【营销策划】《营销策划的四步曲》丁兴良—国内大客户营销培训第一人

徐老师

【营销策划】

《营销策划的四步曲》

丁兴良

国内大客户营销培训第一人

营销策划的四步曲1－－以用户需求为中心的调研

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徐老师

二、挖掘需求的五把金钥匙

　　案例：卖手表的技巧

　　有个客户在马路上面走着，结果走着走着有一个人拦住了他。那个人是街上卖手表的小商贩。

　　小商贩开始说：“先生打扰您一下”，他边说边从口袋里面掏了一张促销证出来，他说：“我是这家公司的促销人员”，另外一个手里面拿了一只手表出来，说：“先生你看这块手表是世界名表，金工手表，我们公司正在搞促销活动，所以这只表在大商场里卖6000元—7000元，最便宜的都要1500元，现在我们本公司正在搞促销活动，价格不需要那么多，人民币只需要500块钱。先生像你这样地位跟身份的人，买这样的表在合适不过了，所以，先生你是准备付钱还是刷卡呢？”

　　客户看了看他：“说抱歉，我都没有这个需求。而且我平时又不戴表”，

　　对方又说：“先生，不戴表没问题的，重要的问题我刚刚把他的产品的功能，刚刚忘了介绍了，这个表最大的卖点是防水防震，还有夜光的功能，你不信拿表往地板上摔，摔坏了是我的”，

　　客户跟他说：“我真的不需要表，”

　　对方又跟客户说了：“先生，没关系。看的出来，你对这个手表一定蛮有兴趣的，这样吧，就算今天交个朋友，价格500块钱也不要了，交个朋友人民币300块钱，付现还是刷卡呢？”

　　客户看了看他说：“真的很抱歉，我真的没有需求。” 说完就走了，当他刚走出去大概五步远，结果小商贩又绕到客户前面又开始跟他说：“先生，最后打扰您5秒钟”，

　　客户说：“什么事？”

　　他说：“先生，你不需要没关系，但是你完全可以把这个表作为一个礼物一样送给别人”，于是他边说边从口袋里边拿了另外一个盒子出来，他说：“你看我把这个表放在盒子里面，一看宛然就是一个非常精美的，怎么样？看的出来，先生你还是蛮有兴趣的，这样吧，现在我们交个朋友，生意做成了，你再帮我推荐两个老顾客好吧，这样吧，人民币300块钱也不要了，盒子我也送给你了，人民币200块钱，先生，付现还是刷卡呢？”

　　碰到这样的情况，大家认为是要还是不要？一般情况都会走，相信大家身上也有发生过相类似的事情。比如人家推销化妆品、洗发水等等这样的产品。那么为什么会在马路上不会接受他？原因是什么？大家来分析看看：

　　第一个你发现如果价格真的值人民币1500块钱以上、六七千块钱你会不会在地摊上买？应该不会。证明他的场所选的不对。

　　第二个是从1500块钱降到500元、300元、200元，降价四次，你有没有发现，降价那么频繁，导致客户对你的产品的信任感降低。

　　第三个重点你有没有发现这个销售人员他有没有真正意义上了解客户的需求，没有真正意义上满足客户的需求。他只是一味地介绍产品的功能，要求客户赶快下订单买。

　　在工业品行业销售活动中，了解客户的需求非常重要的，实践中，IMSC总结归纳了以下五个手法。

　　1、6W3H——开普通门

　　6W3H是英文

　　WHO（谁）、

　　WHEN（何时）、

　　WHERE（在哪里）、

　　WHAT（什么）、

　　WHY（为什么）、

　　HOW（如何）、

　　HOWMUCH（多少）

　　及HOWLONG（多久）的缩写，是问问题必备的技巧之一。

　　“6W3H人体树提问模型”是一种直接询问的方法，透过询问方式，获取更多的资料。不管您销售的产品是单纯还是复杂的，调查工作都是不可避免的。　

　　人们购买商品是因为有需求，因此就销售人员而言，如何掌握住这种需求，使需求明确化，是最重要的，也是最困难的一件事，因为客户本身往往也无法知晓，自己的需要到底是什么？

　　有一项发掘客户潜在需要最有效的方式就是询问，询问最重要的手段就是“6W3H人体树提问模型”。您可在潜在客户中，借助有效提出的问题，刺激客户的心理状态，销售顾问能将客户潜在需求，逐步从口中说出。

　　2、漏斗式提问——开密码门

　　传统销售人员提问一般采用喇叭式提问，弊端就是，以自我为中心，一味从产品、服务展开提问，没有首先考虑到客户的需求。　

　　漏斗式提问就是运用引导需求技术的一个经典模型。如图所示：　

　　漏斗式提问简单来说就是一个逆向思维，站在客户角度考虑问题的倒金字塔模式。漏斗式提问真正从客户的角度出发，并且一步步引导客户产生需求。实践证明，这种提问方式成功几率比喇叭式提问大得多。

3、开放&封闭——开螺旋门
　　封闭式问题有点像对错判断或多项选择题，回答只需要一两个词,是或不是，对或错，知道或不知道等。封闭式问题的好处就在于能够确认客户对某一事件的态度和看法，从而帮助销售人员真正了解到客户的想法，针对特定的范围对目标客户进行询问，客户一般只能选择“是”或“否”。主要的目的在于引导客户注意到我们想要强调的重点或是引导对方思考的重点朝我们希望的方向发展。
　　开放式问题不像封闭式问题，只是回答“是与否”、“对与错”，而是这种问题需要解释和说明，让客户根据我们的问题做多个方面的回答，答案没有一定的标准，同时向客户表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容。
　　4、PMP润滑剂——开幸福门
　　PMP就是拍马屁，就是奉承人。前人总结出：千穿万穿，马屁不穿，不无道理啊。这就是告诫我们与客户接触，在适当的时机，也要拍拍他们的马屁。　
　　再延伸一下：　
　　PPMP就是拼命拍马屁。既然马屁不穿，遇到合适的客户、合适的机会就拼命拍一把吧。　
　　PMPMP就是拼命猛拍马屁。看到客户对我们的做法没有产生反感，索性拼命猛拍一把马屁。让他们在与我们的交往中，快乐起来。
　　案例：如何赞美你的客户
　　PMP这种赞美，要注意经常讲叫明拍跟暗拍，是有讲究的。
　　明拍你就直接讲他，比如你跟他说：“张总像你这种有智慧的不多”，这种叫明拍。什么叫暗拍？比如“我听你下面的员工讲，你平时加班加点非常的辛苦，所以我感觉企业家能做到像您这样能得到员工的认同的真的不多，这种叫暗拍。什么意思？不直接拍他，而是透过第三者怎么样来赞美他。对方一听“嗯，不错”。
所以这是我们说的第一招。
　　那第二招叫重复。什么叫重复？重复就是说的简单一点把别人的话用自己的语言表达一下。比如“张总你一共讲了两点，第一点是......，第二点是......，张总是这样吗？”把别人的话用自己的语言重复一下。
　　第三招当然想提醒一下这个里面有一招是必杀招，一般的人都抗不住。什么叫必杀招？比如你跟张总会这样说了“张总你讲话慢一点点，你刚刚前面讲的那一句话讲的非常的经典，什么叫不到长城什么来着，你能不能麻烦你重复一下？让我专门再记录一下？你看行不？”张总都忘了哪一句话，然后你得提醒他一下，你说不到长城什么来着，噢，非好汉。原来是这样。这一招一般的老总都抗不住，所以但是要注意，不能重复在一个老总身上用，一个老总只能用一次就可以了。
　　第四招是就是把别人的话先总结一下，再加上自己对这句话的想法跟看法，这种叫垫子。
举个例子而言，你跟对方说：“张总你刚一共讲了两点，第一你说目前为止有三家供应商，第二你说呢选择供应商并不从价格，仅仅从价格你还要考虑质量服务等等，是这样吗？”对方说是的。然后你开始引申了“张总像你这样不把价格放到第一位，而是把质量跟服务放在第一位，像这样的企业是未来非常有生命力的企业，张总你真的蛮厉害的。”这一种叫垫子。
然后再问他：“张总那么您对质量跟服务又有什么要求呢？先把别人的话总结，再加上自己对这句话的想法，为什么这一招有效？因为你会让客户感觉你非常在乎他讲的话，他讲的话
你都听得懂，非常尊重他，所以这种情况效果来的更加明显。
　　第五招我们叫做肯定并认同，这个里面有三招，我们能够让企业家稍许训练一下，这三招可以说万金油。到什么地方你都可以用，就是达成观念的共识。其实我们经常说“兄弟，你讲的非常有道理”。第二句话是“兄弟我非常理解你的心情”，我也非常理解你，所以往往选择供应商不能选择一家，是的，换成我是你的位子，我跟你也会有一样的想法跟看法，我非常理解你的心情，你仿佛站在别人的角度。对方感觉你好象认同他。那第三句是“我非常认同您的观念” 。这三句话可以是万金油。
　　5、二大原则——开天堂门
　　追求快乐；逃避痛苦，即痛苦、快乐二大原则。
　　我们必须学习如何能够使用追求快乐和逃离痛苦的这一过程，以有效的改变自己或改变别人的行为，进而能帮助我们达成所要得到的目标。懂得如何运用人类追求快乐及逃避痛苦的法则，将会让你无所不能，达成任何你想完成的目标，它所造成的影响力是非常巨大的。
　　案例：海尔洗土豆机满足顾客需求
　　海尔公司最著名的案例就是当海尔人发现很多农村顾客的海尔洗衣机常常出毛病，其中主要原因是不少农民用洗衣机来洗土豆，土豆上的泥沙使洗衣机损坏。如果是一般的企业，就会特别声明，农民家里洗衣机的损坏与本公司无关，是农民使用不当造成。但海尔公司不是这样做，他们从农民兄弟的实际需要出发，专门设计了一种洗土豆也不易损坏的洗衣机，甚至后来还设计了洗土豆机来满足农民顾客的需要。正是这种想顾客所想，把替顾客排忧解难放在首位的企业文化使海尔迅速占领了广大的农村市场，赚到了大钱。事情还远不止如此，由于海尔洗衣机在广大农村赢得了农民顾客的心，随后海尔电冰箱、海尔电视机等家电产品都在农村十分畅销。
　　IMSC语录：
　　案例引申：客户的三拍原理
　　什么叫三拍原理？举例：
　　我们假设这个老总可能是一个销售人员，我们讲的第一句话“张总，您做了销售做了多久了？”，
　　张总可能说：“我做了五年了”，
　　那我就开始说：“张总做销售做了五年，经验还是蛮丰富的，张总我想问您一下，一开始做销售的时候，感觉会怎么样呢？”
　　张总说：“哎呀别提了，一开始销售特困难”，
　　所以这个时候就开始做第一个方法，我说：“张总是这样的，我也是这样的，因为我一开始做销售我发现我拿起电话，我手都发抖，一直是一个礼拜手一直不停的发抖，后来呢我的经理帮了我的忙，教我在迅速在很短的时间里学会，所以我慢慢开始发现手才不发抖。张总，那我想问一下五年到现在为止有没有感觉相对要来的更好一点？”
　　张总说：“那倒是产品越来越熟，客户越来越多，而且很多的客户帮我做老客户推荐，所以现在做业务熟一点。
　　客户讲完了以后，马上开始跟着说：“是的，张总我也是这样感觉的，为什么事业做的好了以后老客户越多，相对而言对产品越熟悉，关系就更容易拉近。”　
　　这叫三拍。这个哪三拍呢？一拍手、二拍胳膊、三拍肩膀，这一招效果非常明显。这个方法要注意几个问题：第一，你每次拍的时候，要注意不要对方说，我是说做销售的，你拍
，不行，这个叫打别人，而是要开始跟他达成观念上面认同以后再开始拍。这种方法就相当于说你拍了一下对方的马屁，对方很开心，再开始拍，对方的警戒心，防范心理要低，所以这种状况其实是刚才用到的方法是“做销售一开始是不是困难呢？是啊，然后再开始拍。所以一定要记得这是第一点，不要在事实上面拍，风险比较高，而是在观念上达成共识。
那么二拍胳膊，要注意拍不能乱拍的，顺序不可以变化，有人说我可不可以先拍胳膊，不行，越往上防范心理怎么样越强，你不可以先拍胳膊再拍肩膀，所以你必须要往下走，先从敏感程度低的地方开始拍。还要注意，比你职位高的不能乱拍的，如果她是异性，也不能乱拍的，很容易出事的注意，
所以如果女性跟女性之间拍，建议最多拍到一跟二，就可以了，不要拍到三，异性之间最多拍拍手就可以了，不要老是乱拍，那就有问题了。
　　因此我们总结：一拍手、二拍胳膊、三拍肩膀；

徐老师

营销策划的四步曲2－－核心真谛的再造

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，而核心真谛也被引用作为全称。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。　　

　　一、核心真谛的诠释

　　核心真谛也被称为“核心竞争力”。　　　

　　首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

　　其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

　　最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。　　

　　二、核心竞争力缺乏导致的结果　　

　　案例：日本企业的卖点

　　日本的车基本上目前在国际上先是经济型轿车，它的最大的卖点就是省油。我们来看看
日本是如何卖车的。假设你决定买一部车，10万块钱左右的（家轿），你一边是用上班，一边去跑客户。10万块钱左右，我们拿欧美系列的车，拿德国的车，有桑塔纳、有捷达；10万块的日本车有威驰、有飞度这样的车。

　　下面我们来引申一下，如果你去看了桑塔纳这个车子，结果你又开始去看威驰这样的车子，你到一家4S店，咚咚咚走过去了，日本4S店的到导购员开始跟你说：“先生过来看车
是吗？”

　　“恩，过来看车”。

　　“来，先到我这边威驰这边看看，然后让你进去试乘、试驾”，开的感觉蛮好的，然后你出来问了一句：“小姐这车蛮好的，但是我想问一下，
这个车跟桑塔纳1.8排量的有什么差异呢？”

　　对方会跟你说：“桑塔纳这样的车子非常得好，中国马路上面跑的最多的就是这一辆车
而且零部件价格非常便宜。”

　　人家所以认同你以后，马上问你一句：“那先生你有没有打听过，你或者你的朋友有没有问过，桑塔纳那辆车子，夏天开着空调100公里大概油耗多少呢？”

　　人家开始问你问题了，众所周知桑塔纳这样的车子，差不多开着空调的话，油耗8.5升—9升左右，这是一般的。平面的路面，大概山区会更多了，但是你又发现了一个现象，日本的车，就拿威驰来讲，同样的司机，同样的路面，你发现100公里的油耗是7升—7.5升。所以你发现，相对而言，日本的车100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看这两升油，你感觉无所谓，日本人他卖车他就会用这一点，因此再引申一下
那是怎么来的呢？

　　我们来看看一个状况，人家开始问你了：“先生我想问一下，你一般你开车是用来干吗呢？” 你说：“我是上下班，出去跑业务”，如果是上下班一个月下来2000元—3000元差不多了，但是如果你说是跑业务，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的时候一般一个月下来要跑四五千公里那很正常，路上面的出租车司机你去问问看看，一天下来400公里到450公里，一个月下来就要花14000公里，当然我们开不了那么多，但是假设一个人跑业务型的，开着车跑业务，一个月下来5000公里的话，大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油？100升油。你不要小看这100升。我想问你一下，一升油93号的标准现在油价4.79元，当然有可能价格更高，有的时候 97号价格更高，99号那就不用讲了。如果一升油我们以5块钱来算，算算看，100升一个月下来多少钱？要多花500块钱。

　　人家又开始问了：“先生一个月500块钱，那要是一年下来多少钱呢？你算算看，500块钱乘上12不也就是6000块钱？一个月的工资给花了。”也许你感觉还无所谓。人家又引申了：“先生一般买一部车子，家庭轿车的车子，八年到十年要换一次，国家规定12年报废，所以如果你要申请时间长，15年也是可以的。我们不谈15年，我们就谈10年。算算看，如果一个一年下来6000块，10年下来6万块钱。你不要小看这6万块钱，你再倒退一下，如果你现在不是开的是家庭这种车子，你开的排量更高的，假设拿商务车为例（GL8），别克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下来，你跑的公里数在这里的话你就要跑12万，甚至可能来的更多，油耗你就要消耗这么多。

　　也许你说 6万块钱无所谓，我有钱。你会发现6万块钱，你可以干吗呢？07款的桑塔纳1.8排量的7.9万元，现在已经降到7.2万元，老款的桑塔纳现在已经停产了，但是现在的价格6.2万元，什么意思？你6万块钱你都可以再买一部桑塔纳了。各位你要不要动心呢？
你说我们现在城市里车子很多，我不想买大车，我要买小车。你可以买QQ这样的车子，你跟你的爱人你开红色，你的爱人开黄色，两人可以开着情侣车上班去了，6万块钱就可以搞定，你说6万块钱还是太高了，所以最好价格便宜一点可不可以？你可以买长安重庆奥拓 2.7万就可以买一部车了，连牌照都买了，所以你发现假设是你，你要不要动心呢？这就是日本人卖车的方法，塑造核心竞争力。　　

1、核心竞争力缺乏导致的第一个常见结果是企业破产
　　背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘．．．．．．　
　　成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
　　2、核心竞争力缺乏导致的第二个常见结果是盲目投资。相信什么赚钱，就做什么，四处寻求商机。
　　曾经多少企业盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热．．．．．．套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992――1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。这就是缺乏核心竞争力引起的特例。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。　
　　运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。　
　　3、导致核心竞争力缺乏的第三个常见原因是价格战的产生
　　竞争是市场经济的基本法则，适者生存强者胜。是什么决定着企业在激烈的市场景致中的胜负？是价格？是服务？还是企业的规模或机制？
　　价格战，此起彼伏，屡见不鲜，但似乎没有胜利者。掀起价格战和被迫迎战的企业，筋疲力尽，大蚀其本，不见胜负。市场竞争中，规模大固然可以拼一阵子，但规模相对小的企业打败规模比自己大的企业，是常有的事，不足为怪。就企业的机制而言，乡镇企业、民营企业、股份制企业，有在竞争中衰亡的，也有火红了一阵子销声匿迹的。国有企业的机制虽说不活，但也有不少国有企业学会了竞争，转变机制，实力不断增强，在市场竞争中成为行业的排头兵。近二、三十年来，出现了一批发展速度快，规模不断扩大，始终保持旺盛发展势头的企业，既有乡镇企业，也有民营企业和国有企业。而世界上一些“百年老店”的跨国公司，一百多年来长盛不衰，至今仍然呈现出蓬勃生机。他们的诀窍是什么？
　　竞争中，一时赢得胜利容易，长期保持竞争优势并非容易。能比竞争对手长期保持竞争优势，不在价格，不在规模；服务虽有影响，但不是决定性的；机制也仅是其中的因素。能在市场竞争中，长期保持竞争优势，且不断壮大的关键，在于企业的能力——核心竞争力。具备了核心竞争力的企业，不但能在竞争中取胜，而且能使自己长期处在竞争优势的地位。
　　面对越来越激烈的市场竞争，面临越来越迅速的技术变革，处在经济全球化加速的企业，越来越关注自身的核心竞争力状况，有越来越多的企业加入了研究培育和提升核心竞争力的行列。注重培育自己的核心竞争力，企业之间的竞争就进入了差异竞争，而不是那种两败俱伤的初级竞争，这正是朝着理性竞争的迹象。　　
　　案例：佳能的战略变革
　　基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。　
　　以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。　
　　1988 年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。　　

徐老师

三、核心优势再造的方法——SPIN引导式技巧
　　SPIN是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔•雷克汉姆与其研究小组分析了35000多个销售实例，与10000多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式——这项销售技能领域中最大的研究项目成果，它引起了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。
　　（1）背景型问题Situation　Question，
了解客户目前的现状；
　　例如：你从事销售已经有几年了？
你对从事销售工作有什么评价？
　　（2）难点型问题Problem Question，　
针对目前的现状找出客户关心的问题；
　　例如：在这三年中，你感觉销售中的遇到问题是什么？
这些问题有什么具体表现呢？
　（3）痛苦型问题Implication Question，根据客户关心的问题挖掘最大的痛苦　
　　例如：这些问题产生后，又给你的工作带来什么影响呢？如果这个影响不解决的话，又会带来什么严重的后果呢？
　　（4）需求－回报型问题Need-Pay off　Question，　针对最大的痛苦给予快乐的对策
　　例如：
假设解决这些问题，又给你带来什么好处呢？
这些好处进一步延伸，对你公司又有什么帮助呢？
　　所以，SPIN 就是一种向客户提问的工具，就是了解客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的问题，放大客户需求的痛苦程度，同时揭示快乐的对策。使用SPIN策略，销售顾问能够发现客户心理图像，引导客户的问题，教育客户的观念。
　　SPIN技巧定义：
　　针对大额产品，以销售顾问为出发点，利用SPIN来引导客户解决问题为导向的，分析客户的采购流程来建立信任的销售模式。
　　有五个方面是值得我们注意：
　　（1）针对的是大额产品、高附件价值的工业品行业，而非快速销售品行业；
　　（2）需要以客户为中心的销售顾问，而非以产品为中心的传统销售人员；
　　（3）是需要帮助客户解决问题，分析问题，而非单纯地推销；
　　（4）需要分析客户的采购流程，而非用统一术语来推荐给不同的采购角色；
　　（5）需要更多的信任才能调查需求，否则问问题太多会让客户产生反感；
　　IMSC语录：
　　案例引申：
　　举个例子，比如像我们刚刚说日本车它最大的卖点是省油，那么省油的意思就是意味着竞争对手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大这个问题进一步地开始扩大化，让你感觉这是一个问题。　
　　这样而言，让你感觉已经非常痛苦了，这个时候他再来开始告诉你，FAB我的车为什么省油，这就是他的卖点所在。假设你的公司相比你的竞争对手，相对你的服务好，这是你的优势。你的公司服务好，意味着竞争对手的服务不好，那我们要做的方法是就是把服务不好的问题进一步开始扩大化。当我开始扩大化的时候，对方就开始觉得服务这个问题是一个蛮重大的问题，然后你再给他提供相应的服务解决方案，对方就会对你的产品就会产生更多的认可，所以这用到的方法就是SPIN。
　　因此我们总结：用SPIN销售技巧引导核心优势；

徐老师

营销策划的四步曲3－－避开价格战的新突破

　IMSC工业品营销From EMKT.com.cn研究中心发现，工业品营销战略有核心十六字必须把握，即准确定位、发现优势、做到最好、组建团队。

　　案例：海尔的团队

　　1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。同年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位，实现中国品牌零的突破。　

　　从海尔的砸不合格冰箱事件开始，海尔开始了抓产品品质的名牌战略，产品的品质成了海尔集团的管理重心，借助这件事，海尔也赢得了消费者的信任，然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展，其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现，海尔从冰箱入手，将海尔打造成了中国第一冰箱品牌，当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。在冰箱行业里准确定位后，海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸，由于黑色家电依然是电器行业，海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业，但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。　

　　中央空调等行业他们做到了最好，因为有着一群兢兢业业的海尔人，他们的SBU理念凝聚了全世界5万多人的海的团队。

　　1、准确定位　

　　营销活动开展的第一步，首先找准自己的定位。有一位大师级人物给定位下过这么个定义：将头上的头发拔得剩下一根，在风中摇曳。有些戏剧成分，但是很形象的说出了定位的重要性。定位准确与否，直接决定了一项营销活动的成败以及成功的大小。　

　　例如：用友确定走ERP超市型；金蝶确定个性化领导之路；新中大确定为财政系统的领导者。　

　　2、发现优势　

　　自己有了准确的定位之后，再要就是要努力发现自己的优势所在。优势就是客户有需求，同时竞争对手做不到，或者没有你做的好；优势就是你与别人的不同；优势就是项目本身与众不同的特点，这个就是优势。　

　　每个人、每项事物，包括营销活动，都会存在自己的优势。发现优势对于营销活动本身非常必要。在家电行业及中央空调行业内，大家都认为海尔的服务好，这就是优势，但相对成本提高导致价格高一点，很正常，客户一般都能接受。

　　3、做到最好

　　既然优势我们找到了，接下来就是把优势放大。就是说，我们要努力把自己具有得优势做到最好，聚焦就是这个意思。比方说，火柴头效应。每个人、每项事物仅仅具有了优势还远远不够，只有将优势最大化发挥出来，才可能被认同，才有可能走向成功。

　　特别是销售人员进行销售时，成为老鸟，甚至遛鸟境界，才是最好的！这样配合市场管理的优势，才能把营销发挥到极致。

案例：销售人员的四鸟等级
　　把销售人员分成四个境界：
　　第一种境界销售人员我们说做菜鸟。什么叫菜鸟？看到客户眼睛发光，只介绍自己的产品，这种叫菜鸟经济的人，所以也被称为产品的高手。但是慢慢的开始做销售，你一定会经历过这个过程，特别是一开始做销售的人，慢慢开始跨越你就懂得学了很多的技巧。比如：“张总你看是这个礼拜有空，还是下了礼拜呢？”张总说：“那就下个礼拜吧。”“那张总下个礼拜从星期一到星期五有五天，你看是星期三有空，还是星期四有空呢？”张总说“那就星期四吧。”结果你又跟了一句：“张总星期四你看是上午有空还是下午有空呢？”张总会跟你说：“兄弟你不要再打电话骚扰我了”啪电话挂了。为什么？你用二选一的法则，面对张总这样的老鸟，你怎么能干得过他呢，所以这种就是你玩技巧玩的太多，不好。
　　你倒不如直接跟他说，张总下个礼拜星期四左右我想跟你当面沟通一下，你看行吗？就直接就跟他提出时间约会。这种境界叫做（中鸟）的，又被称为技巧的专家。
　　第三种境界那就很厉害了，说成老鸟境界。什么叫老鸟？就像医生一样，懂得四个字：望、闻、问、切吧。不要着急讲产品，先了解需求，针对需求再提供个性化的解决方案，甚至我会有意识的把客户的问题扩大化一点。　
　　举例：各位你经常到医院去，你一个小小的感冒，医生可能跟你说，哎呀，你这个感冒已经好几天了，你可能要打针挂了。你说我不挂水我身体很棒，医生会跟你怎么说？你不挂水可以的，麻烦你在病历上签一个字，一旦出问题了我不负责任的，来，你来签了。你一看到了这个架式，你挂还是不挂？你心不甘、情不愿的开始挂水了。为什么？医生用了一招，让你感觉这件事情非常重要，让你感觉这是一个蛮大的问题，所以你要开始打针。
　　第四种境界：叫做遛鸟。这个境界说出来叫变色龙
俗称我们刚刚之前见人说神话
见鬼说人话。
　　4、组建团队　
　　前面三项都做到了，要想在今天这样的社会取得更大的成功还不够。一个人的力量总是有限的，再强的个体也难以抵御强大团队的力量。　
　　组建团队最重要的是寻找志同道合的人，找到自己的伙伴，才能有利于成功。团队首先就是要团结，团结才能成为团队，否则就不是一队人，而成了一堆人，一堆人是怎么也不可能产生强大凝聚力的。
　　楔子：　
　　有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设
　　IMSC语录：
　　案例引申：
　　避开价格战的新突破的思维一般是需求没有了解之前，不要推荐方案。具体的是卖产品不如卖服务、卖服务不如卖方案、卖方案不如卖品牌、卖品牌不如卖标准
。　　
　　卖产品跟卖服务有什么差异呢？举个例子而言：你有可以开始引导客户，先生，我很能理解你的心情，每一家像你这样的客户，都希望用最低的价格买到最好的产品，以及最好的品质。　
　　但是试想一下，有没有可能用桑塔纳的价格，但是买到奔驰车的产品以及服务呢？答案是不可能的。所以有的时候价格高一点点，能享受到高质量的产品跟服务还是很值得的。如果你一定要求低价，那一定会遇到品质或者是服务有问题，那你愿意牺牲哪一个呢？你愿意牺牲质量，还是牺牲服务呢？所以我个人感觉，有时候价格高一点点还是很重要的，所以可以享受到高质量的产品跟服务，如果你要工业产品要求价格低，没问题，我可以把低价给你，
但是我不会帮你服务，这样的产品你买回去敢要吗？其实不敢，所以这种方法叫卖服务的意识。什么叫卖方案？举个例子，有的时候各位你有没有发现到，如果你的产品是非标准化的产品，并不是成熟产品，你是根据客户的需求，相对而言，你从客户那边赚到的利润高要高
。这种是给客户做个性化的方案，像医生一样，针对每个个体做个性化的方案，这时候是卖方案。如果你卖品牌，就像国外的品牌一样，国外的产品为什么他的价高？是因为它的品牌意识特别的强。而标准化是最高标准。
　　因此我们总结：卖产品不如卖服务、卖服务不如卖方案、卖方案不如卖品牌、卖品牌不如卖标准
。

徐老师

营销策划的四步曲4－－建立优质的目标客户

一、20/80切割

　　案例：一组触目惊心的数据　

　　（1）帕累托的20/80法则，企业营业收入的80％是来自20％的顾客。如果能对这部分顾客提供更有针对性的服务，提高顾客的满意度，他们就更有可能成为公司的忠诚顾客从而持续不断地为公司创造利润。　

　　（2）争取一位新顾客所花成本是维系一位老顾客的6倍。　

　　（3）如果我们比以往多维系5%的老顾客，我们就可以让利润提升100%。　

　　（4）如果你只为顾客提供一种产品或服务，那么顾客与你维系关系的几率为15%；如与你与顾客维系关系的产品或服务增加到两项，那么顾客与你维系关系的几率上升至45%—60%；而如果有三项或以上的产品或服务作为与顾客之间的桥梁，那么顾客与你维系关系的几率将高达90%以上。　

　　所以，针对客户进行市场细分，研究并分析20%有价值的客户，企业营业收入就能增加80％。

　　80%的收获，来自于20%的付出；80%的结果，归结于20%的原因。如果我们能够知道，产生80%收获的，究竟是哪20%的关键付出，那么我们就能事半功倍了。这就是帕雷托80/20效率法则。

　　企业与客户之间的依存关系有二大关键需要把握　

　
（1）、赢利/绩效：赢利能力与绩效提升我们与客户必须要兼备。　

　　赢利是一个企业生存的第一前提，无论是从我们自身考虑，还是站在客户角度考虑都是如此。一个企业的赢利水平，必须建立在具备并持续保持市场竞争力。市场竞争力的提升，离不开企业自身内部客户与外部客户的齐心协力。进一步说，内部客户就比如企业赢利的‘基石’，这个是前提，也是根基所在，企业必须引起高度的重视。　

　　不过，企业要想成长、赢利，最主要的还是要靠外部客户的“砖与瓦”。一个企业没有自己坚实的外部客户资源，无疑是无源之水。所以说，一个企业要想具备并持续保持市场竞争力，必须牢牢抓住客户。尤其是大客户，区分开砖与瓦，差异化的对待他们，让他们为企业赢利能力持续提高。当然帮助客户提高盈利能力也是我们的任务。　

　　绩效是企业在考虑问题的第一出发点，也是公司内部员工、外部客户联系的第一纽带。　

　　一个企业要想持续发展，内部员工的绩效带来的整个公司的绩效提升，是最根本的。而外部客户的产生的绩效，则是最为关键的。要想外部客户产生和提高绩效，必须切实给他们一些政策、一些支持、一些标准、一些更多。这里面有个特别重要的环节是，不要忘记了帮助客户产生绩效。如果一个企业没有绩效的持续提高和改进，那么这个企业的发展就是滞后、后退，甚至导致灭亡。　

　
（2）、满意/服务：客户满意度与服务水平互为促进。　

　　我们的服务水平促进客户的满意度提升。客户的满意度提高需要我们不断提升服务水平。上面我们已经认识到了外部客户的重要性，那么我们就要换个角度关键考虑到客户的赢利能力、绩效的提升。这个就是提升客户满意度的最关键地方，也时客户的要害所在。这是很多销售顾问容易忽视的。　

　　客户满意度提升促进我们的服务水平改进。服务水平的改进依赖客户的评价，服务水平有很多层次，我们不能只看到简单层面上的服务。真正的服务还要讲究服务点的数量与深度。服务点的把握随着满意度的提升在增加。因此，只有客户满意度提升了，我们才可能更加进一步改进我们的服务水平。

　　二、评价客户三指标

　　评价一个客户属于哪个类型，一般有以下三种指标：　

　　1、单一指标　

　　单一指标就是企业单纯从销售额、利润、回款金额、交易次数等数据指标来确立大客户分类标准。单一指标存在很多弊端和副作用。　

　　下面是一些企业确立分类标准，常用的价值指标（以供参考）　

　　这些指标，企业可以根据自身的情况来进行筛选，从而选择1-3个指标来进行确立细分客户的标准。　

　　2、金字塔模型（权重分析）　

　　客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重为每个客户计算出综合价值状况，然后按照价值等级将客户划分为价值金字塔的不同区段，并进行可视化展现，从而形成量化的客户价值体系。　

　　企业可以选择不同的价值指标定义多个价值金字塔模型，例如利润价值金字塔、模版价值金字塔、潜在价值金字塔等，从不同的视角评估自己的客户群和每一个客户，明晰客户的价值取向、价值分布及不同价值区间的客户构成特征等。下面举例，具体介绍一下如何应用客户价值金字塔进行客户价值评估、分析和管理。　

　　根据设定的价值指标及权重，我们可以设置客户价值等级的区段　

　　3、客户价值计分卡　

　　这是最新的划分方法，因为目前划分客户的价值大部分都是现实价值，举例销售金额或者收款周期等，然而有些企业的发展潜力比较大，举例：十年之前没有人认为互联网行业的价值，现在许多门户网站像SINA、163等公司都已经上市了，可以没有综合的衡量标准。　

　　因此，根据客户的价值分为潜在价值与现实价值，现实价值包括财务指标与销售指标，这二个指标非常明显直接可以看到；潜在价值包括客户指标与服务指标，这二个指标可以根据客户本身对我们企业的潜在价值来衡量，最后透过四方面进行加权平均来计分，所以，未来客户计分卡一定会是一种趋势。

徐老师

三、经营大客户五个误区

　　有了20%的大客户，衣食不用愁。因为20%的大客户，能够创造80%的利润，所以，只要掌握20%的大客户就可以了。但是，企业在大客户营销From EMKT.com.cn过程中，必须谨记以下五个区分大客户的误区。

　　1、单一指标风险高　

　　企业在区分大客户的时候，有单一指标、金字塔模型、客户价值计分卡三大指标，上面已经提到。企业不能因为这些指标太复杂或者没有引起足够重视，单一拿出一个指标来判断，这样是很危险的。　

　　大客户不能片面从任何一个指标来区分，因为客户对于企业很可能具备了某一个指标的要求，但是可能其它指标都不合适。如果我们只是拿单一指标来衡量，就会判断错了客户类型。这不是简单的分类问题，后续的大客户发展与管理，就会出现很多风险。因此，综合指标评价大客户，必须引起足够的重视。　

　　2、抓“大”放“小”　

　　大客户一般都实力雄厚，有自己的市场全盘考虑和战略思维，而且大客户拥有众多的企业资源，它绝对不会为了某个企业而改变自己的整体策略，每个企业都只是大客户手中的一颗“棋子”。企业则不然，一旦企业认定大客户利益至上，抛弃了其它中小客户，那等于是将自身身家安全系于一仞间，所冒的风险实在是太大了。　

　　不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。　

　　更不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在做出客户取舍前，绝对有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。　

　　在大客户营销中，企业应该切记厂商之间没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利害关系！　

　　3、大额产品等于大客户　

　　企业在区别客户大小的时候时常还犯这样一个错误，大额产品等于大客户，其实不然。的确，大额产品是大客户的特征之一，但是，大额产品并不等于大客户。　

　　其实这个道理很简单，比方说单次销售金额大，例如：泵车、客车、飞机、工程机械等，这是只能说大单销售、大额产品销售，销售过程非常复杂，周期非常长；再就是一次性大额销售，你想如果一个企业2005年2月交易了一个200万的产品，但是，直到2006年12月还没有第二次交易，就连一点耗材、其它服务都没有。我们却耗费了巨大的人力、财力在维护和他这个所谓大客户的关系。得不偿失。　

　　这种客户只能被称作一次性大额客户，是伪大客户。　

　　4、大客户营销获量，中小客户营销获利　

　　许多企业为了博取大客户的‘芳心’，往往将自己的总体营销思路定为：重视大客户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提高销量，扩大市场份额；企业的主要利润来源于中小客户。　

　　这个思路表面看来是没有错。据悉，在家电行业等许多领域，大客户会对企业提出这样那样的无数的苛刻的条件，许多企业甚至根本进不了大客户的卖场，即便进入，也很难获得现实利润。但是，一旦企业进入这些大客户的卖场，那么销量往往会有一个较大的提升。这是一个两难的选择：不进入，等死；进入，找死！企业经过综合考虑，往往最终会选择进入大客户的卖场，但是企业对利润是没有任何指望的。许多企业将自己的全部利润寄托在中小客户身上。

　　企业在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获量、靠中小客户赢利的观念，毕竟时代不同了，社会在不断前进。企业转变不了这种观点，必定只剩死路一条！　

　　5、企业给大客户的优惠政策愈多愈好　

　　企业非常清楚大客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此大客户对企业的重要性要远超出一般的中小客户。于是企业在大客户营销过程中，大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政策，而企业也会提供这种更优惠的政策。　

　　但是，企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好一个“度”的问题，并不是优惠政策愈多愈好，“过犹不及”就是这个道理。优惠政策不是越多越好，越多只能引起他们的不满和再不满，要清楚测算出利润的空间，更不能太放纵大客户的变性。　

　　大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。　

　　因此，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。　　

徐老师

四、三类大客户

　　工业品行业的大客户在类型划分上大致可以分为：内在价值型大客户、外在价值型大客户、战略型价值型大客户三大类。　

　　1、内在价值型客户——价格敏感　

　　内在价值型大客户，即交易、产品价值型大客户。对这些客户来说，价值是就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。　

　　内在价值型客户往往比销售人员还要熟悉购买的产品，是一个成熟的买家，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，情况会好些。　

　　典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。　

　　在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易型大客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买。　

　　案例：IBM反方向推动交易型客户需求　

　　阿梅里奥说，在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。　

　　大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业大客户大多产生的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。　

　　交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和香港进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。

　　2、外在价值型大客户——产品增殖　

　　外在值型大客户，即附加价值、顾问、咨询型大客户。这些客户不仅注重产品，还包含产品的增殖服务、产品的价值或解决方案等等式外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。附加价值型客户对产品方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，并愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用。

　　外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客户不同，附加价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况附加价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对附加价值型大客户来说，销售人员能创造出真正的价值。　

　　外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润。

　　案例：让客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务　

　　2006年8月18日，一家世界500强企业——新加坡伟创力公司已签约准备入驻望京电子城西区。北京伟创力科技有限公司投资总额为1420万美元，首期办公面积为7000平方米，为客户提供包括生产工艺设计、制造、测试、采购和配送等诸项业务在内的专业研发设计服务。　

　　此前，中国电信大客户事业部与北京电信分公司携手合作，快速反应，针对伟创力通信需求量较大、通信安全性、可靠性及稳定性较高的特点，向伟创力提供了双路由的光纤接入、带自动迂回路由保护的SDH传输系统等整体通信解决方案。9月12日，北京电信与伟创力北京公司成功签约，为其提供DID语音、ATM数据等业务。　

　　伟创力集团是全球著名的电子产品制造服务供应商，分支机构遍布四大洲29个国家，近几年扩大生产规模，先后在上海设厂、北京投资。伴随客户的发展步伐，中国电信铺路在前，全力为伟创力信息化建设提供服务。签约后，中国电信集团大客户事业部将积极协调各地电信公司，为伟创力各地分支机构和新进项目提供贴身服务，使客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务，零距离为客户在信息时代的发展提供助力支持。　　

　　3、战略价值型大客户——资源互补　

　　战略价值型大客户，即战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户。这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革保有准备，其战略是与选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。双方共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。　

　　而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其它形式的价值相比，产品显然是次要的。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界线。　

　　案例：战略同盟是这样来的　

　　2005年9月6日,中国电信集团公司与中兴通讯股份有限公司在京签署了全面合作框架协议。中兴通讯股份有限公司田文果副总裁、中国电信集团公司孙康敏副总经理出席了签字仪式并致辞,大客户事业部梁志平总监与中兴通讯股份有限公司第二营销事业部曾学忠副总经理分别代表双方签署了《中兴通讯股份有限公司与中国电信集团公司全面合作框架协议》。该协议的签定,标志着两大公司正式确立了合作伙伴关系,同时,也是双方取得更好合作和更大发展的开始。　

　　中兴通讯是中国电信重要的合作伙伴。长期以来双方建立了密切、稳定的业务合作关系，积累了丰富的合作经验。中国电信集团公司一直将中兴通讯作为重点大客户进行服务。　

　　根据此次双方达成的合作协议，中国电信集团公司将竭诚为中兴通讯提高全球内部通信水平和建立完善的销售服务网络提供全方位通信支撑服务，在美洲、欧洲、非洲、东南亚等地区的22个国家，为中兴通讯海外分支机构构建国际网络。同时，在资源共享方面，双方将充分发挥各自优势，共同利用各自在海外的机构和网点，为其它中国企业在海外的分支机构提供本地通信延伸服务，从而进一步增强双方在各自领域的竞争优势。　

　　2005年是中国电信推进企业战略转型和实施精确管理的一年，中国电信加快了从传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的转型，继续致力于全面提升大客户服务水平，优化工作流程，加强内部管控，统一服务规范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服务。　

　　中国电信愿意本着友好合作、共同发展的原则，坚持“用户至上用心服务”的理念，认真落实协议的相关内容，全面推进和中兴通讯各级部门的合作，支持和保证中兴通讯信息化应用，共同创造良好的经济效益和社会效益。

　　外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客户不同，附加价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况附加价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对附加价值型大客户来说，销售人员能创造出真正的价值。　

　　外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润。　

　　IMSC语录：

　　案例引申：

　　企业的大客户在带来巨额利润的同时，也对企业提出了相应的高要求。例如大客户对于服务方面的要求往往是个性化的、差异化的、一对一的，而且要求服务非常及时和周到全面。销售人员需要去挖掘需求，建立互信来制定完全不同的服务策略。

　　面向大客户的销售一般都会采取解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不仅仅是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售的过程中，需要特别注意的是：必须要使销售对象在整个销售过程中感觉良好，在此前提下，才容易建立优质的大客户资源。　

因此我们总结：客户要有效分类，更要针对各个类型不一样的客户进行特殊的管理方式。

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