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1988年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S银行）因财务危机陷入困境，面临
着破产和被大银行兼并的危险境地。此时公司新上任的首席执行官彼得·斯科（Peter Schou）可谓临危
受命，在他的领导下，1989年L&S银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要内容如
下：
⑴ 将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。正如彼得·斯科所说的：“我们给我
们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25％）都写了一封信，请它们去找一家更大的
银行。
⑵ 个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70％）、白领工人以及学者。L&S银
行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。
⑶ 在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。它削
减了原来的30种储蓄服务中的25种服务，最终精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。
⑷ 在1989年到1992年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规
服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所
有的资金交易（此时要缴纳交易费用），还是根据直接存款概念待在家中进行交易（此时存在价格折扣）。
⑸ 1993年，这两种概念合并为直接存款概念。客户们可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式
（如分支机构、个人电脑、电话、传真等），并且所有地方分价格是相同的——这一价格大大低于它的
竞争对手。比如，L&S银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10％。
⑹ 这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。思
想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来管理银行的运作。公司结构也被重新调整，以期望
能更好的对客户做出回应，同时也可以削减成本。
新的战略被证明是成功的。在3年内，L&S银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍
多。这一战略在整个90年代都保持着成功——从1991年到1996年。如果平均起来算，该银行位居丹麦利润
率最高的10家银行之列。到1997年，从直接存款概念已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际
互联网存贷服务也已出现。此时，L&S在丹麦的排名已经从第42位上升到第10位。所有这些在该银行从未
进行一次哪怕最简单的合并的情况下发生的。
彼得·斯科相信，竞争者们将会发现模仿L&S银行是很困难的。由于它们成本很高，客户基础庞大，
因而无法提供像L&S一样低廉的价格。尽管存在这些障碍使别人难以模仿，L&S并未就此止步不前。1997
年，彼得·斯科宣布了一项新的重大改革措施——将银行转变为一个成熟的、不断学习改进的机构。
分析题：
1、L&S银行所采用的新战略的基本内涵是什么？
2、
该战略的成功之处体现在哪里?
3、
该案例给予我们什么启示?
专家分析 ：
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发表于 2008-7-13 01:50:33
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发表于 2008-7-16 13:40:29
发表于 2009-3-30 18:22:20
