时又表现出对下属的不信任，犹豫不决。 　　⑤刚授完权又马上把权力收上去，反复无常。 四、组织制度的适应性 　　企业的发展随环境的变化而变化，组织结构和组织制度也因企业的发展而变化，组织制度应该适应组织结构和组织发展。企业制度的核心是产权制度，它是关于企业所拥有的产权如何界定、划分和保护的一系列问题，是企业其他制度的基础，而产权制度也是适应组织的产权结构的变化不断发展的。 （一）所有权与控制权分离 　　现代公司不再由业主或股东所控制和经营，而是建立了合适的组织制度，由股东大会选举产生的董事会授权总经理去经营管理，股东与公司的生产过程、资本的运用过程相脱离，即使在掌握投票权的情况下，也只能通过选举董事会等方式间接地影响公司资产的营运。 （二）财产权的可分解性 　　现代公司是社会化大企业，它是由众多的股东分别以各自财产投资组建的。因此，其财产权不再是完整地归于企业主，而是体现在股票所有权上，财产权结构的分散性导致公司内部出现了众多的具有不同利益的主体。与此相适应，提供生产要素的所有者（即投资者、生产者和管理者三方）建立组织制度后投入运营，各要素所有者的所有权转化为三大权利主体享有相应的产权。 （三）产权可以自由转让 　　在市场经济条件下，公司产权通过组织制度的约束，具备市场的可交易性。 （四）产权的有限责任性 　　在现代公司里，公司对股东投资形成的法人财产拥有法人财产权，这是其对外承担有限责任的基础，因此，对现代公司的每一个股东乃至公司实体而言，股东仅以股票票面金额的投资义务为限度（即有限责任），公司以全部财产对外承担有限责任。公司有限责任制度的确立，为现代公司的发展和大规模筹资开辟了广阔的道路，因而被称为可与“蒸汽机”发明相媲美的制度创新。 （五）产权的法人性 　　现代企业与古典企业组织机制的重要区别之一是公司为一个法人团体，具有法人地位，因此，公司以它的法人财产为基础，在法律上享有与自然人相同的地位，即公司作为具有法人资格的法人，在法律上实现公司民事权利能力和行为能力的统一，使公司真正成为能够自负盈亏的法人实体。 　　【管理故事】--授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革， 将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识 的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支 持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己 手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 　　思考题：李老板在授权上的主要障碍及障碍产生的原因。

徐老师

哈尔滨市道外区美华管理人才学校

【讲义连载】

《现代企业管理学》

第八章  组织资本

第一节 组织资本的理论研究

一、组织资本理论体系 （一）组织资本概念的形成和演变 　　组织资本是组织依托组织结构，汇集组织结构和组织成员信息，发挥管理职能特别是人力资本的价值所形成的一种独特的资本形态，它必然受到组织内人力资源和组织文化的左右。 　　组织资本概念起源于经济学。 　　●普瑞斯科特（Prescott）和维斯切（Visscher）（1980）最早从信息角度定义了组织资本(Organizational Capital)。他们提出，有关员工和任务特征的信息是厂商的一种资产。他们把这种资产称为组织资本，把获得有关员工个人的信息、群体的信息和其特有的人力资本作为组织资本的投资方式。即：厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力成本就是其组织资本。 企业对人才认识的历程 　　●吐默（Tomer，1987）则 从人力资本的概念出发，把人力资本作了进一步的划分。首先，人力资本分为厂商共有的人力资本和厂商特有的人力资本。按照贝克尔(1962)的提法，如果由于提供培训而较其他没有这样做的厂商获得了更高劳动生产力，这种培训的支出就是对厂商特有人力资本的投资。据此，吐默提出厂商特有的生产要素就是可以灵活地与其他生产要素结合并提高其生产力的要素。为了分析的需要，他把生产要素分成技术、员工和组织三类。技术是指厂商的含有现行技术知识在内的特定有形资本或技术活动；员工是那些拥有一定人力资本并受雇于企业的劳动者；组织则是反映组织资本投资的厂商内在联系的某种特征。由来源于组织方面的投入与这三种生产要素相互结合，就形成了如下表的组合形式。 厂商特有人力资本与生产要素的组合形式 来源 员工 组织 结合对象 生产要素 技术 A D 员工 B E 组织 C F 　　其次，厂商特有的人力资本可以分为四类： 人力资本的具体形态 特征 纯人力资本 人力-组织资本的混合 纯组织资本 形态 H-H资本 H-O资本O-H资本 O-O资本 　　· 第一类是纯人力资本，以H-H资本表示。纯人力资本是通过具体的操作培训形成的。员工获得的这种技能是厂商生产力的基础。如员工离开企业，不能雇到以及培训出相当的人员，厂商的生产力就会降低。由于这种特性是与厂商的技术相联系而对组织功能没有直接贡献，所以属于表10-1中的A组合。 　　· 第二类是纯组织资本（O-O资本）。纯组织资本可以通过正规组织结构的变化即劳动群体之间的正式关系和沟通渠道发生的变化来理解。例如，组织结构的变化改变工人的组织行为从而改善了组织功能，因此提高了生产力。在这种情形下，工人本身的特性没有变化，仅仅是组织特性的变化引起了工人行为的改变。由于新的特性必须与其他没有发生变化的组织特征相结合，所以O-O资本是组织特有的，这就是表9-1中的F组织。同时，如果把这些组织特性也结合到技术和员工中去，那么就构成了这些要素特有的O-O资本了。这就是表9-2中的D组合和E组合。 　　· 第三类是人力-组织资本即H-O资本。它是对组织功能产生贡献的个人行为特性。例如，大部分组织变化都需要大量的社会知识使组织成员了解他们的新作用。这个导向过程涉及改变态度、价值或者个人期望。获得社会知识可能比获得技术知识需要更长的时间。个人特性例如态度、知识等的变化体现着对员工施加投入所产生的结果。由于这种结果是依附于组织的，所以这种投资是组织特有的，因此属于表9-2中的C组合。当组织中的成员在整体上进行调整以适应厂商的技术时，就形成了A组合。 　　· 第四类是组织-人力资本即O-H资本。O-H资本类推自厂商对有关员工当前和预期的实际特征或目标特征等信息的投资。这正是普瑞斯科特和维斯切（1980）使用的组织资本概念。O—H资本既可以体现在员工个人身，也可以存在于组织之中。所以，它们分别构成C组合或F组合。 （二）吐默的组织资本理论体系 　　1、组织资本理论的任务是： 　　· 提出一个被忽视的经济增长源泉； 　　· 解释厂商行为和生产力的关系； 　　· 阐明生产力是如何与组织间的行为相联系的； 　　· 指导政府改进经济增长和发展政策的制定； 　　· 推动对体制安排的经济社会影响做出更高评价。 　　2、吐默认为组织资本的作用： 　　· 组织资本在经济增长中的作用。 　　· 劳动动机与X效率的实现。 　　· 增强企业内部的合作。 　　· 实行工人参与制。吐默强调工人参与制实质上就是组织资本投资的具体形式。实行工人参与制可以带来更高的生产力并改善工人福利。 　　工人参与可以体现在以下五个方面： 　　①对工作条件、任务分派施加影响 　　②对企业重大决策施加影响 　　③归属感 　　④责任感 　　⑤工作中的良好工合作关系 二、对现有组织资本理论的评价 　　如上所述，现有的组织资本理论无论是概念体系还是研究方法都显得不成熟、不完善。 　　耐特等经济学家的有关论述为组织资本理论的形成和发展奠定了必要的基础。其中普瑞斯科特和维斯切首次提出组织资本的概念，吐默对组织资本理论的系统阐述，分别对这一领域发展做出了重大贡献。但是与此同时，我们也应看到，现有组织资本理论也有着严重不足，因而限制了其发展和应用。这一点可以从后续研究文献和引用寥寥无几的情形中得到印证。 　　首先，现有理论的概念不够准确清晰。普瑞斯科特等认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是其组织资本。应该说这一定义本身是严谨的。不过客观地看，他们提出这一概念的目的是为了说明厂商扩张的有限性，特别侧重强调信息与特有的人力资本之间的投资比例关系。但从厂商经营整体上看，此定义的外延明显偏窄。吐默则把组织资本看做是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本。这一定义的外延相对前一种认识来说是一个进步。但是把所有组织资本都作为人力资本的一个子集却又把人力资本来来很清晰的内涵搞混乱了。 　　其次，现有理论的研究角度存在偏差。对比之下，普瑞斯科特等人的论文进行了实证分析，侧重从员工与工作任务的匹配、厂商生产需要的特殊技能等技术角度重点提示了厂商有关员工个人和群体的信息以及厂商特有的人力资本对厂商规模扩张的制约关系。由于不涉及个人行为和组织行为，所以据此定义的组织资本本身就缺乏提高厂商效率的组织效能，从而仅仅成为其他资本的配套条件。吐默的组织资本理论强调了行为分析基础，但是贯穿始终的是规范分析。他的研究集中在组织资本投资的必要性的论证上，给人一种组织资本是万应良药的印象。这样，他的理论就至少存在以下两个薄弱环节：第一，忽略了组织资本投资的成本效益比较，组织资本被看做是一种廉价高效的资源。第二，投资主体不明，妨碍了组织资本理论的应用。 　　再次，现有理论没有反映经济理论的最新发展。在20世纪80年代的中期，博弈论已经开始发展成为微观经济理论的基础内容，研究以不对称信息为特征的委托代理和逆向选择等问题的信息经济学也得到蓬勃发展。这些成果都可以引入到组织资本理论研究之中，使其建立在更为坚实的理论基础上。但是受方法限制，吐默的理论论证没有反映上述相关理论研究的进展。这在一定程度上也限制了其成果在学术界的影响。此外，该组织资本理论体系比较偏重宏观的角度，对组织资本投资的形式论述不充分、不全面。 三、组织资本的概念界定 　　从上述分析和归纳可以看出，组织资本的形成依赖于组织内的人力资源状况。同时，组织资本的高低也受到企业文化的直接影响，因为良好的组织文化可以促进组织协调的效率提高，解决组织结构化带来的负面影响。所以，组织资本必然受到组织内人力资源和组织文化的左右。 　　组织资本可以看做是组织依托组织结构，汇集组织结构和组织成员信息，发挥管理职能所形成的资本。 　　组织资本的形成包含着人力资源管理，以及组织文化等要素。

第二节 人力资源管理

一、人力资本与人力资源管理 　　人力资本是组织资本中的重要组成部分。 　　○人力资本，是指人们花费在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。 　　○人力资本的内容： 　　·人力资本体现在人的身上，表现为人的素质 　　·人力资本是稀缺的，特别是企业家型的人力资本 　　·人力资本是通过对教育、健康的投资形成的资本 　　·人力资本像一切资本一样，都应当获得回报 　　·人力资本使人的时间的经济价值的提高对经济发展的作用越来越大 　　○人力资本的获得依赖于人力资源的管理。 　　○人力资源管理，是对人这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理，使组织能够有效地利用人们的才能实现组织的目标。 二、人力资源管理的理论发展 （一）人事管理的出现 　　人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的。19世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇用员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生活力水平的同时，也对生产过程的管理，尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员，负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。从这一时期开始，人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看做现代人事管理的开端。19世纪末到20世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。 （二）人力资源管理的提出 　　人事管理理论的研究对象和人事管理活动中的实施对象都是建立在"经济人"而不是"社会人"的假设上。 　　"人力资源"一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了"人力资源"这一概念。他指出,"和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人"，并且是经理们必须考虑的具有"特殊资产"的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，"协调能力、融合能力、判断力和想象力"。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。"人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权"。 　　德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了"人力资源"这一概念。他指出,"和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人"。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即"协调能力、融合能力、判断力和想象力"。 （三）人力资源管理发展过程中的早期理论 　　1．巴克和人力资源职能理论 　　在彼得·德鲁克提出"人力资源"的概念以后，怀特·巴克（E.Wight Bakke），一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关管理人力资源的问题，他是把管理人力资源作为管理的普通职能来加以讨论的。巴克讨论了一个被忽视了的管理职能--人力资源管理，他认为人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。根据巴克的观点，人力资源职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。 　　2．迈勒斯和人力资源模式理论 　　1965年《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈勒斯（RaymondE.Miles）的一篇论文，由此，"人力资源"的概念引起了资深学者和管理人员的注意。迈勒斯关于管理态度的调查显示，大多数经理在对下属的管理中倾向于使用人事关系的管理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行管理。他还建议在管理中用人力资源来代替员工的概念。 （四）人力资源管理理论的发展 　　在20世纪70年代早期，人力资源管理几乎没有什么发展。20世纪70年代的中期，人力资源管理的定义发生了变化，"人力资源管理"一词已为企业所熟知，在大多数教科书里，人力资源管理的定义与人事管理所做的工作非常接近。许多作者（通常是传统的人事管理或人际关系学者）在教科书中把人力资源和人事管理等同起来。正如罗宾森（Robbinson）在《人事/人力资源管理》一书中所描述的那样：今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。 　　彼得森（Peterson）和翠西（Tracy）在1979年的《人力资源系统管理》一书中对此理论做了进一步的阐述。他们认为人力资源管理或工业关系在一个确定的企业都包含这样一些活动；招聘、甄选、绩效评估、薪酬和员工（含管理人员）开发以及劳资谈判。然而，关于这一学科究竟应该称为人事管理还是人力资源管理的问题，他们没有给出明确的答案。随后，海德曼（Henneman）、施瓦伯（Schwab）、弗塞姆（Fossum）和戴尔（Dyer）等人用人事/人力资源管理这一名称解决了这个问题。人力资源管理等同于人事管理，人事部的传统职能已经变成人力资源管理的重要特征之一。在被调查的很多教科书中，人力资源管理被定义为人事管理，主要是研究人员尤其是人力资源管理人员所从事的工作或应该承担的工作。 　　在20世纪70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源管理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的发展，人力资源管理再次引起了人们的高度关注。这一时期的人力资源管理理论主要集中在讨论如何实施有效的人力资源管理活动，以及通过员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源管理理论更加关注员工的安全与健康。 　　20世纪80年代初期，彼得·德鲁克和巴克关于人力资源管理的特征被重新提了出来。经过这么一段长时间的认真思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论，来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并已经来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这种理论的观点是和巴克关于人力资源管理职能与其他管理职能同等重要的观点不谋而合的。 　　最有影响的战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为应在组织中统一管理个体的不同方面，人力资源管理综合了组织行为学、劳工关系以及人事行政管理等学科的特点。他们指出人力资源管理的研究领域已经扩展为对影响组织和员工之间关系的所有管理决策和活动的研究。因而，人力资源管理的应用领域也更为广泛。同时他们也把工作系统设计作为人力资源管理的一个重要领域而加以讨论。 　　在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的特征相比较，比尔等人的理论更注意成绩效益和竞争力，甚至把它们看成是人力资源管理仅有的几个产出。 三、人力资源管理的原则 （一）因事择人的原则 　　选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。因此，因事择人是“用人”的首要原则。 （二）因材施用的原则 　　不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。 （三）人事动态平衡的原则 　　处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作动态平衡。 四、人力资源管理的流程与内容 （一）人力资源管理的流程 人力资源管理流程 　　按照时间顺序人力资源管理系统运行过程可大致分为招聘前、招聘中和招聘后三个阶段。 　　不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。人力资源管理对企业效益的作用机制可用下图表示。 人力资源管理对企业效益的作用机制 （二）人力资源管理中的几个重要内容 　　1.人力资源规划 　　人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的一个过程。 人力资源规划步骤 　　步骤： 　　（1）评价现有的人力资源； 　　（2）预估将来需要人力资源； 　　（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。 　　当前评价。管理当局首先要对现有人力资源的状况作一考察。通常可以通过开展人力资源调查的方式来了解，人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么。当前评价的另一内容是职务分析（Job analysis）。职务分析则具有更根本的意义。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范。 　　有几种方法可用来进行职务分析： 　　①观察法：直接对员工的工作进行观察或拍成录像。 　　②面谈法：逐个地或以小组形式与员工交谈。 　　③调查问卷法：让员工在一份列有长长的可能任务项的所设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列。 　　④举行技术讨论会，由“专家们”（通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员）确定职务的具体特征。 　　⑤让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。 　　职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和挑选人员时应该持有的重要文件。 　　2.招聘与解聘 　　管理者何以找到拟聘用的潜在候选人，表10-3提供了一些参考。使用哪种招聘来源应根据当地劳动力市场、所配置工作职位的类型或层级以及组织的规模等来确定。 　　大规模裁减人员的主要原因，包括许多制造业行业走向衰退，市场需求发生变化，面临海外竞争，以及进行企业合并等等。 　　招聘渠道：内部搜寻、媒体广告、员工推荐、公共就业机构、猎头服务、学校分配、临时性支援服务等。各种方法的优缺点如下表： 来源渠道 优 点 缺 点 内部搜寻 花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 供应有限。过往考核积累和任职资格是重要依据忌只看功劳、不看能力。 广告应征 辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 有许多不合格的应聘者 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人。 英特尔：“员工推荐奖”“聪明人推荐聪明人” 可能不会增加员工的类别和结构 公共就业机构 正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少训练的候选人 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 花费大 学校分配 大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 仅满足临时的需要 成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作 　　解聘途径：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等。解聘方案说明如下： 解聘方案 说明 解雇 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做这些工作 提前退休 为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位 　　3.甄选 　　（1）甄选的基础 　　甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。如下表所示，其中两种结果说明决策正确；另两种结果说明决策错误。 接受 拒绝 成功（表现好） 正确的决策 错误的拒绝 不成功（表现差） 错误的接受 正确的决策 　　甄选活动的主要着眼点是，减少作出错误拒绝和错误接受的可能性，提高做出正确决策的概率。 　　（2）甄选手段 　　甄选效度：在甄选手段和有关工作标准之间存在确实的相关关系。 　　甄选信度：一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。 　　甄选手段：申请表、笔试、绩效模拟测试（工作抽样、测评中心）、面谈、履历调查、体检） 　　①申请表分析：几乎所有的组织都要求应聘者填写一份申请表。申请表上的经历方面相关的、硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的具有效度的衡量标尺。另外，如果对申请表的栏目依据其反映工作相关性的程度进行适当的加权评分，那么它对于营业员、工程师、生产工人、地区经理等多种类别的工作常常只是构成仅对某些特定工作具有绩效预见功能。 　　②笔试，典型的笔试包括有智商、悟性、能力和兴趣等方面的内容。有充分的证据证明，对智商能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中许多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度。 　　③绩效模拟测试：主要测试应聘者的价值观、认同度和潜在专业素质。最有名的绩效模拟测试方法有工作抽样和测评中心两种。前一方法适用于常规的职务；后一种更适用于挑选从事管理工作的人员。 　　工作抽样法是给申请提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，样本进行了仔细设计后，可以确定该项职务需要哪些知识、技术和能力，并将这些工作样本因素与相应的职务绩效因素匹配起来。 　　测评中心法是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受2天～4天的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动根据实际工作者会遇到的一系列可以描述的活动要素来设计，可能包括有与人面谈，解决出现的问题，小组讨论和经营决策博弈等。 　　④面谈， 面谈与申请表一样，几乎是普遍得到使用的一种人员甄选手段。微软面试题 　　⑤履历调查。履历调查有两种形式：申请资料核实和参考查询。研究证明，对申请表中填写的“事实”进行核实是有益的。 　　⑥体格检查，对于某些具有体力要求的职务，体格检查具有一定的效度。但在今天，它只包括相当小比例的职务了。几乎在所有的情况下，体格检查都成为只要为健康保险而进行的。 各甄选手段作为绩效预测器的功用 高层管理 中低层管理 复杂的非管理职务 常规的作业职务 申请表 2 2 2 2 笔试 1 1 2 3 工作抽样 - - 4 4 测评中心 5 5 - - 面谈 4 3 2 2 申请资料核实 3 3 3 3 参考查询 1 1 1 1 体格检查 1 1 1 2 　　4.制定和实施人员培训计划 　　人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的干部要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。 　　员工队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：一方面培训提供了个人发展的机会，能够减少员工特别是管理人员的离职；另一方面，员工队伍特别是管理人员队伍的稳定性，又能够促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不必担心为他人作嫁衣。 　　（1）员工的技能划分为三种类别： 　　·技术技能 　　·人际技能 　　·概念（解决问题）技能 　　绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。 　　（2）培训方法： 　　①在职培训（职务轮换和预备实习）－技术技能 　　②脱产培训（课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训） 　　大多数的培训是以在职方式进行的。 　　（3）维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途，培训是提高忠诚度的一个有效手段。 　　5.绩效评估（Performance appraisal）与反馈 　　（1）概念：绩效评估是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。 　　（2）主要用途：组织根据绩效评估结果作出许多有关人力资源的决定。如确定报酬、绩效反馈、培训、提升、人事规划、留住或解雇、人事研究等。 　　（3）评估方法： 　　①书面描述法： 　　②关键事件法 　　③评分表法 　　④行为定位评分法（BARS） 　　⑤多人比较法（分组排序法、个体排序法、配对比较法） 　　⑥目标管理法 　　（4）将评估结果反馈给员工 　　管理者不愿意将正式绩效评估的结果告诉每一位员工的主要原因： 　　①他对他自己所使用的绩效评估方法缺乏足够的自信； 　　②他们担心自己如何面对下属。 　　卓有成效的绩效反馈会使员工感觉到评估是公正客观的，管理者是诚恳认真的，气氛是建设性的。 人力资源管理流程 五、现代研究方向 （一）战略人力资源开发与管理 　　人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。 （二）知识工作者的开发与管理 　　知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分。 　　未来人力资源管理的挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式。 （三）组织学习与学习型组织 　　组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存与发展机会的组织形式。 　　学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。 （四）网络化组织 　　组织日益变得扁平化、开放化，组织层级在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利组织知识创造、整合和利用的团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。 （五）企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题 　　管理中的道德问题涉及人力资源管理的有以下五个方面： 　　1.外延的结果。合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如，为避免工会的压力而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区，就会影响到员工、员工的家庭、社区和其他行业。 　　2.多种多样的选择。在大多数决策情况下有多种选择，因此就可能涉及如何使规定变得更“灵活”。 　　3.混合效果。合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如，在一个工厂里，保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受影响的员工来说，这种结果是一种肯定与否定相混合的结果。 　　4.不确定的结果。合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们是最合适的候选人，员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘汰。 　　5.私人效应。合乎道德的决策常常影响员工的私人生活、他们的家庭和其他方面。比如，接受外国客户关于不让女性或少数民族销售员给他们打电话的要求，可能有助于在短期内维持他们与企业的关系，但是被拒绝的员工的职业生涯机会所受到的影响将会是怎样的呢？ （六）文化培训和跨文化管理 　　经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。 　　如何解决人力资源管理中的道德问题，已经成为人力资源管理必须加以研究的一个重要领域。 （七）人力资源管理外包 　　人力资源管理活动的外包（outsourcing），是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。 　　人力资源管理外包的工作主要是在工资、福利、招聘和培训等方面。 　　人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 　　人力资源管理活动的外包趋势的益处：首先，外包使组织能够维持较为通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西；其次，接受外包管理活动的组织具有专门知识；第三，减少了人力资源的工资成本，提高企业适应能力。 　　人力资源管理活动外包的不利之处：首先，外包的成功依靠外部卖方的能力；其次，采用外包可能造成"失去控制"的局面；此外，有时外包可能会花费比内部化管理更多的成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。

第三节 组织文化

一、组织文化概述 （一）什么是组织文化 　　○广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和； 　　○狭义的文化是指社会的意义形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。 　　○文化具有民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性的特点。 　　每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每种组织也都具有自己特定的组织文化。 　　○希恩的定义："组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。" 　　就组织特定的内涵而言，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 　　○简而言之：组织文化是组织共有的价值观和行为规范。 （二）组织文化的基本特征 　　1.组织文化的核心是组织价值观 　　组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的。因此，组织价值观是组织文化的核心。 　　2.组织文化的中心是以人为主体的人本文化 　　人是整个组织中最宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律，因此组织只有充分重视人的价值，最大限度地尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强组织的内在活动和实现组织的既定目的。 　　3.组织文化的管理方式是软性管理 　　组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动地调节组织成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。事实证明，这种由软性管理所产生的协同力比组织的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。 　　4.组织文化的任务是增强群体凝聚力 　　组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。 　 （三）组织文化的功能 　　1.自我内聚功能 　　组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标而努力。 　　2.自我改造功能 　　组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。所以说组织文化具有某种程度的强制性和改造性。 　　3.自我调控功能 　　组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。这种以尊重个人思想、感情为基础的无形的非正式控制，会使组织目标自动转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一。 　　4.自我完善功能 　　组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。 　　5.自我延续功能 　　组织文化的形成和塑造不是一朝一夕一蹴而成的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育。和其他文化都具有历史继承性一样，组织文化一经固化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。 二、组织文化的基本要素 　　组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，组织文化包括许多相互联系相互制约的基本要素。 （一）麦金瑟7-S结构 　　○迪尔和肯尼迪认为构成组织文化的要素有五种： 　　· 环境条件 　　· 价值信仰 　　· 英雄人物 　　· 习俗礼仪 　　· 文化网络 　　○美国学者汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）认为至少有七种要素： 　　· 经营战略 　　· 组织结构 　　· 管理风格 　　· 工作程序 　　· 工作人员 　　· 技术能力 　　· 共同价值 　　这七种要素称之为"麦金瑟7-S结构"。 （二）组织文化的结构层次 　　现代系统论的观点：组织文化的结构层次有三个：表层文化，中介文化，深层文化。 　　○它的表现形态有：物化文化，管理文化，制度文化，生活文化，观念文化。 　　○它的构成要素有：组织精神，组织理念，组织价值观，组织道德，组织素质，组织行为，组织制度，组织形象等。由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如下图所示。 　　从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括： 　　1.组织精神 　　作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意义。组织精神一般是以高度概括的语言提炼而成的。 　　2.组织价值观 　　组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。 　　它的基本特征包括： 　　（1）调节性。组织价值观以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各种实践活动。 　　（2）评判性。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活做出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择。 　　（3）驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的个欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。 　　组织价值观具有不同的层次和类型，而优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。如日本三菱公司主张“顾客第一”；日本TDK生产厂则坚持“为世界文化产业做贡献”。 　　3.组织形象 　　组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。 　　组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。 　　对组织形象影响较大的因素有： 　　（1）服务（产品）形象。对于企业来说，社会公众主要是通过产品和服务来了解企业的，又是使用产品和享用服务的过程中不断形成对企业的感性化和形象化的认识。因此，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。 　　（2）环境形象。这主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社会环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。因为整洁、舒适的环境条件不仅能够保证组织工作效率的有效提高，而且也有助于强化组织的知名度和信赖度。 　　（3）成员形象。这是指组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。一般而言，组织成员整洁美观的仪容、优雅良好的气质、热情服务的态度，再加上统一的衣帽服装，既反映了个人的不俗风貌，也反映了组织的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的组织形象。 　　（4）组织领导形象。组织领导者（也指企业家）的形象是指体现在他的领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举之中的文化素质、敬业精神、战略眼光。勇于创新、正直成熟、忠诚勤奋的组织领导者不仅能以无形的示范魅力潜移默化地影响组织中的每个成员，而且会在社会公众中争取对组织的信赖和支持，以有利于不断扩大和巩固组织的知名度。 　　（5）社会形象。是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是地宣扬自己的社会形象；另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动。 　　 三、塑造组织文化的主要途径 （一）选择价值标准 　　1.选择组织价值观有两个前提： 　　· 要立足于本组织的具体特点。 　　· 要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 　　2.选择正确的组织价值标准要抓住四点。 　　· 组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。 　　· 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。 　　· 要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。 　　· 选择组织价值观要坚持群众路线。 （二）强化员工认同 　　一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法包括： 　　1.充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。 　　2.树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样，而组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。 　　3.培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。 （三）提炼定格 　　1.精心分析 　　在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。 　　2.全面归纳 　　在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。 　　3.提炼定格 　　把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，在加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。 （四）巩固落实 　　1.必要的制度保障 　　为使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化和组织精神的标准去行事，建立某种奖优罚劣的规章制度非常必要。 　　2.领导的率先垂范 组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。这就要求组织领导观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的历史重任。 （五）丰富发展 　　任何一种组织文化都是特定的历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总会经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。

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第九章  组织变革

第一节 组织变革的背景与趋势

视频：宏基变革 　　组织变革也称为组织改革，通常是为了满足自身发展以及适应环境变化需要而对组织进行创新性调整和重构的过程。组织变革的目的是为了保障组织发展，组织变革的手段是组织结构改革和制度创新。 一、组织成长与组织变革 　　组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳（Greiner）认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段： 　　第一,创业阶段。创业者一般属于技术业务型，不重视管理。因此，到了创业的后期，产生了"领导危机"。 　　第二,聚合阶段。创业者经过锤炼，自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。中下层管理者要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，从而产生"自主性危机"。 　　第三,规范化阶段。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，但会使整个组织产生"失控危机"。 　　第四，成熟阶段。规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生"官僚主义危机"或"硬化危机"。 　　第五，成熟后的阶段。必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领导人员等。 　　由于组织在其成长的不同阶段有着不同的发展目标、不同的规模、不同的特点等，也要求组织有不同的结构、不同的管理模式，因此，组织必须随着组织的发展不断进行变革。 成长性企业创造变革优势 二、环境发展与组织变革 　　1.社会文化的变化 　　当今社会发展正处在一个与以往完全不同的时代。"地球村"的出现，使得以前相对封闭的国内市场正不断受到一体化的国际市场的竞争；全球性环保要求的增强，使得许多传统产业面临灭顶之灾；人们民主意识和人权要求的提高，通过政府和社会的影响，又更加加强了企业之间的竞争。 　　2.发展对组织的影响 　　经济环境变化对几乎所有组织都会产生影响。社会经济发展的不同阶段，对产业发展产生了不同的引导作用，对组织的规模、类型和结构提出了不同的要求。例如，我国从计划经济体制向市场经济体制的转变，对企业的组织形式就带来了深刻的变革。按照现代企业制度改革或建立起来的企业组织，与传统的企业组织是完全不同的。在国外，20世纪90年代初期，日本不动产价格的大幅度下降，导致许多日本大公司变卖资产，缩减原来的扩张计划。同时在美国，从未达到过的低利率水平，激起了史无前例的对抵押贷款服务的需要。 　　3.技术革新对组织的要求 　　在社会从农业经济向工业经济乃至知识经济的过渡中，技术变化的速度越来越快，对社会生产方式和生活方式产生了强烈的影响，它在不断改变产品结构、生产技术、生产方式和公众的消费偏好。而信息技术的进步则减少了高层管理当局对中层管理者的依赖程度。技术上的变革导致了知识的爆炸和快速更新，各类组织对员工的知识和技能的要求业越来越高，员工在组织中的流动性业越来越大。因此，各种组织必须不断改革以适应这种趋势。 组织的直接作用环境和间接作用环境 三、有计划的组织变革 　　如果我们仍然处在以前相对简单和稳定的社会环境下，如果竞争者不推出新的产品和服务，顾客不产生新的需要，政府不对法律法规进行修改，或者员工的需要不会发生变化，那么，管理者的工作就变得简单多了，决策制定也会大大简化，因为每一方案的结果几乎都可以绝对准确地加以预见。 　　然而在当今时代，科学技术日新月异，信息产业飞速 发展，组织所处的环境是复杂而高度的不稳定，所以变革成为组织必 须的现实。对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。发展是目的，变革是手段， 任何一个组织，要想开发自己的潜能，增强活力、提高效益，就必然需要变革。 　　有计划的变革（planned change）可以定义为，"通过精心设计和实施的一项结构创新，比如一种新的策略和目标、一种新的运作理念、商业运作环境和风格的变化"。进行变革的原因正是由于我们所经常看到的不同时期而产生的不同状态的变化。 四、组织发展 （一）组织发展的内涵 　　●与许多其它变革的目的主要是为了解决当前的具体问题不同，组织发展（Organizational Development）是一种长期的、全面的、更为复杂且代价更大的变革途径。 　　●组织发展的目的：是使组织提高到一个更高的层次，同时显著改进人员的工作效率和对工作的满意程度。 　　●尽管组织发展常常包括结构变革和技术革新，但其重点在改变企业人员及其工作状况的性质和质量。 　　●组织发展的定义：在专家的协调帮助下，在应用行为科学理论和技术的指导下，由高层管理人员支持的长远工作计划，通过对企业文化，尤其是对正式或临时工作小组和小组间的文化进行共同有效的分析和组织管理，达到改善整个企业解决问题和更新发展的目的。 　　●上述定义包含的几个重要概念： 　　○解决问题过程：是应付企业生产环境中产生的危险迹象和机遇的方法。 　　○更新发展的过程：是管理人员根据环境的变化对解决问题方法所作的调整。组织发展的目的之一就是改进企业自我更新过程，使管理者能够迅速地调整其管理方式以适应新的环境和解决新的问题。 　　○共同管理（collaborative management）：指管理人员不考虑管理结构层次，让员工在决策中发挥更大的作用。为实现这种变革，管理人员必须有意识地改变企业文化，即企业成员所共有的工作态度、价值观和行为方式。 　　工作小组的建立和授予员工更多的职权这两种质量管理方案经常会促进企业内部相互合作。同时，要求员工发现客户的需求，并且尽量满足客户的需求，员工们把重点放在了客户上，而不是仅仅让老板满意。 　　○行为研究（action research）：指负责机构的代言人广泛了解企业内部哪些地方需要变革，如何帮助企业进行变革。行为研究大致包括： 　　· 变革工作人员存在的问题 　　· 收集支持或反对变革的资料 　　· 将这些资料反馈给企业有关人员 　　· 专业有关人员对上述资料进行研究 　　· 制定相应的行动计划 　　· 实施上述行动计划 （二）组织发展的方法 　　负责变革的工作人员可以采用多种方法实施变革计划，根据变革所处的层面和面向的对象，常见的组织发展方法可分为敏感性分析、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等，如右图所示。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。 　　1.敏感性训练(Sensitivity training)：是一种早期的个人成长技巧训练，后来一度在组织发展中广泛应用，它强调对人际关系的敏感性。 　　敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变人的行为方式。该群体由一位专业行为学者和若干参与者共同组成。受训者在训练者的指导下，增强人际交往的敏感程度和提高处理人际关系的技巧。活动中，训练者为受训者提供表达思想和感情的机会，在自由而奔放的环境下，他们可以讨论任何感兴趣的议题。讨论所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。 　　对敏感性训练作为一种变革方法的效果，实证研究已经表明它具有多种的结果。从正面看，这种方法表现在对沟通技巧的迅速改善。然而，这些改变对工作绩效有什么样的影响还没有结论，而且这种方法还不能避免心理方面的风险。 　　2.调查反馈（Survey feedback）：是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认知中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给组织或单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制定、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作、同事及其直接上司等广泛议题的认识和看法。将调查问卷统计处理后得到的数据制成表格分发给有关的员工，使所提供的信息成为人们确定问题的一个跳板。 　　3.过程咨询(Process consultation)：是咨询者帮助组织成员理解和改进他们在一起工作的方式和技巧，帮助管理者对其必须处理的过程事件形成认知、理解和行动的能力。这些过程事件可能包括工作流程、单位成员间的非正式关系，以及正式的沟通渠道等。 　　4.团队建设（Team building）：是一种在团队水平上，通过诊断团队运行中的障碍，改进团队内部关系，以提高组织效率的方法。 　　团队建设是一种与过程咨询相关联的方法。通过分析工作小组得到活动、资源分配和工作关系以便提高工作效率。 　　通过团队建设，几乎所有组织的员工关系得到了戏剧性的改变，他们都意识到应该为公司作些什么。在团队建设过程中，有时全组或几个下属小组用一天或更少的时间召开分析会议，找出优势和弱项。实际的团队建设需要在工作现场之外召开更长的分析会。咨询专家通过事前与参会人员见面，然后根据共同提出的议题召开会议。全组仔细研究各个议题，按照轻重缓急排列，仔细研究它们可能产生的影响，最后决定应该采取哪些措施进行必须的变革。过后还要召开会议 ，对采取行动的结果作出评价。 　　5.组际发展(Intergroup development)：组际发展的目的是试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见。例如，两个小组一直存在不良的工作关系。可以让他们分别开列出一份清单，说明有关如下方面的认识：我们如何看待对方？我们如何看待自己？然后，交换两组的清单，讨论有什么相似及不同之处。不同点将得到特别的注意。接着，两个小组考察存在差异的原因，并努力制定出解决办法改进小组间的关系。

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第十章 现代领导艺术

第一节 领导的本质

【趣味阅读】--鹦鹉价格与领导一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 　　管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 一、什么是领导? 　　对于领导的含义，至少有下列几种解释： 　　●领导是解决问题的初始行为。 　　●领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。 　　●领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 　　●领导是一个动态的过程，它是领导者个人品质、追随者个人品质和某种定环境的函数。 　　那么领导是什么呢？我们认为作为管理职能的领导，由领导者和领导行为构成。 　　所谓领导就是指挥、带领、引导、和鼓励部下为实现组织目标而努力的过程，实施并完成领导职能的主体是领导者。这个定义包括下了四要素： 　　· 领导者必须有部下或追随者。 　　· 领导得拥有影响追随者的能力或力量。 　　· 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 　　· 领导职能的过程主要包括领导者的协调、激励和控制等内容。 二、领导的作用 　　在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调、激励和控制等方面的作用。 　　1.指挥作用 　　在组织活动中，需要头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、远筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明组织目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领组织成员为实现组织目标而努力，才能真正起到指挥作用。 　　2.协调作用 　　在许多人协同工作的组织活动中，即使有了明确的组织目标。但因组织成员的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位的不同，加上外部各种因素的干扰，在思想上容易发生各种分歧，所以，在行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把组织成员团结起来，朝着共同的组织目标前进。 　　3.激励作用 　　在组织活动中，尽管大多数人员都具有积极工作的愿望和热情，但是这种愿望并不能自然地变成现实的行动，这种热情也未必能自动地长久保持下去。如果一个人的学习、工作和生活遇到困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作的热情。在复杂的社会生活中，组织的每一个人员都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每一个成员都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导得来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志、发掘、充实和加强他们积极进取的动力。 　　4.控制作用 　　在组织活动过程中，领导者能够及时获取较为全面的信息，通过对活动效果和组织目标的比较，迅速发现组织问题之所在，保证组织活动按照组织目标的要求进行实施。领导者的控制主要包括制度控制和创新控制。制度控制要求领导者在准确把握组织目标的基础上，制定并运用相应的标准体系进行组织活动的过程控制。创新控制要求领导者培育良好的组织文化，准确把握持续变化的组织内部和外部环境，通过引导有效的组织学习和变革来更好地实现组织目标。 三、领导的特征 　　领导者在组织中处于指挥、信息中心的位置。领导者主要是处理三方面的关系： 　　1.处理与人的关系 　　领导工作者首先是做人的工作。在工商企业的所有资源中，第一位是人力资源，管理是以人为本的管理。领导面对的是人，是通过一系列的措施，了解、掌握人的需要，从而有目的引导、指挥和协调人的行为，千方百计地通过提高员工的满足度来调动人的积极性。 　　2.处理与事务的关系 　　作为一个组织或群体，均有一定的存在目的，为实现目的要进行大量工作。领导的一个职能就是处理这些事务，特别晴央制定各种决策，进行现场指挥，使各项工作有条不紊地进行。 　　3.处理与时间的关系 　　一方面领导需合理安排个人和组织的时间，有计划、有条理地根据轻重缓急原则安排组织的各项活动，从而充分有效地利用时间，达到组织目标；另一方面，领导是面向未来的工作，需要预测未来，走在时间的前面，真正帮到把握时机，使组织持续发展。 　　【管理经典】--世界上最伟大的管理原则 美国有一个管理专家叫米契尔·拉伯福，也许在美国、在中国都并不那么有名，然而他写的一本小书，我读后却觉得比许多名家的长篇巨著还"参得透、解得透"。 　　米契尔·拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出"浑身解数"，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单?;"当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的"。就这样，米契尔·拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的"最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则"。 　　 米契尔·拉伯福的这本小书就叫做《世界上最伟大的管理原则》。 　　 拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病?;"对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离" 　　 拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是："人们会去做受到奖励的事情。" 　　 大哉斯言！至哉斯理！！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。 　　所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。 　　拉伯福说，他在管理实践中有两大发现： 　　1.你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。 　　2.在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。" 　　也就是说： 　　1.你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效； 　　2.人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。 　　拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误： 　　1.需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 　　2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 　　3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 　　4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工； 　　5.需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 　　6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 　　7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 　　8.光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员； 　　9.要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 　　10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。 　　孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如： 　　我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？ 　　我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？ 　　我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？ 　　我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？ 　　我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？ 　　我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？ 　　…… 　　总之，我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说："在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀"。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话?;"始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行"（孔子）。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，"种瓜得瓜，种豆得豆"，种下了苦果可是要自己吃的哟！

徐老师

第二节 领导与权力

一、领导影响力的来源--权力 　　领导过程中影响他人的基础是权力。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。 　　从广义上来说，如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际使用。这一点在惩罚手段的运用中可以更明确地看到。企业制定制度，明文规定职工无故迟到一次，扣除当月奖金。有人以身试法，车间领导对其实施扣除奖金的征罚。这样一来，此人没有了当月奖金，车间也增加了管理上的复杂性，因此，结果是车间和此人都有损失。组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫此人和其他员工这种行为会带来什么后果。领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。当然，这种权力也要偶尔实施一下，以刺激或提醒人们。 　　○依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。 　　· 权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。 　　· 制度权与个人魅力 　　· 职权与权力的概念区分（锥体－权力核心－高官秘书和掌握短缺而又重要技能的员工）。 　　领导者要对部属的行为产生深远的影响，在使用权力上必须始终如一，对于不良行为应予以惩处，对于好的行为应给予奖励，同时，也要使整个群体都清楚地知道奖罚的原因，从而建立起领导者所期望的行为模式。但如果领导者喜怒无常、尺度不一，只会加强部属的恐惧心理，而不会对行为模式产生任何积极影响。 二、权力的类型 　　领导是一种影响力，影响力来源于权力 。 　　在组织中，权力可分为两大类七种，如图所示。 （一）职位权力 　　职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力。 　　1．合法权:就是组织中等级制度所规定的正式权力。被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。它通常与合法的职位紧密联系在一起。某公司的老王，经群众推荐和组织考核，被上级组织正式任命为该公司的经理，老王担任公司经理，在其位就可谋其政，为实现公司目标而实施合法的权力。他可代表公司与其他单位签订合同，因为他具有合法权。合法权源于被影响者内在化的价值观，部属认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导的影响。 　　2．奖赏权：就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。比如厂长可以根据情况给下级增加工资、提升职务，赋予更多的责任、表扬等；老师有权决定是否给某一个学生打高分。谁控制的奖励手段越多，他的奖赏权就越大。奖赏权源于被影响其期望奖励的心理，即部属感到领导者能奖赏他，使他满足某些需要。可见，被影响者是否期望这种奖赏是奖赏权的一个关键。 　　3．惩罚权：就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。例如，企业领导者可以给予员工扣发工资、降职等惩罚。惩罚权源于被影响的恐惧，部属感到领导者有能力将自己不愿意接受的事实强加于自己，使自己的某些需要得不到满足。惩罚权在使用时往往会引起忿恨、不满，甚至报复行动，因此必须谨慎对待。 　　以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。 （二）非职位权力 　　非职位权力是指与组织的职位无关的权力，主要有： 　　1．专长权：这种权力源于信息和专业特长。从某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就是有了影响别人的专长权。人们往往会听从某一领域专家的忠告，接受他们的影响。例如，某位权威医生指出某种生活习惯对健康有害，我们往往会设法改变这种生活习惯；如果一位电工建议在家长装饰中如何铺设电线，我们会听从他的指导。谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权威就越大。专长权与职位没有直接的联系，许多专家、学者，虽然没有什么行政职位，但是在组织和群体中具有很大的影响力，其基础就是专长权。 　　2．个人魅力：是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一些体育、文艺明星、传奇的政治领袖都具有这种魅力，有着巨大而神奇的影响。。 　　3．背景权：是指个体由于以往的经历而获得的权力。例如某人是战斗英雄、劳动模范等，只要人们知识他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从他的意见，接受他的影响。 　　4．感情权：指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。如果多年的老朋友提出要求、请求一些帮助，无论在工作上有没有关系，人们都会到难以拒绝，从而接受他的影响。 权力的来源、过程及条件 权力的来源 权力过程 部属与领导者的关系 要求的条件 奖赏权->奖励 惩罚权->恐惧 手段-结果控制 服 从 想从领导那里得到有利的反应，避免惩罚性的反应 领导者必须对部属实施监督 个人魅力->吸引力 背景权->相关性 感情权->相关性 辨 认 发现与领导者有满意的关系，希望与领导者建立和保持关系 领导者必须在部属面前占有显著地位 合法权->法定的 专长权->专家的，可信的 内在化 因为内在价值观的一致性，与领导者相处得好 领导者与部属有相似的价值观 三、领导者如何使用权力 　　领导以权力为基础，这是建立在正确积极的权力之上，如果一个组织内部不正当追求权力的人增多，在位的领导者滥用权力，组织就不可能自下而上和发展。因此，领导者必须正确对待权力。 （一）追求和使用积极的权力 　　权力按其属性亦可分为两种：第一种是消极的权力。它是以个人的需要和目标为导向，一般产生消极的后果。消极的权力来源于个人的权力欲。权力欲膨胀的人，会不择手段争权夺利。这种人多的话，组织会陷入无穷无尽的争夺权力的旋涡，影响组织的正常流畅运转。以消极的权力为目标的人一旦掌权，还会为一己私利，肆无忌惮地损害组织和集体的利益。第二种是积极的权力。它是以组织或群众进步为导向的，一般产生积极的后果，它能在组织中把个人的长处组合起来，创造一种民主的氛围，促使组织飞速发展。 　　一个领导者必须意识到，权力只是管理活动中的一种工具，为实现组织目标服务，而不是为个人利益服务的私人财富。领导者追求权力的动机和使用权力的目标是否正确，衡量的标准就在于他追求和使用的是积极的，还是消极的权力。 （二）不可滥用权力 　　 领导者一旦滥用权力，不但会阻碍组织目标的实现，还会导致人际关系恶化、组织凝聚力下降，最终会导致领导者权力的丧失。为避免滥用权力，领导者应遵循如下使用权力的原则： 　　1.不炫耀自己的权力。生活中许多领域都存在权力，从学校到家庭，从公司到公共场合，但人们讨厌老是将权力挂在嘴边，尤其是舞弄权力的人。好的领导者是用一种慎重小心的态度对待权力，该使用时使用，而决不夸大炫耀。 　　2.客观一致地使用权力。这包括两个方面：让大家知识在何时何种情况下使用权力和始终一贯遵守这种行事方 式。这样，权力的使用就成为工作秩序的一部分，这种秩序一旦被接受， 下属就不会认为使用权力是领导者主观的随意行为，即使可能产生不愉快，也不会 引起针对领导者个人的忿恨仇视，从而减弱领导者使用权力的有效性。 　　3.牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。每一项重大的领导决策都会对群体态度和行为产生影响，使组织内部的结构发生变化。正是在使用权力的过程中，领导者引导下属建立并维持组织所期望的行为模式。

第三节 领导者

一、领导者与管理者 　　从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 　　· 管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，影响力来自于职位所赋予的合法权力。 　　· 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，可以不运用正式权力来影响他人的活动。领导者更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。 　　· 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者；但是，并不是所有的领导者必然具备完成其它管理职能（计划、组织和控制）的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们地了能引导和激励、甚至命令自己的成员。一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。 　　从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事企业的管理工作。对非正式组织中有影响力的人参加企业正式组织的管理，会大大有益于管理的成效。对不具备领导才能的人应该从管理人员队伍中剔除和减少。为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领导者。 二、领导者的特质 （一）理论归纳 　　1．斯托格第的领导者品格理论 　　斯托格第（R.M.Stogdill）通过调查，总结出领导者的品格，包括： 　　（1）五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等。 　　（2）两种社会性特征，如社会经济地位、学历等。 　　（3）四种智力特征，如果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力等。 　　（4）十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等。 　　（5）六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。 　　（6）九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老绿程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。 　　2．鲍莫尔的领导者特质理论 　　美国普林斯顿大学的鲍莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。 　　3．吉赛利的领导者特质理论 　　吉赛利（E.Ghiselli）研究了十三种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值，他的研究结果如表12-2所示。括号中的A表示能力持征，P表示个性特征，M表示激励特征。 领导个人特征价值表 重要程度 重要性价值 个人特征 非常重要 100 76 64 63 62 61 督察能力（A） 事业心，成就欲（M） 才智（A） 自我实现欲（M） 自信（P） 决断能力（P） 中等重要 54 47 34 20 10 5 对安全保障的需要少（M） 与下属关系亲近（P） 首创精神（A） 不要高额金钱报酬（M） 权力需求高（M） 成熟程度（P） 最不重要 0 性别（男性或女性）（P） 　　注：重要性价值：100=最重要，0=没有作用。 　　4．皮奥特维斯基和罗克的领导者特质理论 　　在皮奥特维斯基（Piotwisky）和罗克（Roke）两位管理学家1963年出版的一本名为《经理标尺：一种选择高等层管理人员》的著作中，对成功经理的个人特性列举如下： 　　（1）能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力； 　　（2）在工作中既能"动若脱兔"地行动，又能"静若处子"地思考问题； 　　（3）关心世界局势，对周围生活中发生的事也感兴趣； 　　（4）在处于孤立环境和困难局势时充满自信； 　　（5）待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作； 　　（6）在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严； 　　（7）既能处理具体问题，也能处理抽象问题； 　　（8）既有创造力，又愿意遵循惯例； 　　（9）能顺应形势，知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全； 　　（10）做决定时有信心，征求意见时谦虚。 　　5．诺斯科特·帕金森的领导者特质理论 　　诺斯科特·帕金森（N.Parkinson）总结了以下一些成功的领导者具备的特性： 　　（1）总是遵守时间； 　　（2）让下属充分施展才能，并通过良好的、恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标； 　　（3）注意提高自身素质，也注意提高上司下级的素质，绝不姑息缺点； 　　（4）抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做； 　　（5）深知仓促决定容易出错； 　　（6）尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。 　　6．德鲁克的领导者特质理论 　　美国管理学家德鲁克（P.Drucker）在《有效的管理者》一书中指出了五种有效领导者的特性，并指出它们是可以通过学习掌握的。这种五种特征包括： 　　（1）知道时间该花在什么地方，有效的领导者都善于系统地安排与利用时间； 　　（2）致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成功而工作； 　　（3）重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处； 　　（4）集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作； 　　（5）能作出切实有效的决定。 　　7．伟人理论，或称天才论 　　这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的，他们具有一种超凡的神授能力与魅力。不仅对历史人物详加研究，还把重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性，谋略辨析他们在身体与精神上的先天内在品质。 　　8．彼特关于不成功领导者的品质理论 　　美国管理学家彼特（Peter）认为人们可以找到确定的证据证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质可以归结为： 　　（1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； 　　（2）冷漠、孤僻、骄傲自大； 　　（3）背信弃义； 　　（4）野心过大，玩弄权术； 　　（5）管头管脚，独断专行； 　　（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 　　（7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； 　　（8）目光短浅，缺乏战略头脑； 　　（9）犟头倔脑，无法适应不同的上司； 　　（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； 　　（11）懦弱无能，不敢行动； 　　（12）犹豫不决，无法决断； 　　9．罗宾斯的领导者特质理论 　　斯蒂芬．P．罗宾斯（Stephen P．Robbins）发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表简要描述了这些特质。 区分领导者与非领导者的六项特质 1 进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神 2 领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任 3 诚实与正值 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系 4 自信 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 5 智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。 6 工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。 （二）评价与综述 　　总的来说，并非所有成功的领导者都具备上述特质理论所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质，而且几乎没有一种品质是所有领导者所共有的。因此，领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也无法对各种品质的相对重要程度作出评价。尽管如此，领导理论仍然具有一定的科学性，有一定的可取之处。 　　· 领导特质理论的缺陷：忽略了被领导者和环境的作用。 （三）领导者特质 　　领导者特质是最重要的，它包括： 　　●内在——果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、急智（克林顿在北大演讲、华盛顿5万军队） 　　●外在——高大(Nice to have、邓小平和科尔照相)、外形、健康、音调 　　美国一篇报道戏谑描述美国总统担任总统之前的共同性： 　　· 鞋子尺码大 　　· 婚外恋（浪漫、创新、交际、追求欲、心态年轻、缓解压力、魅力、不满现状、反传统、胆识、冒险、幽默、精力、协调、时间管理）