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发表于 2008-6-10 23:50:00
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第二节
人力资源状况现实生活中，不同企业的人力资源具有不同状况，这种状况与企业生产经营方式相关，与其他资源如设备、信息、资金等的结合方式相关，不仅受企业人、财、物条件的制约，而且受企业管理制度与管理方式的影响，具有不断变化的动态特征。理解企业人力资源状况的关键，在于从企业员工的能力和动力出发，分析员工的行为选择如何受到企业规章制度和组织人事体系的影响，产生了什么工作感受和出现了什么工作方式。正是这种感受和行动的交织，决定着企业员工队伍的数量和质量，活动和变化，使企业人力资源出现不同的作用状况，影响企业的经营管理效益。
【实战情景】 我在美国换工作
虽然在美国工作很多年，但我对雇我的公司总是怀有感恩之心，轻易是不换工作的。
第一次裁员
2000年，大部分美国公司开始亏损。我们公司也不例外，虽然有德国总公司的不断输血，但还是传出消息，公司要裁员40%。公司里的气氛立刻紧张起来。我一点也不担心。这家公司营运得不好，是典型的“20%的人干活，80%的人说话”的那种公司。我很幸运，属于那20%干活的人。
裁员之后，望着那么多空荡荡的办公桌，余下的人都心有余悸，公司里的气氛每况愈下。由于没有新的订单进来，大家都不知第二批裁员会在何时。
大小老板
我在公司里相当于技术顾问，所谓的“Gotoperson”，谁有技术问题，都来找我。我有大小两个老板。两个人都是好人。大老板是主任级，工作之余自愿作消防队的义工，一直作了7年。后因年纪太大，身体吃不消，才停止。他常常三更半夜被电话叫醒，赶赴出事现场。有一次，凌晨三点，他赶到一个车祸现场，发现车里只有一个无头尸身，后来搜寻了一个多小时，才在一英里以外的地方找到头……这种血淋淋的案例，他有几大车。
小老板是经理级，是个工作狂，每天早晨五点半，他必到办公室，一直到傍晚六七点钟才会离开。周末也常常会在办公室度过。每到下雪天，他和他的岳父、儿子一起开铲雪卡车出去替老弱病残的人铲车道。这是他最引以自豪的事。
但两位老板在工程部的声誉都不太好。大老板每天笑眯眯的，像个弥乐佛，待人和善，但对工程和管理都一窍不通。大家觉得他是公司里养的一个最没用的高价白痴。他自己也挺有自知之明，停止做义工后，晚上便去夜校上MBA的课程(他不是雇来的，是随着小公司一起买进来的，有协议，3年之内不能解雇他)。他曾对我说，他因担心3年后被解雇，得了失眠症，不得不看心理医生。
小老板人不错，但脾气不好，爱发火，还常常爱恶作剧般地整手下的人。比如说你要去度假，他一声不响，等到你要走的那天早晨，他会突然交给你一大堆任务，弄得你手忙脚乱，压力很大，待你昏头涨脑离开办公室时，已经毫无度假的心情了，而且大大超过原定离开的时间……。所以，大老板和人事部每个月都会收到员工对他的起诉。但他工作如此勤奋，公司也就睁一只眼，闭一只眼，就事论事，调解一下了事。
考虑换工作
一天，大老板把我招进他的办公室，告诉我公司准备解雇小老板，并让我接替他的位置。问我可否提供一些他专业上不称职的例子。这种例子很多，但我是不会提供的，因为我不是那种投井下石的人。我对大老板说:“公司解雇他，我没意见，但请原谅我，我不会提供证据去让一个人失去工作，况且他已经尽了最大的努力。”
回到办公桌前，我开始为自己的工作担忧。大老板对属下是否听话，向来很敏感。“Knock，knock!(敲门，敲门!)”我抬头一看，是项目销售部的经理Tom，笑眯眯地站在门口。我见他拿着公文包，便问他去哪里。“I’monthewaytosee our company’s next victim(我正去拜访我们公司的下一个受害者)。”我忍不住哈哈大笑——哪有销售经理对自己公司的产品如此没信心。他说:“你终于笑了。刚才在走廊上我见你不开心的样子，特意跟过来。”我叹了口气，“我恐怕得换工作了。”他说:“那是好事呀。相信我，我每次换工作，都是越换越好。你早该换了，这里太委屈你了。”我勉强笑了笑，心想，现在哪有公司招人呢。
几天后的晚上，一个自称是一家技术公司副总经理的人打电话来，说从老朋友Tom那儿得知我想换工作，问我可否发一份简历给他们。我真是喜出望外，连夜修改简历。 E-mail了一份简历给他，又传真了一份，唯恐出错。
面试
这是一家有40年历史的技术工程公司，创建人是一位MIT毕业的博士。公司提倡的是技术和创新。他们的产品在美国市场是第一，占据了总市场的86%。
面试很正规，从那位给我打电话的副总经理Bill开始，我见了一堆副总经理，然后是总经理，工程部和销售部的总管，再后是工厂的负责人，最后是人事部的人给我解释公司的福利待遇。
面试进行得很顺利，因为他们中的大部分人都有工程背景，我们谈得很投机，很默契，他们每个人都很和善，很绅士，很专业，对自己的领域都知之颇深，但又很谦虚，言谈中透露出他们相互之间非常信任和支持。我特别喜欢这群人，喜欢他们的工作方式，而且知道他们对我亦很满意，我们是同类(我实在有点高抬自己)。
值得一提的是，那位工厂的负责人Tad让我很感动。他原本是工厂里的一位工人，周末在家中装修房间，无意中用电锯将右手臂整个锯掉了。这样一来，他这工人是做不成了。公司很仁义，没有解雇他，让他转作文职。他非常有毅力，每天晚上去学院读书，读了个MBA。十几年下来，他竟然一步一步做到了工厂的第一把手。而且他的谈吐非常有涵养，看问题很全面，很有深度，一点看不出原来是工人。能够将如此的生活悲剧演变成成功的契机，实在不容易。他是我心目中的英雄。
对这个公司我只有一点不满意，就是它的产品是以振动传输机为基础。我的强项是传热、流体和结构设计，对于振动我是空白，而且我一点兴趣都没有。我很坦率地告诉了每一个面试我的人。自然，每一个人都试图向我解释振动的简单和有趣。
直到面试结束，我心里都在打架，要不要来这家公司，因为我实在讨厌振动，而且振动很复杂。
面试结束后，Bill带我去一家高级法国餐馆吃午餐。要知道法国餐是我的最爱，再加上Bill那老牌绅士的charming(迷人风度)，这顿午餐吃得满爽。吃完这道大餐，我就想，这家公司能如此待我，为它卖命应该没错。
如愿以偿
我想，一定是Tom把我吹捧得太过了，这家公司才会如此礼遇我。
应聘书很快就到了，他们给了我两个位置让我挑。一个是工程部的分部经理，一个是销售工程师。我选择销售工程师，因为我觉得和机器打交道很枯燥，我更喜欢和人打交道，而且设计工程师专门给愚蠢的销售人员擦屁股，太辛苦。我宁愿自己到第一线，把错误从开始就避免掉(在美国公司里，销售部的员工地位最高，我们公司里，最好的工程师才会被送进销售部)。
事实证明，选择这家公司是很明智的。它和我原来工作的公司完全是两个极端：原来公司80%的人underqualify(不够资格)，包括总经理；而现在的公司是80%的人overqualify(超过资格)，而且大家都特别相互尊重，相互支持，真是天壤之别。
(资料来源：根据新浪网上zt的“博客”改编)
一、人力资源形态企业人力资源的直观形态是企业员工队伍。考察企业人力资源状况，首先要从数量、类型、比例等方面入手，了解企业员工队伍的规模和结构。就人力资源对于企业经营管理的支持力度而言，在很多情况下结构比规模更重要。一个企业如果能够有效利用不多的稀缺劳动者，要比使用较多的非稀缺劳动者更具有人力资源优势。因此从企业员工队伍的比例结构入手，把握企业人力资源的直观形态极为重要。
(一)人力资源数量
人力资源具有数量规定性，可以通过计量方式来测算。
1. 劳动人员由于人力资源依附于人体而存在，是人们劳动能力的体现，因此企业人力资源数量首先与企业所拥有的员工数量相关。具体可以从两个层次进行分析。
(1)
实际人力资源。是指企业直接拥有的员工总数，以劳动合同的签订为依据。凡是与企业签订劳动合同的劳动者，作为企业员工，就属于企业人力资源范围。由于劳动合同的差异，企业员工又可以分为不同类型，其中长期工是企业人力资源的主体。除此之外还有临时工、兼职人员等。后—类人力资源的计量比较困难，可以通过间接方法进行测算。
(2)
潜在人力资源。是指不被企业直接支配，但企业有可能开发利用的人力资源。在实际工作中，不仅包括企业可能雇佣的劳动者，而且包括已雇人员未加发挥的潜在劳动能力。影响企业潜在人力资源的因素，包括行业、地区的人力资源状况，企业本身的人力资源管理政策和计划等。潜在人力资源对于企业的影响是显而易见的；如果行业人力资源数量稀少，企业的人力资源就可能短缺。
2. 劳动时间由于劳动能力的使用在时间中展开，同样劳动者数量如果以不同劳动时间进行工作，会产生不同的劳动能力耗费。因此对于企业人力资源数量的进一步刻画，需要考虑劳动 时间。
实际的企业人力资源计量，是对于不同类型劳动者所耗费劳动时间的计算。劳动时间是劳动者能力支付的天然尺度，有具体的时间单位。企业雇佣劳动者时，往往直接使用劳动时间作为计酬依据。当企业雇佣非全日制员工时，这种计量方式尤其重要。
随着社会经济的发展，劳动的复杂性相对于劳动的时间长度，对于企业效益的影响更为重要。但即使复杂的脑力劳动，其使用状况的天然测量尺度仍然是时间。因此劳动时间的测算，始终是人力资源计量的主要依据。
3. 劳动成本企业人力资源来自于员工劳动能力的有偿转让，从劳动力转让价格角度计算的人力资源数量，体现为劳动成本。由于不同质量、不同数量的劳动能力，需要支付不同水平的劳动力价格，因此通过人力资源成本的比较，能够对企业拥有什么样的员工队伍，这支员工队伍有什么样的市场价值，做出比较与分析。
需要注意的是，劳动力成本分析有广义和狭义之分。狭义的劳动力成本主要指员工的劳动工资，广义的劳动力成本还包含与员工劳动力转让相关的其他费用，例如员工招聘费用、培训费用等。不同的劳动成本计量方法有不同的作用。
(二)人力资源分类
对于人力资源状况直观形态的把握，不仅要看企业具有多少员工，还要看企业具有什么样的员工，这就要分析人力资源的类型。人力资源类型的差异，来自劳动者能力结构的差异。随着经济社会生活的发展，对于劳动者能力的要求越来越高，出现了不同类型的劳动者群体。其中专业技能、工作职位和组织角色的差异，是区别企业人力资源类型的常用指标。
1. 专业技能专业技能是从事某种特殊工作所需要的专门劳动能力，来自于社会分工的发展。一般而言，社会分工越发展，分工协作的各个环节越精细，对于从事该项工作的劳动者要求就越高。由于分工协作的精细程度往往与工作效益的提高成正比，因此具有精细化专业技能的劳动者，也就具有较高水平的劳动能力和劳动价值。现代企业中，具有专业技能的劳动者已经成为员工队伍的主体。与此相应，对于员工类型的划分，已经不是看员工是否具有专业技能，而是看员工具有什么专业技能，具有什么程度的专业技能。
2. 工作职位工作职位是稳定化、结构化的工作位置。由于分工协作的发展，不同劳动者以不同的方式分别承担不同工作任务，从不同角度对整体工作做出贡献，从而使劳动者之间形成了相对确定的工作关系。工作职位是分工协作体系中相对固定的操作点，不同职务要求具有不同能力的劳动者担任。因此对于企业人力资源的类型划分，也可以从职位分类的角度进行。具有不同职位的劳动者，由于职位作用和职位工作能力的差别，具有不同的劳动力 价值。
3. 组织角色组织角色是组织成员在组织体系中的身份特点。由于企业是一个相对稳定的分工协作组织，不同组织成员由于其能力、经验、习惯、人际关系等的影响，对组织具有不同的地位与作用，其中长期雇佣的员工、企业能够依靠的员工，往往具有特殊价值。因此对于企业人力资源类型的分析，还要考虑不同员工在组织角色上的差异，分解出核心员工和非核心员工。
(三)人力资源比例
不同类型、不同数量的劳动者构成企业员工队伍，使企业人力资源出现不同的状况。由于不同企业具有不同的生产经营方式，采取不同的分工协作结构，因此对于不同类型的员工具有不同数量的需求。分析企业员工队伍中不同类型劳动者的比例关系，能够进一步把握企业人力资源的状况。
1. 固定人员固定人员是指与企业签订了长期劳动合同的员工，由于这类员工将自身劳动力在较长的时间内转让给了企业，具有较大的稳定性，因此可以进行使用开发的长期安排，具有较强的可预测性。观察固定员工的比例，有助于了解企业人力资源的稳定状况，分析人力资源与企业经营管理需要的匹配程度。
2. 专业人员专业人员是以较高专业技能从事特定工作的员工，在现代企业中占有主导地位。随着社会分工的发展，专业技能的类型越分越细，具有专业技能的员工也越来越多。判别专业人员的标准，通常看学历和职称。需要强调的是，一些学历不高的员工，即使没有获得技术职称，由于其在实际工作中锻炼出来的专业技能，也属于专业人员的范围。
3. 管理人员管理人员是指挥别人活动的人，在企业组织中处于中坚地位。管理人员通常不在生产经营一线从事具体操作工作，而是以用人办事的方式协调工作系统的整体运行。不同特点的企业有不同的生产经营管理方式，对于管理人员也有不同的数量与质量要求。管理人员有两种不同的划分方式：广义的管理人员包括计划、组织、领导、控制工作的所有参与人员，例如财务会计、营销策划等；狭义的管理人员指只具有直接下属的管理工作者。两种不同的划分方式适应于不同的情况。
二、人力资源动态作为实现企业效益的劳动能力，企业人力资源在动态中发挥作用。由于企业人力资源来自于员工对于组织的劳动力转让，因此其动态分析需要从三个方面展开：一是员工与企业的结合方式，二是人员与工作的匹配方式，三是组织与人事的结合方式。这些方面相互影响，形成不同的人力资源状况，决定企业人力资源的价值。对人力资源状况的动态分析和调整，对于提高企业经营效益具有重要意义。
(一)企业与员工的结合状况
企业与员工的结合状况，体现企业人力资源双重所有权的关系。
人力资源双重所有权问题的关键，在于两重权利主体的目标相容性和作用互补性。企业目标和员工目标的统一程度越高，员工对企业越是认同，就越是愿意在企业中谋求自身的发展。与此相应，员工的工作就越积极主动，员工队伍就越能稳定发展。由于企业与员工的结合状况通过员工对于企业的态度集中体现出来，因此可以通过员工满意度和员工队伍稳定性等指标进行刻画。
员工队伍的稳定性与员工流动相关。有两种不同性质的员工流动：一是企业有意识安排的员工流动，例如解除劳动合同与员工辞退，这是人力资源的有计划调整，对于保持员工队伍活力和优化员工队伍结构具有重要意义。二是企业不得不接受的员工流动，例如员工辞职和跳槽，这是人力资源管理面对的竞争压力，如果解决不好，将严重影响企业的经营效益。因此，第二种员工劳动状况又被称为员工流失。
随着企业竞争的焦点转向人才竞争，员工流失问题受到广泛关注，成为研究企业人力资源状况的一个基本因变量。对此，进行的研究从各个方面展开，出现了多种多样的员工流失分析模型。关注的问题包括员工待遇、员工期望、员工满意度等。
(二)工作与人员的匹配状况
工作与人员的结合情况，影响企业员工的工作方式与结果。
员工作用是以员工在企业中承担的责任为基础的，员工价值取决于对于这种责任的履行状况和水平。因此对于企业人力资源的动态分析，必须考察什么样的员工以什么样的方式承担什么样的工作责任，其工作能力是否得到了合理地使用与开发。
对于工作与人员的匹配情况，需要考虑两个问题：一是工作任务是否有合适的劳动者承担，具体表现为企业中的职位是否具有合适的员工；二是工作人员是否充分发挥了其能力的作用，具体表现为企业中的员工具有什么样的工作责任性与自主性。两个问题处理得好，企业才能把员工队伍转化为有序高效的分工协作体系。
在实际工作中，工作与人员的匹配不仅影响工作质量和效率，而且影响员工的工作感受，使员工队伍出现不同的状况。由于二者的匹配与企业用人机制相关，通过员工合作水平、管理参与方式、工作满意程度等方面体现出来，因此可以从这些方面入手对企业人力资源的状况进行动态刻画。
(三)组织与人事的工作状况
组织与人事的工作状况，体现企业员工管理的工作特点。
企业作为一个有计划的分工协作体系，必须对每个组织成员的工作任务进行结构化界定，使其在相对稳定的工作岗位上发挥自己的长处，这是通过组织人事工作落实的。组织工作的任务是在专业化分工的基础上，建立不同的工作部门，明确不同部门之间的相互关系，使上下隶属和左右配合的方式制度化。人事工作的任务是使组织工作的结果落实到具体员工，包括职位设计、人员甄选、培训开发的工作内容。
组织人事工作紧密联系，构成因事用人的统一过程。一方面，组织工作为人事工作建立平台。没有组织工作建立的部门职权结构，就不能进行相应的工作人员配置。另一方面，人事工作把组织工作落到实处。没有有效的人事选拔，组织设计所界定的工作任务就没有人承担，部门之间、组织与个体之间就会出现矛盾与冲突。
与此相应，对于企业组织人事工作，可以运用一些指标加以分析，例如组织结构、组织目标、组织环境等问题。
三、人力资源价值不同的人力资源结构和变化，使其具有不同的经济价值。就企业而言，首先，人力资源是一种经营成本，以此保证生产经营所需的劳动力；其次，人力资源是一种再生产条件，以此支持企业所有者获取经济收益。最后，人力资源是一种不断增值的经济资源，以此推动劳动者成为企业经营绩效的收益者。在此过程中，员工能力价值的实现方式，发生了从成本列支到投资收益的转化；员工能力的地位作用，也发生了从人工费用到人力资本的转换。由此出现企业人力成本、人力资源和人力资本三种不同的价值形态。
(一)人力成本
企业人力资源通过员工劳动力的有偿转让获得，企业需要为此支付成本。
按照经典企业制度，投资者以物力投资为依托，雇佣劳动者进行生产，承担经营风险和占有经营效益，成为企业所有者。劳动者虽然是生产经营的主体，为企业的财产增值做出了不可或缺的贡献，却只是劳动能力的转让者，不是企业的所有者，不能占有经营成果。相应，为使用劳动者能力而支付的工资，被当成经营成本，成为企业所有者控制的 对象。
之所以出现这样的情况，除了各种经济政治因素之外，有两个重要原因。一是很长时间内，在生产经营赖以实现的各种经济要素中，生产资料的稀缺性大于劳动力。这种供大于求的情况，使劳动者在市场交易中处于弱势地位。二是很长时间内，企业生产效率的提高主要依靠机器设备改进，劳动者只是作为机器的延长而存在。这种物力支配人力的情况，使劳动者在生产经营过程中处于从属地位。两个方面的原因综合作用，使投资者可以用短期雇佣的方式支配劳动者，以成本约束的方式支付劳动者的报酬。其结果，劳动工资成为被企业列为成本费用的人力支出。与此相应，企业人力资源管理有一些明显的特征。例如报酬制度上的计件工资，管理方式上的员工低参与水平，组织目的的投资者中心， 等等。
总之，企业员工成为人力成本的原因，是因为生产方式简单，对劳动技能要求少，所需要的劳动者不难获得，劳动者在生产经营过程中的自主空间不大。反过来，能够用于投资的物质财富相对紧缺，物力投资者在企业中具有主导作用。在这种情况下，会出现人对物的从属性，出现以劳动者为人工成本的管理模式。
(二)人力资源
从人力成本向人力资源的转变是一种飞跃。这意味着，为使用劳动能力而向劳动者支付的待遇，不再被仅仅看成当期回收的经营成本，而且被看成为企业带来长期收益的稳定资源，从而推动了对于员工队伍建设的长期投资。
之所以如此，是因为随着生产方式的变化和企业的发展，对劳动者的要求越来越高。技术更新和分工协作的复杂化，使人的工作能力和工作态度在生产经营活动中的地位越来越重要。这种重要性不仅表现在具有合格能力的劳动者不易获得，而且表现在生产过程越来越依赖于劳动者的工作自觉性与主动性。也就是说，以具有主观能动性为本质特征的劳动能力，其本质特征对于生产经营活动的影响日益强化，从而强调了劳动者作为一种特殊经济资源的地位和作用。
在这样的情况下，为了建立一支合格的劳动者队伍，不仅需要通过人员甄选的方式进行员工队伍优化，而且需要加强对员工的培养和训练，从而改进劳动者素质，发挥劳动者作用。员工培训是一种需要时间与条件的活动，为此必须支付费用。而培训的效果具有滞后性，往往需要经过一段时间之后才能产生效益。也就是说，培训费用具有投资的性质，不能以短期回报的方式列支，需要从长计议，在相当一段时间内逐步实现收益。这样一来，为了获取合格劳动能力所支付的费用，不再仅仅局限于人工成本，而且包括人力投资。劳动能力作为企业人力资源的属性，由此得到确认。
重要的是，从投资角度进行的企业人力资源管理，与原有的人力成本管理相比，出现了新的变化和要求，其中最重要的，是要求企业与员工之间建立长期合作的劳动契约，通过长期合作关系来提高双方的收益。只有这样，企业才可能向员工进行中长期投资，员工才可能在企业中进行中长期工作。这时候，合格员工不再是可以轻易替代的普通劳动者，而是对于企业来说稀缺的、难以取代的要素资源，成为企业依靠的对象。
与此相应，以企业人力资源形态存在的员工队伍，在员工管理、协作方式、薪资分配等方面，都形成了一些重要的特征，可以通过报酬制度、管理参与、合作水平、心理契约等指标加以测量。
(三)人力资本
从人力资源向人力资本的转化又是一个飞跃。这意味着，劳动者不再仅仅通过劳动能力转让获得回报，而且可以通过劳动能力投资获得效益。
美国经济学家西奥多·舒尔茨指出：人在知识、能力、健康水平等方面的提高，对经济增长的贡献比物质资本和劳动力数量的增加更为重要。他在此基础上建立了“人的时间价值理论”，认为不同素质水平的劳动力，在同样的劳动时间内可以创造更大的价值，因而也有权获得更大的收益。
就企业而言，生产经营的工作主体是劳动者，但如果劳动者只是以劳动转让方式获取劳动报酬时，其收益与企业经营效益无关，获得的只是劳动力成本价格的收入。而当劳动者投入生产经营过程之中的劳动能力与企业效益挂钩，能够获取超过原有价值的更大收益时，就转化成为了一种资本，即一种与财力投资一样可以实现价值增长的价值。企业人力资本由此形成。
理解企业人力资本要把握两种含义。一方面，企业人力资本与物力资本一样，都是用来实现价值增值的价值，只不过后者体现在机器设备等实物形态上，前者体现在劳动者身上。另一方面，企业人力资本与物力资本不同，后者的实物形态与所有者是分离的，资本价值不是资本所有者的价值；而前者的实物形态与所有者是不分离的，资本的价值也就是资本所有者的价值。后一种特征使人力资本的运行出现特殊要求，即企业的人力资本要体现在劳动者的收益上，企业人力资本的增值与劳动者在企业中的价值增长是同向的。
从企业管理角度理解上述内容，对人力资源转化为人力资本的界定是：员工作为企业生产经营的主体有权参与企业经营效益分配。在管理实践中，人力资本存量较大的员工，由于对于生产经营的重要影响，可以通过股权等产权激励形式分享企业经营效益。与此相应，转化成为企业人力资本的员工队伍，与企业之间的关系出现了重要的变化，这时候劳动者已经不再处于雇佣地位，而是作为企业的所有者参与企业的生产经营活动。
【企业实战】 华远的薪资管理政策
在华远，员工对每年的薪酬变动早已习以为常。华远的人力资源部每年年底有一项“雷打不动”的工作，就是薪酬调查和市场分析，并根据市场情况对薪酬进行调整。
房地产行业是一个竞争激烈的行业，但越是在竞争激烈的时候，宁可减少其他费用，也不能调低薪酬，因为这时第一流失的就是人，人才是华远最核心的竞争力。
华远的月薪在同行业并不算最高，但加上各项福利、奖金，全年的总薪酬很有竞 争力。在薪酬体系中，员工年收入的20%左右会在年底体现。而越往上层走，管理者薪酬中的这部分比例还会递增，因为虽然经营业绩好坏与每个人都有关系，但公司管理者和高层发挥的作用是更主要的。
公司引进了日本企业采用的司龄工资制度，员工只要通过考核被认可为对企业有价值的人才，就会得到物质肯定，即按工资的一定比例累计司龄工资。在华远，谁都能上能下，但即使从部门经理降到了普通员工，原有的司龄工资仍然会一直跟着员工。因为你曾经对华远做出过贡献，企业对你的成绩是认可的。
另外，公司每个员工都是企业事业与财富的拥有者。员工可自愿入股，无论股份多少，都享受双重身份——既创造财富又享受财富。在这个盛行“员工持股”的时代，华远希望能在创造财富的每一步中，把员工与公司的利益紧紧联系在一起。 |
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发表于 2008-6-10 23:49:16
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