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楼主: 徐老师

【HR导师讲义】《人员选拔与聘用管理》中国人民大学MBA导师讲义连载

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 楼主| 发表于 2008-5-2 16:04:54 | 显示全部楼层
第五章 常用甄选方式


第一节 评价中心


一、评价中心介绍
  评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员或专业人员的人员选拔评价方法。
  评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中,采用多种评价技术,有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。
  评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式,主要有公文处理练习(文件筐测验)、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等。
  在评价中心中充当评价者的是由企业或其他招聘单位内部的高级管理人员和组织外部的专家共同组成的。一般来讲,在情境性的测评活动中,人力资源的专业人士和用人部门的负责人共同观察被测评者的表现,他们会根据各自的观察结果进行讨论得出对被评价者的意见。多位不同背景的评价者共同参与评价的过程可以使他们的专业知识和经验得到互补。人力资源的专业人士或者心理学家擅长理解和判断人的个性特征和潜能,他们会从专业角度对被测评者的行为进行分析;用人部门的负责人最了解任职者所工作的环境条件、从事的工作任务的内容、所面临的压力与挑战,因此他们对于什么样的任职者更能胜任特定的工作环境和任务有独到的见解。在评价中心中,评价者与被评价者的比例控制在平均一个评价者观察的被评价者数量不超过3个,例如,有8名被评价者的评价中心,评价者的人数应不少于3个。
  评价中心的优点:
  (1)评价中心综合使用了多种测评技术,由多个评价者进行评价,因此它提供了从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价的机会,能够得到大量的信息,从而能对被评价者进行较为可靠和有效地观察与评价。
  (2)评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法,在被评价者与其他人交往和解决问题的过程中,我们可以对其较复杂的行为进行评价。
  (3)评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟,而且很多情境是与拟任工作相关的情境。
  评价中心的缺点:
  (1)在评价中心技术所采用的情境性测验中,评价的主观性程度较高,制定统一的标准化的评价标准比较困难。
  (2)评价中心的成本较高。
二、评价中心内容     中国经济管理大学  www.eauc.hk   www.mhjy.net
  评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。
  情境性测评方法有各种各样不同的形式。其中最普遍使用的情境性测评方法的类型主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等。
  根据调查,使用率最高的方法是公文筐评价法,其次是案例分析、小组讨论等方法。个别公司也会用到演讲和角色扮演方式进行评价。
  例如:演讲方法。在该测评方法中,被评价者按照给定的材料组织自己的观点,并且向评价者阐述自己的观点和理由。有时,在被评价者演讲之后,评价者要向被评价者提问。这种测评方法可以考察被评价者的分析推理能力、语言表达能力以及在压力下的反应能力。通常,被评价者拿到一个演讲题目之后准备5分钟,开始演讲,正式演讲的时间大约为5分钟左右。因此,演讲这种评价方法操作比较简便,而且节省时间。
  在很多评价中心中,演讲的方法都是与其他评价方法结合起来使用的。例如,演讲与小组讨论的结合,先由小组共同讨论一个问题,再派一个代表作演讲;或者,将演讲与公文处理和资料分析结合在一起,让被评价者根据对文件中所提供的信息的分析进行演讲,这样既可以考察被评价者的分析能力,又可以考察被评价者的表达能力。


第二节 素质测评


一、常见测评方法
  素质测评是对人员潜在素质和能力进行测试、评价的方法。
  测评的质量通常指两方面:信度和效度。测评的信度是指测评结果的一致性,即在不同的时间进行测评,或不同测评者对同一评价者进行测评,其测评结果具有一致性。任何测试都难以实现绝对信度,由于测量误差的存在,信度只能是一个相对概念,只能是相对信度。效度是指测试反应求职者真实技能和知识的程度,我们是否可以依据测试分数对求职者的技能和知识做出准确的推断,这一过程涉及测量的准确性和预测的准确性。
  常见的测评内容包括能力测验、个性测验、职业兴趣测验、动机测验等。
  心理学家认为,能力是一种内在的心理品质,是完成某种活动,解决某个问题所必须具备的条件。能力是看不见摸不着的,它必须借助外在的活动才能表现出来。
  招聘选拔中经常使用的能力测验包括智力测验;能力倾向测验,包括言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度与准确性;特殊能力测验。
  常见的智力测验方法包括韦克斯勒智力量表、瑞文标准推理测验。
  常见的能力倾向测验包括一般能力倾向测验(General Aptitude Tests BatteryGATB)、鉴别能力倾向测验(Differential Aptitude TestDAT)。
  个性,也可称为人格,心理学家还没有一个统一的定义。我们可以将其简单地理解为人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式,它是一个人区分于其他人的稳定的心理特征,是由先后天的交互作用而形成的。
  在心理测量学的意义上,个性是指不同于认知能力的人的其他心理成分,通常包括情感、动机、态度、性格、兴趣、品德、价值观等。
  测量个性有很多方法。在招聘选拔中最常用的是自陈式量表法,还包括投射测验、情境测验等方法,在招聘中常用的人格测评方法包括卡特尔16种个性因素测验(16PF)、MBTI行为风格测验、九型人格等。
  职业兴趣是人们对具有不同特点的职业的喜好和从事该类职业的愿望。在人员选拔中,招聘者应该考虑候选人的职业兴趣与所招聘的职业类型是否匹配。
  目前在招聘选拔中所使用的职业兴趣测验大部分是依据霍兰德的职业兴趣理论编制的。霍兰德于20世纪50年代开始职业兴趣的测量研究。他的贡献之一在于提出了职业兴趣就是个性的体现,他根据自己的理论编制了一系列职业偏好量表。
  霍兰德认为大多数人都可以划分为以下6种职业兴趣类型:现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
  在招聘选拔中,常常要对应聘者的动机倾向进行测验。动机是在人的需要指引下使人朝向一定目标的行为动力。在实际工作中,不同的动机倾向和水平可能会导致不同的绩效,因此有必要在招聘的时候就识别出人的动机特点。

二、基于团队匹配的人格测评符合说
  应用人格测评目前最主要的发展趋势是基于团队匹配的人格测评,将团队小组成员之间的个性、能力、职业兴趣等进行良性匹配,实现优势互补,进而提升团队实际工作效果。
  进行测评应注意的几个因素:
  (1)必须由专业人员进行施测和解释。
  (2)注意测验结果的公开程度。
  (3)满足施测环境的基本要求。
  (4)掌握测评步骤对被试者的生理和心理的影响。
  在进行团队匹配时,不仅仅要考虑到能力测评的结果,更要注重人格测评的结果,原则上本着最优的方式配置团队,对于因为人格冲突可能会导致的管理冲突应当有预防和纠正措施,进而保证团队工作任务的正常进行。

对某一个人的测评结果应用一般由专家进行相关解释和分析,根据招聘职位的不同胜任能力要求进行相关匹配。
  对测评结果的有效应用是测评的目的,要设计针对各类测评结果所反应出来的能力要求,每一位招聘甄选者应当熟悉并掌握各类测评方法及其结果的应用技巧,掌握组合几类测评方法并进行相关解释。
  测评结果主要应用在正式面试前和录用决策前,作为正式面试的输入资料以备面试者参考。一般测评结果只作为评估求职者的参考因素,而不是必备的因素。

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第三节 笔试

一、笔试内容及应用
  笔试是让求职者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后由主考人根据求职者解答的正确程序予以评定成绩的一种测试方法。
  通过笔试,通常可以测量求职者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质能力的差异。
  笔试的长处:一次考试能提出十几道乃至上百道试题,试题的取样较多,对知识、技能和能力的考察信度和效度较高;可以大规模地进行评价,因此,花的时间少、效率高,比较经济;受测试者的心理压力较小,容易发挥正常水平;成绩评定比较客观,而且可以保存受测者回答问题的真实材料。
  笔试法的局限性主要是不能直接与应聘者见面,不直观,不能全面考察求职者的工作态度、品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等,而且不能排除作弊和偶然性。因此,需要采用其他测试方法进行补充。
  笔试一般用于进行批量招聘的初选过程里,简历初步筛选完毕后组织笔试对应聘者个人专业知识进行系统评价。

二、笔试实施过程控制
  笔试实施过程控制包括:试卷的设计、考试的安排、监考教师、监考过程控制、阅卷等内容。
  试卷的设计直接影响到知识考试的质量如何,因此每一个主试一定要对知识考试的试卷设计充分重视。
  命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着考核的效度。无论以招聘管理人员和科技人员为目的的论述式笔试,还是以招收工人和职员为目的的测验式笔试,其命题必须既能考核求职者的文化程度,又能体现出空缺职位的工作特点和特殊要求。命题过难过易都不利于择优。有条件的企业应该建立自己的题库,这样在每一次考试时,抽出有关的试题进行组合,保证试题的科学性,但是入库的试题一定要经过科学的测定。
  拟定标准答案,确定评阅计分准则。各个试题的分值应与其考核内容的重要性及考题难度成正比,若分值分配不合理,则总分数不能有效地表示受测者的真实水平。
  考试安排是笔试环节中的一个重要步骤,考试前要确定好考试的教室、通知到位考生、布置好考试桌椅等准备工作,同时应当选拔合适的监考老师,监考老师应当有监考经验、有责任心、严格地执行考场纪律。
  对监考过程人力资源部在组织笔试时应当进行严格控制,禁止任何抄袭行为,以保证笔试质量,对完成考试后的试卷应立即进行封卷。
  对阅卷的要求包括:
  (1)要有标准答案。
  (2)要防止先松后紧或者先紧后松的情况。
  (3)先试阅几张卷子,对应试者的水平有个初步的了解。
  (4)如果有数位教师阅卷,可以由每位教师只阅其中的一题或者几题,这样掌握标准比较准确。

第四节 无领导小组讨论

一、无领导小组讨论基本内容
  无领导小组讨论是评价中心技术中经常采用的一种测评方法。其操作方式是给被评价者一个待解决的问题,给他们大约一个小时左右的时间,让他们展开讨论以解决这个问题。被评价者的最佳数量一般是57人。所谓无领导就是说参加讨论的这组被评价者,他们在讨论的问题情境中的地位是平等的,其中并没有指定哪一个人充当小组的领导者。当然在讨论的过程中一般会自发地产生领导。评价者并不参与讨论的过程,他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题,给他们规定所要达到的目标以及时间限制等,至于怎样解决问题则完全由被评价者自己来决定。
  无领导小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等,同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。
  无领导小组讨论的优点:
  (1)使评价者能够真正对被评价者的行为进行评价。
  (2)能够使在被评价者之间的相互作用中对其进行观察和评价。
  (3)贴近实际工作,表面效度高,被评价者易接受。
  (4)能尽量减少被测评者掩饰自己缺点的机会。
  (5)能在同一时间对多名被评价者进行测评。
  (6)考察的内容范围比较广泛,能获得大量的信息。
  无领导小组讨论的缺点:
  (1)编制题目的难度比较大。
  (2)对评价者的要求较高。
  (3)被评价者的分组以及不同的测评情境都可能会使评价结果受到影响。
  (4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
  无领导小组讨论的适用范围:
  (1)被评价者在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力。
  主要有言语和非言语的沟通能力、辩论说服能力、组织协调能力、合作能力、影响力、人际交往的意识与技巧、团队精神等。
  (2)被评价者在处理一个实际问题时的分析思维能力。
  主要包括理解能力、分析能力、综合能力、推理能力、想像能力、创新能力、对信息的探索和利用能力。
  (3)被评价者的个性特征和行为风格。
  主要包括动机特征、自信心、独立性、灵活性、决断性、创新性、情绪的稳定性等特点,另外还包括考虑问题时喜欢从大处着手还是关注细节、喜欢较快地做出决定还是喜欢广泛地考虑各种因素而不受最终目标的限制、是否喜欢在活动开始时设定行动目标和计划等行为风格特征。
  无领导小组讨论的几种题目类型:
  (1)意见求同型题目。
  (2)资源争夺型题目。
  (3)团队作品型。
  (4)两难式问题。

二、无领导小组讨论实施技巧
  无领导小组讨论实施包括选择评价者、通知候选人、讨论场地布置、任务布置、评价及评价结果等内容。
  选拔具有行为识别能力并受过专业训练的人员担任评价者,评价者是无领导小组讨论的组织者和过程控制者。在进行无领导小组讨论前应提前通知候选人有关详细安排。
  无领导小组讨论的施测环境要满足安静、明亮等与其他测评方法一样的要求,同时要考虑:
  (1)在无领导小组讨论中,环境中的人际距离应适合从事所欲完成的工作任务。
  (2)评价者与被评价者之间的位置关系也是应该考虑的一个重要因素。
  在任务布置中,应当注意的事项包括:
  (1)向被评价者宣读的指导语应该事先准备好,保证对每组被评价者宣读的指导语都是一样的。指导语中应该清楚地说明被评价者的工作目标和任务有哪些,时间限制是怎样的。宣读指导语时应避免给被评价者暗示,不能给他们指定发言的顺序。
  (2)在被评价者讨论的过程中,评价者应不予介入,不干涉被评价者的讨论。评价者要认真观察,注意记录被评价者的行为表现。
  (3)如果被评价者在讨论的过程中自动分成两个或几个小组,应提醒他们作为一个大组来讨论,因为对于评价者来说,无法同时观察几个小组的讨论。
  在无领导小组讨论的测评方法中,需要确定清晰的测评要素和观察点对被评价者进行评价。


 楼主| 发表于 2008-5-2 16:06:44 | 显示全部楼层
第五节 电话甄选
电话甄选是准面试,尤其是那些住处较远,需要选择面试时间的求职者。
  电话甄选需要达到两个目的:与求职者建立联系和约定面试时间。
  电话甄选前要做好相关的准备工作,选择合适的电话甄选时机。成功的电话甄选要遵循一定模式,通话最好是求职者在家休息时进行,先介绍自己然后说明自己打电话的用意,而且要确认求职者对招募岗位的兴趣。
  正式电话甄选开始后,先描述岗位,而不是描述求职者素质,鼓励求职者提问,准备一些问题来帮助你确认求职者的兴趣。
  在结束谈话前,要确认下列信息:
  (1)求职者了解岗位了吗?
  (2)你所问的问题能够帮助你决定是否有兴趣面试求职者吗?
  (3)求职者是否有切题的问题提出。
  (4)求职者是否对招募岗位有兴趣。
  (5)求职者是否满足了岗位的基本要求。
  (6)简历和求职表中提供的信息是否与求职者告诉你的信息不一致。


第六节 面试
常见的面试试题有:
  1.个人基本信息
  您个人的基本情况是什么?
  请简单介绍一下您的家庭情况。
  2.个人工作经历
  您过去的工作经历有哪些?什么工作?什么职位?工作业绩表现?
  您过去从事过的最有代表性的项目是什么?项目背景如何?如何做的?做的结果又是什么?
  3.个人项目管理及工具类
  您过去从事过哪些具有代表性的项目?您在其中的角色是什么?
  您对从事我们这样一个职业所需要掌握的工具有什么认识?您个人在这方面掌握的技能水平是什么?
  4.个人基本素质类
  您的特长是什么?
  你认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么?
  如何看待一个人以往的工作经验与他今后的工作绩效之间的关系。
  请描述一段这样的经历:你使他人参与、支持你的工作,并最终达到了预期目的。
  您怎样评价你的上司?
  5.个人教育背景类
  您毕业的学校及专业是什么?
  您过去参加过的培训有哪些?
  您过去的学习成绩及综合表现怎样?
  6.个人动机类
  您为什么想换工作?
  您为什么选择我们公司?
  您为什么对那个项目不感兴趣?
二、面试基本方法
  面试中最常见的方法是结构化面试法、非结构化面试法、半结构化面试法、压力面试、小组面试等。
  结构化面试是目前普遍采用的一种面试方法,在细致全面的工作分析的基础上,针对岗位要求的要素提出一系列精心设计的问题,参考面试对象的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标,观察其在特定情境下的情绪反应和应对策略,并做出量化分析和评估;同时结合个人简历等资料,提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题,全面把握面试对象的心态、岗位适应性和个人素质。
  非结构化面试是指主试者可以向应聘者提出随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式,谈话可以向多个方向展开。
  半结构化面试法是指基于结构化面试和非结构化面试之间的一种模式,面试遵循一定的形式,但不拘泥于结构化面试的形式,适度根据与应聘者的谈话而展开。
  压力面试的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。主试者提出一系列直率(通常是不礼貌)的问题,置被试者于防御境地,使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽,在找到破绽后,主试者就集中对破绽提问,希望借此了解求职者在压力下的反应。
  小组面试指由一群主试者对一个或多个候选人进行面试。
三、面试提问技巧
  面试常见的问题包括开放式问题、假设性问题、封闭式问题、探究式问题。
  开放式问题要求应聘者给予完整的、发散式的回答。这些回答本身往往能引发起讨论,为面试者提供提出进一步问题的材料。开放式问题鼓励求职者讲话,便面试者能够有机会积极地倾听,对求职者的各种能力进行评估。提出开放式问题时,面试者应该能够控制和调整应聘者回答的时间和深度,保证面试过程的顺利进行。
  假设性问题是根据对现有职务空缺的工作任务的预测和了解,向求职者提出难题并要求其拿出方案。假设性问题能使面试者对求职者的推理能力、思维过程、价值观、态度、创造力、工作方法和处理不同任务的方法作出评估。
  封闭式问题就是那种能用一个词——往往用不是来回答的问题。面试者不能依靠封闭式问题来获取有关求职者工作适应能力的大量信息。对封闭式问题的回答提供的信息有限,不能完全说明下个人的能力和经验。
  探究性问题有助于面试者更深人地了解情况,获得进一步的信息。探究性问题被视为进一步的提问,这类问题通常字数不多,措词简单。探究性问题分为三种:
  (1)用来追根究底的探究性问题
  (2)用来澄清事实的探究性问题
  (3)用来核实事实的探究性问题
  面试中最经常用的技术是关键行为面试技术,它是指在对目标职位进行充分深入分析的基础上,对职位所需的关键胜任特质进行清晰地界定,然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本,在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。
  关键行为面试技术主要采取STAR(Situation:什么情景;Task:什么任务;Action:采取了什么行动;Result:得到了什么结果)进行追问,以判断和保证应聘者回答的真实性。
  面试提问常见的技巧是结合结构化面试法进行系列追问。面试中提问和倾听所占的比例一般为3:7
为了确保自己不错过求职者的任何说话内容,应当学会运用积极倾听策略。在面试开始阶段听求职者对寒喧性问题的答复与听其对核心阶段问题的答复是非常不同的。听寒喧问题的回答可以漫不经心,而积极的倾听需要集中更多的注意力。以下介绍一些积极倾听的原则:
  1.少说多听
  2.倾听时要把观点联结起来
  3.不时加以总结
  4.排除干扰
  5.利用不经意获得的信息
  6.去掉个人偏见
  7.准备下一个问题
  8.分析求职者的说话
  9.将求职者此刻的说话内容与其在面试前些时候说的话联系起来
  10.扫一眼申请表或简历,以便对信息加以核实
  11.观察身体语言
  12.将求职者的背景材料与工作要求联系起来考虑
  13.记笔记
第七节 背景调查
一、背景调查内容
  全面审查应聘者的所有资料,有助于挑选出合格的候选人。背景调查通常包括犯罪记录、信用状况、工作经历、学历和从业许可等。
  背景调查可以提供极好的信息来帮助做出正确的录用决策,但是必须正当地使用这些信息,对企业最有利的是得到关于如何合法地使用背景调查的建议。
  背景调查内容应以简明、实用为原则。
  调查的内容可以分为两类,一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书有效性,二是与简历及其面试所陈述相关的工作经验、技能和业绩。
二、背景调查方法及实施
  背景调查实施前做好调查时间、被调查人、调查事项等准备工作,一般对同一人至少向2人以上进行同时调查。
  做好背景调查的第一步是将招聘者需要核实的与工作相关的信息列成一张表,列出重点要核实内容和疑点。
  背景调查的第二步是选好被调查人,争取获得被调查人的合作,被调查人一般为应聘者的直接上司及人力资源部负责人。
  对应聘者进行背景调查的最佳时间是在最后一次面试之后和做出录用决策之前。此时调查,在调查项目设计时更有针对性,根据调查结果,决定是否安排上岗,以免在上岗后再调查出问题,令公司和人力资源部进退两难。
  解释和使用背景调查中得来的资料,要以他们与工作的相关性为中心。
  背景调查可以委托中介机构进行,选择一家具有良好声誉的咨询公司,提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小,也可以由人力资源部操作。

第八节 情境模拟
模拟面谈是评价中心中通常采用的人事测评方法——角色扮演的一种形式。一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人,这个人是经过了培训的,他的行为将遵循一种标准化的模式。这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色,例如被评价者拟任职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作当中发生关系的角色,甚至可以充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求,这个人可以向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见,拒绝被评价者的要求等。被评价者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题,由评价者对面谈的过程进行观察和评价。这种测评方法主要考察被评价者的说服能力、表达能力和处理冲突的能力以及其思维的灵活性和敏捷性等。
  角色游戏是一种比较复杂的测评方法。它要求被评价者扮演一定的角色,模拟实际工作情境中的一些活动。通常是采用一些非结构化的情境,在被评价者之间进行交互作用。

第九节 公文筐
公文筐测验(in-basket test),也称公文处理练习或公文处理测验(official document processing test),是评价中心最常用和最核心的技术之一。它是通过对被评价者未来的管理工作进行模拟从而对其潜在能力进行评定的一种有效方法。
  在该测验中,被评价者将扮演某一管理者的角色,他将面对一堆文稿需要处理。这些文稿包含通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。它们或来自上级或来自下级,有组织内部各种典型问题和指示,有日常琐事,也有重要大事,有打印稿也有手写稿。所有的这一切都要求被评价者在一个规定的时间内,在没有其他人帮助的情况下采取措施或做出决定,比如写出处理意见、安排会议或将任务分配给其他人。通常还要让被评价者在书面上说明所采取措施或做出决定的原因。当然,也可以在被评价者完成任务后,评价者根据被评价者的回答,针对某些特定的问题要求被评价者做出解释。评价者通过对被评价者在该模拟测验中的表现,来考察被评价者在管理上的组织、计划、分析、判断、决策和分派任务的能力,以及对待客观事物和外在环境的主动性与敏感程度,等等。
  文件筐测验的优点:
  (1)文件筐测验非常适合对管理人员,尤其是中层管理人员进行评价。
  (2)相对于其他测评方法,实施操作非常简便,对实施者和场地的要求最低。
  (3)表面效度高,所采用的形式易为被评价者理解和接受。
  (4)具有良好的内容效度。
  (5)文件筐测验中的成绩与实际工作中的表现有很大的相关性,对被评价者的未来工作绩效有很好的预测能力。
  文件筐测验的缺点:
  (1)编制文件筐的成本很高。
  (2)评分比较困难。
  (3)被评价者在单独作答,很难看到他们与他人交往的能力。
 楼主| 发表于 2008-5-2 16:17:45 | 显示全部楼层
第六章 面试甄选
第一节 面试前准备
一次反感的面试会使应聘者对公司印象大打折扣,也会使符合职位要求的人员不能正常进入面试程序,流失优秀的潜在人才。
  面试前准备带来的好处是:能够帮助面试主持者更好地对面试对象做出判断;能够帮助面试对象形成对企业的良好印象。
  面试前准备的内容包括:设计面试时间、面试环境设计与布置、多轮面试设计、沟通与甄选者级别对应的面试者、确定面试形式、面试前的文字资料准备等内容。
  充分的准备是保证成功面试的前提。

一、面试时间设计
  (一)面试多长时间适宜
  面试的时间取决于岗位要求和应聘人员的特点,相对复杂的职位就需要安排较长的面试时间,一般面试时间在3090分钟。
  限定面试时间可以充分提高招聘的效果和成功率,从整体上了解一个人的综合能力。时间太短,总体考量的效果会不充分;时间太长,又占用正常的工作时间。
  面试考官也要避免求职者控制面试,主动控制面试局面。
  (二)面试时间安排
  面试双方必须事先约定好时间,约定的时间应该对双方都适宜。因此,面试主持应该特别注意计划好自己的时间,为面试留下充足的时间,避免面试的时间与其他重要工作的时间发生冲突。
  面试需要多长时间需要从全局着眼,不能只算面对面的时间,面试之前需要时间来审核求职表和简历;面试期间需要介绍岗位和公司,并充分交流,面试过后需要整理文档,审核可能还需要有测试的时间。

二、面试环境设计
  (一)面试环境要求
  环境因素会影响到面试对象的行为表现,面试环境的首要要求是安静,要创造一个宽松的面试气氛。
  面试环境第二个要求是不被打扰的。
  (二)选址合适的面试地点
  办公室是一个较好的面试场所,但要特别注意避免意外的打扰。此外,一些小型的会谈室也是常见的面试场所。
  随着现代生活的发展,一些休闲场所也逐渐成为面试的理想地点。
  面试地点选择后要与相关管理部门确认。
  (三)面试环境布置
  面试考官应该保证把干扰降低到最低水平,求职者对面试是否感到舒服取决于面试者的行为和面试者对面试的态度。
  面试环境布置要考虑的因素有光线、颜色、噪音。
  检查面试中所需要的物品是否齐全,包括记笔记用的纸和笔、介绍公司的小册子、应试者的求职申请表、工作说明书和人员招聘标准、准备测验时所需的物品等。
  确保面试接待人员有一张应试人员名单,并知道名单上的人分别在什么时间接受面试,以及应试人员到来时他们应该做些什么。
  (四)位置安排
  面试的位置安排对于面试来说至关重要,如果是多个招聘者对一个应聘者,可以采用一种圆桌会议形式;如果是一对一形式,应聘者与招聘者隔着桌子,最好不要面对面相视而坐,两者可以斜坐着,视线成一定角度,这样可以缓和紧张;不宜把应聘者摆在屋子的中央部位,这会使人感觉不安全。
  几种最常见的座位安排:
  1.求职者和面试考官可以对面而坐,中间要办公桌;
  2.求职者可以坐在面试考官的座位旁边;
  3.求职者和面试考官对面而坐,中间不要办公桌;
  4.求职者和面试考官并肩地坐在桌子前面;
  5.求职者和面试考官面对面地坐在沙发上;
  6.求职者和面试考官坐在一张沙发的两头。
三、多轮面试设计
  (一)多轮面试分工与协作
  多轮面试是指需要几个面试者逐一顺序进行的面试,多伦面试的原则是采取逐级通过的方法进行。
  多轮面试应做好面试分工,人力资源部要与各级面试者做好沟通工作,尽量保证各级面试者不重复面试,各级面试者应做好协作工作。
  (二)小组面试
  小组面试是指面试者与求职者总数超过3个人以上的,计划周密小组面试会非常富有成效。小组面试需要提前做好准备,做好面试分工。
  如果采用小组面试的方法,一定要事先通知求职者。
  (三)小组面试位置设计
  小组面试的位置设置至关重要,座位安排不当会导致不舒适环境的产生。
  小组面试位置安排应符合扇形原则
四、沟通与甄选者级别对应的面试者
  (一)面试职责划分
  根据不同的求职者设计不同的面试职责:
  人力资源部主要考察求职者基本素质、与任职要求基本符合度,核实求职者个人经历与资质是否符合公司要求。
  用人需求部门主要考察求职者业务能力与业务素质。
  一般公司的聘用决定权由公司的最高领导者或其任命的负责人担任。
  (二)对面试者的训练
  面试者任职资格管理是做好面试甄选工作的前提,对面试者应进行有关面试甄选的技巧,并进行考核,考核合格者方可进行面试工作。
  面试者任职资格包括专业知识、人才测评技术、人员面谈技巧、信息加工整理等方面。
  面试者除获得有关人才测评方面的资格外,还应具备在某一专业领域的系统知识,能够设计和甄选合适的人选。
  (三)与其他面试者进行沟通
  人力资源部面试人员在面试正式开始前,就面试具体安排和细节问题与其他面试者进行沟通,明确分工和准备的各项工作。
  在正式面试即将开始前,人力资源部与其他面试者进行沟通,确保面试者到位,不被干扰。
  其他面试者应当保证按照公司统一规定参加面试,保证面试各项前期工作的准备。
五、确定面试形式
  (一)根据职位类别设计面试形式
  不同的职位类别所适用的考核方式不同,因此需要根据职位类别设计不同甄选方式的组合。
  甄选方式组合一般包括简历筛选、笔试、面试、素质测评等。
  各类面试形式组合要注意顺序安排,根据不同的职位特点进行设计。
  (二)面试形式顺序组合及相互参考
  各类面试形式的顺序要考虑的因素:
  1.候选人数量;
  2.前者结果对后者的影响;
  3.面试形式的成本。
  各类甄选方式的结果应当进行相互印证,通过多维度、多角度甄选结果分析,保证甄选结果的有效性。
六、面试前的文字资料准备
  (一)回顾职位说明书和任职要求
  对职位的描述和说明是在面试中判断一个候选人能够胜任该职位的依据,因此面试者在进行面试之前必须对职位说明信息了如指掌。在回顾职位说明的时候,要侧重了解的信息是职位的主要职责,对任职者在知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等方面的要求,工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。
  掌握任职要求也是做好面试和测评的一个重要内容,任职要求的掌握可以使面试的方向性更明确,结果更符合实际需求。
  (二)阅读简历
  阅读应聘者简历应当关注的焦点是:
  1.浏览简历和应聘材料的外观与行文;
  2.注意应聘材料中空白的内容或省略的内容;
  3.浏览被面试者的工作经历;
  4.思考被面试者工作变动的频率和可能的原因;
  5.注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠;
  6.审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性;
  7.注意被面试者对薪酬的要求。
  此外,在浏览简历与面试材料时,还应特别关注其中前后不一致的地方和难以理解的地方,在这些地方做下标记,以便在面试中提问和寻求答案。
  (三)准备面试问题
  通过采用结构化面试方法可以减少面试的误差,面试前应当准备面试问题,面试问题应当在充分了解任职要求和详细阅读个人简历之上而作出。
  对各类面试问题的提问技巧需要精心设计,减少因为提问方式的不当而引起的面试误差。
  适当以一些开放式的、实践操作的问题作为面试问题可以增加面试者对求职者的了解。
  (四)面试准备的细节
  面试准备的细节包括:
  1.在办公桌上摆上即将面试的候选人的简历;
  2.准备纸和笔;
  3.在桌上摆一份介绍企业的小册子;
  4.注意名片的摆放位置;
  5.确保面试的私密性,减少干扰;
  6.开始面试时,面试主持最好不要让秘书帮自己领面试对象进办公室来,而应自己上前台去接他。
 楼主| 发表于 2008-5-2 16:19:55 | 显示全部楼层
第二节 面试接待

一、面试通知
  (一)面试通知前准备
  正式通知求职者面试前,应做好如下准备:
  1.简历打印及发放到位——到每个面试者;
  2.准备来公司路线图;
  3.确保面试时间和其他时间安排不冲突;
  4.确保场地安排;
  5.准确提前与各个面试者沟通。
  (二)面试通知及与面试者沟通
  面试通知时间一般在正式面试前的13天,通知方式以电话为主,配合书面方式。
  面试通知人应当清晰告知求职者面试时间、地点、面试人。
  对于公司安排特殊面试流程的,面试前应与求职者就需要准备的工作进行充分沟通,保证求职者符合特殊面试流程的要求。
  二、面试接待
  (一)与前台沟通面试时间和人员安排
  面试的接待工作至关重要,是求职者对公司了解的第一个环节。
  面试通知后,人力资源部应与公司前台沟通好面试时间安排、地点安排、注意事项、各类表格填写、人员安排。
  公司前台应做好面试接待前的各项准备工作,确保面试能够顺利进行。
  (二)面试接待
  面试接待一般由面试通知人负责,减少与求职者之间的距离,面试接待的流程主要包括:
  1.接待求职者,递送名片;
  2.与求职者沟通面试流程;
  3.带领求职者到指定面试地点;
  4.介绍面试人与求职者。


第三节 面试实施

一、第一印象
  (一)六秒钟效应
  心理学上面试普遍存在六秒钟效应,是指面试考官在与求职者相见的最初六秒中,会形成第一印象,形成对应聘者大致是否符合要求的判断,而之后所有的工作都将围绕着这个判断而展开。
  所有面试者应产生熟悉六秒钟效应的原因,尽量避免在面试之初对求职者形成定论,进而不能保证面试的客观准确。
  (二)第一印象
  我们常常在无意识中就形成了第一印象,第一印象往往会破坏我们对人们的看法,没有注意到第一印象重要性的面试考官往往会自吹自擂:他一走进来我就可以告诉你他适合这项工作
  这是错误的,不能够在看到他们仅仅几秒钟的时间里就决定一个人是否适合某项工作。当然一个人的外表如他的着装、服装的颜色、修饰会在我们的甄选过程中起到一定的作用。
  第一印象往往在决策过程当中起到决定性的作用,但是第一印象不应该影响对其他因素的审核,不要让第一印象替代面试者的判断。在没有对求职者面试之前,不要对一个人进行完全的肯定或否定。

二、建立融洽的关系
  该阶段占整个面试时的一小部分,虽然短暂却十分重要。该阶段的目标是帮助求职者放松心情,公开地谈论自己,以便你对他们的工作适应能力作出判断,提出一些随意的、不于工作相关的封闭式问题可达到目的。
  保持轻松、友好的氛围将有助于双方在后面的面试过程中进行更加开放的沟通。
  在整个面试过程中,面试者应当与求职者之间一直保持良好融洽的关系,进而为整个面试的顺利进行打下基础。

三、自我介绍
  (一)自我介绍
  在面试开始阶段,面试主持首先要问一些求职者一般有所准备的、比较熟悉的问题,以缓解求职者依然有点紧张的情绪。这些问题一般包括让求职者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。所问的问题一般比较宽泛,使得求职者有较大的自由度,另外也为后面的提问做准备。
  通过求职者的自我介绍,方便下一步导入到具体的面试过程中。
  (二)导入面试
  在自我介绍结束后,根据求职者自我陈述以及面试前的准备,面试者引导求职者进入具体的面试内容,导入一般以探究式+开放式组合提问的方式进行。导入阶段一般以求职者最近或者最具有代表性的一段经历为主要内容,通过一个点的深入逐渐扩展到面。

四、非语言沟通
  (一)位置及距离
  非言语沟通即指身体语言,是求职过程中一个主要的方面,面试考官可以通过求职者酌非言语信息来了解求职者。
  每一个人都有自己的非言语表达方式,这是由于我们的文化和环境不同所造成的。身体语言是指手势、身体的姿势、接触方式以及两个人之间的间距,尤其是两个人之间的间距,不同的文化会有不同的间距。
  (二)身体语言
  身体语言不仅包括面部表情、身体动作和手势,还包括说话中的停顿、语速、声调、声高和清晰程度。
  对非语言表述的解释并无统一性,用来表达某种情感的手势用在别人身上所表达的意思可能完全不一样。
  尽管对任何一个手势都没有统一的解释,但人们往往会对某些动作有固定的理解。
  面试者要注意不要对某一动作面部表情作出具体解释,除非他们己观察到了一定的非语言模式,并对自己的解释的正确性有相当把握。
  另外,面试者在面试时也应该注意自己的非言语信息对被面试者的影响和暗示作用。
  (三)习惯动作
  人们都有比较固定的体态姿势——习惯动作。这些习惯动作日积月累在特定的生活环境中形成,是了解人的心态变化的最好途径。
  通过人们坐立的姿势也可以得到某些语言得不到的信息:
  端坐——经常正襟危坐、目不旁观,可能是一个力求完美、严密、富有实际精神的人。这种人经常不打无把握之仗,但往往缺乏创新与灵活精神。
  侧坐——常侧身坐在椅子上的人,可能表明心里感觉舒畅,觉得没必要给他人留下什么更好的印象。他们通常都是情感外向型。
  缩坐——常把身体蜷缩,双手夹在大腿中间的人,往往缺乏自信,过于谦逊,乐于服从别人。
  双手放膝——这样的人可能是没有听人说话的耐心,没有什么心理负担的人。
  叉腿而坐——坐着的时候喜欢占较大空间,可能有控制别人的偏好,或许具备领导者的潜质,可能是一个外向型的人。

五、面试深入方法和技巧
  (一)鼓励求职者说话
  面试者所遇到的最大挑战之一就是鼓励求职者说话。有些求职者准备充分,又很自信,因此非常愿意交谈,事实上要阻止他们说得太多、说得太长都很困难。但对另一些人来说,同面试者说话是一件令人生畏、令人气馁的事情。
  鼓励求职者说话的六种方法:
  1.使用重复方法。这样做可以鼓励求职者继续说话,并有助于澄清一些要点。
  2.做总结。做总结可使求职者将面试开始时未提及的要点加以澄清,并在必要时对情况做详细说明,这样做还可确保自己的理解准确无误。
  3.试着问一些封闭式问题。
  4.使用某些短语来鼓励求职者继续说话。
  5.使用鼓励作用的身体语言。
  6.使用沉默方法。
  (二)引导递进式提问
  由于面试时间的限制,不可能对应聘者的每一经历和素质进行逐一详细考察,面试者在面试深入阶段采取的方法为引导递进式方式,结合关键行为面试STAR原则,对求职者关键行为进行引导递进式提问,通过了解个人完整项目的实施情况和结果,了解应聘者的各种能力和表现。
  (三)介绍公司情况
  核实有关求职者的情况只是面试的一部分,向求职者介绍情况也同样重要。面试者必须判断求职者是否适合某项工作,求职者也同样需要确定某项工作或某一公司是否适合他们。
  关于工作和公司的情况可以在面试一开始就介绍,也可以通过提问和解答一点点灌输,但要注意不要在面试初期透露过多关于理想候选人特点方面的内容。
  一般说来,面试者应向求职者介绍公司所从事的行业以及从事该行业的年限,并简单说说其产生过程、至今的发展以及未来的发展规划。面试者还应略微介绍一下公司的福利政策。接下来他们应比较详细地说明拟聘职位所涉及的部门:该部门的职能,所负责的各项工作,与其他部门之间的关系,负责人的情况,命令下达程序以及工作环境。
  (四)避免压力面试
  压力面试(stress interviews)有意识使求职者处于警戒状态,有一种不自在或被考试的感觉,其目的只有面试者自己知道,这种做法在任何情况下我们郡不建议采用。赞同压力面试的人认为这样做可使求职者表现出某些重要的工作相关素质,即求职者应付不舒服场面的技巧和能力,而通过提问、评估非语言交际技能,权衡不确定因素等是无法发现这些素质的。事实上,压力面试往往不过是掩饰无效面试手段的烟幕而已。
  (五)核实确认求职者信息
  确认阶段给面试者一个核实求职者工作水平的机会。在此阶段不应再引人任何新话题。确实阶段占整个面试5%的时间,提一些开放式和封闭式问题,其中前者所占的比重应略大一点。
  在这一阶段,面试主持者将进一步对核心阶段所获得的对面试对象关键胜任能力的判断进行确认。这一阶段所使用的问题最好是开放性的问题。因为如果使用过多的封闭性问题,则会对面试对象的回答造成导向性,面试对象会倾向于给出面试主持者希望听到的答案。
  (六)积极有效倾听
  面试者在面试的过程中除了善于有效的运用各种问题之外,还必须做一个好的听众。为了做到积极有效的倾听,必须注意以下几点:
  1.少说,多听;
  2.要善于提取要点;
  3.要善于进行阶段性的总结;
  4.排除各种干扰;
  5.不要带有个人偏见。
  (七)控制面试进程及速度
  面试主持应该从简历中找出疑点,专门就这些疑问进行提问,将主动权完全掌握在自己手中。
  1.总结性问话。
  2.运用肢体语言。

六、面试结束方法
  (一)核实确认关键信息和疑点
  结束阶段是面试主持检查自己是否遗漏了一些有关关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会。而且,面试对象也可以借这个最后的机会来推销自己,表现出组织所要求的关键胜任能力。结束阶段占整个面试时间的5%。在这个阶段中,可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。
  结束面试之前面试者应对从应聘者那里得到的信息最后做一个归纳,确保自己的理解是正确的,没有漏掉关键的信息。看一看自己的笔记,再就自己已经得到的关键性信息提几个问题。向应聘人说明下一步的招聘工作将怎么做,并告诉他们什么时候可以听到面试的结果。
  (二)选址面试结束时机
  如果在提出相当数量的经过认真准备的具体问题之后确实认为此人不适合工作,面试者可以随时决定终止面试。记住要感谢应聘人员前来接受面试,感谢他们对这项工作和本公司的兴趣。让不合格的应聘者也带着良好的印象满意而去。
  如果应聘者还没有意识到自己不适合这份工作时,终止面试的方法是问应聘者还有没有其他的具体问题,而不是再去问与工作条件和资格有关的问题。如果问题集中到可以书面回答的问题上,应当将提前准备好的问题提供给应聘者让他们带回。如果没有进一步的问题,应告诉应聘者一个综合性的信息,让他们知道什么时候可以得到面试的结果,并再次对他们的到来表示感谢。
  (三)请面试者就此次面试提出问题
  这是整个面试的最后机会阶段。面试者要确保他的提问涉及了作出聘任决定所需的全部信息,而求职者则有了一个最后展示自己的机会,该阶段占5%的面试时间。
  (四)填写结构化面试表格和判定
  求职者离开后,主试者应当检查面试记录,填写结构化面试表格,并趁面试在头脑中尚清晰时回顾面试的场面。记住轻易判断和强调负面信息是两个普遍的面试错误。在求职者离开后仔细回顾面试时可帮助面试者将这两个问题的负面信息减至最小。
  (五)结束面试的几个要点
  1.允许面试对象有时间提问题,这是对被试者的尊重。
  2.说明下一步的程序和大概时间。
  3.真诚地感谢面试对象。哪怕当时就知道这个人一点都不合适,技术方面更不合适,也应真诚地感谢他,感谢他花时间来面试。
  4.在下一个面试对象进来之前,把上一个面试对象的记录做全了。然后放在一边,再请另外一个人进来面试,以保证对前一个面试对象的评价是一个完整的印象。
  5.不要轻易许诺不能确定的事情。部门经理面试时有一个重要的禁诫,就是在结束的时候千万不能说我会3天之内答复你,或很快会通知你,甚至当场就说我就要你了,你就准备上班吧。这些不确定的事情千万不能说,以免给面试对象造成精神打击。

七、面试容易犯的错误
  (一)与面试者相似
  应试者与主试者有相似的或不相似之处时,会影响主试者对应试者的技能和能力的评价。
  (二)凭第一印象判断
  根据在面试最初几分钟里收集到的而且与工作无关的个人信息去对应试者做出全面评价。
  (三)以偏概全
  主试者经常因一个人的某一特长影响对其整体的感觉,这就是以偏概全引起的偏见。
  (四)他人影响
  求职者可能是某个人推荐来的,由于面试者对推荐人很尊敬,那么面试者会先入为主地对求职者形成某种印象;另一方面,如果面试者不喜欢推荐人,那么面试者对求职者也会形成负面的先入为主的印象。作为面试考官;面试者在面试过程中不应该受他人的影响。面试者不是在对求职者本身的特点进行评价;而是在对推荐人的品质进行评价,把推荐人的品质投射到了求职者身上。和第一印象一样,他人的影响也会在面试者的决策过程当中产生一定的作用。求职者的求职表和简历所提供的资料部会对面试者的决策有影响,但是如果面试者对求职者形成了主观的评价,就是不应该的。
  (五)招聘任务压力
  如果你是招聘和筛选的负责人,现在有五个正在进行的项目中的某些岗位需招聘人才,而这些岗位昨天就该补缺了,在这种情况下进行面试时,一些应聘者即使不是真的可以接受,也可能让他们通过。
  (六)面试偏见克服办法

偏见

问题

克服办法

因相似而引起的

1)对自己相似的应聘者忽略他的缺点,而对与自己不同的应聘者夸大他的缺点(2)指导方针:严格禁止使用与工作无关的筛选标准

1)要认识到如果比较自己与应试者有何相似或不相似,就会影响你的判断(2)不要把重要的时间花在讨论与工作无关的问题上

因初次印象而引起的

1)对应试者的初次印象(发型、口音、衣着)会导致对工作相关方面判断上的偏见(2)大多数招聘人员认识不到他们受这种偏见的影响有多深

1)应认识到在面试的最初两分钟内,对应试者形成的印象会对面试结果产生明显影响(2)在面试的最初五分钟里设法去准确发现你喜欢或不喜欢这个应试者什么,让你认识到你对应试者产生了什么感觉,而不要使它影响你对与工作相关方面做出判断

因以偏概全而引起的

大部分岗位要求814种独立的能力,在某一方面的优秀,一般不能代表他在所有才能上都优秀

单独逐一评价每一个工作岗位才能,注意不要让对某一个才能的评价影响到对其他才能的评价

因招聘压力而引起的

1)降低择人标准会导致你公司浪费大量金钱(2)指导方针:要求每一个求职面试人,对每一个应试者来说,招聘要求应该是相同的

1)使招聘部门减少因急于招人而造成的浪费(2)运用现有的招聘政策,以保证能招聘到高质量的人才

因印象上的明显反差而引起的

对应试者相互比较会使你对他们的期望忽高忽低,结果常常聘用了一个在其他时候不会被聘用的人

1)对你评估的每个才能建立招聘原则(2)努力把每个应试者与标准相比较,而不是与其他应试者相比较



八、对面试者的建议
  (一)几条重要原则
  在面试过程及结束过程中,需要遵循以下重要原则:
  1.进行考察性面试以确定对方是否仍然保持着兴趣,并初步判断其对工作的适应能力。
  2.确定一个包含面试全部重要内容的程序,一定要让该程序反映你的个人风格和性格特点。
  3.在面试开始时拿出儿分钟时间让求职者放松,以建立融洽关系。
  4.仔细选好第二个问题,以便通过对方的回答引出需要了解的其他方面的内容。
  5.运用积极倾听策略,密切注意求职者的谈话内容。自己说话不得超过30%的面试时间。
  6.运用积极的非语言交际技能。运用可能被对方理解为鼓励之词的手势和动作,同时要努力使你的语言表达与非语言表达一致。
  7.通过重复法、总结、直接的封闭式问题、鼓励之词、积极的身体语言和沉默鼓励求职者说话。
  8.向求职者介绍情况,确保对方对公司和拟聘职位有明确全面的了解。
  9.考虑一下不同类型的面试问题以及提出这些问题的最适宜时机,从素质考核问题、开放式问题、假设性问题,探究性问题和封闭式问题中作出选择,确保所有的问题都能引出相关的教育背景及以往工作经验方面的信息。
  10.遇到不够理想的求职者,例如那些过分腼腆或紧张、过分健谈、过分好斗或霸道、过度激动或心急如焚的人时,要调整你的面试策略。
  11.小组面试耍仔细安排,包括对座位排列和小组成员的分工。
  12.如果己获得了作出聘任决定所需的足够信息,求职者也有提问的机会,并交待了接下来的安排,就可以宣告面试工作结束。
  (二)努力避免要做的事情
  面试者应努力避免做的事情:
  1.只要求职者说的话没有离题,就不要打断他。
  2.不要表示同意或不同意,相反只表示感兴趣或理解。
  3.不要使用求职者可能不熟悉的术语。
  4.不要将求职者的申请表或简历读给他听。
  5.不要将求职者与现任职人员以往的雇员、你本人或其他求职者加以比较。
  6.不要间不相干的问题。
  7.不要用高人一等的口气同求职者说话。
  8.不要说你自己。
  9.不要因为自己急于填充某一职位空缺而聘用不合格的求职者。
  10.不要设法模仿别人的面试风格。
  11.不要让求职者来面试你或控制面试。
  12.不要仅凭第一印象、他人提供的信息、对某一问题的一次答复、非语言表述或你个人的偏见而匆忙做决定。
  13.不要提有可能被视做违反了公平就业机会的问题,哪怕是用迂回的办法也不行。
  14.不要根据文化或教育背景的差异来评判求职者。
  15.不要进行任何形式的压力面试。
  (三)面试时需注意的几个问题
  1.简历并不能代表本人。
  2.工作经历比学历重要。
  3.不要忽视面试对象的个性特征。
  4.让面试对象更多地了解企业。
  5.给面试对象更多的表现机会。
  6.面试安排要周到。
  7.注意自己面试时的形象。
九、面试不够理想的求职者
  (一)过分羞怯或紧张的求职者
  在面试刚刚开始的时候,面试者就可以感觉到某个被面试者过于羞怯或紧张。他仿佛不太擅长言辞,对问题的回答很短,声音也不够自信。对待这种被面试者,面试者可以尝试采取以下的方法:
  1.注意问问题的方式。
  2.善于使用重复、总结等方式加强与被面试者的沟通。
  3.使用带有鼓励性的语言和非言语信息。
  (二)过分健谈的求职者
  有效地对付过分健谈的求职者,关键在于控制。对过分健谈的求职者通常采取的方法有:
  1.直接打断他们的话,将谈话引导所关心的主题上来。
  2.在提问的时候要求他们做出简短的回答,以暗示他们不要讲得太多。
  3.当他们讲的偏离主题时,面试者可以表现出没有兴趣听的表情或动作。
  (三)过分好斗的求职者
  有些求职者摆出好斗或敌视的架势,也许他们已失业很长时间,也许他们以前曾来公司应聘过,但末被录用。遇到生气的求职者时要保持冷静和客观,耍弄清楚求职者激动不安的原因,告诉对方如果他平静不下来面试将无法继续。要设法完成面试,尽可能公正地评价求职者,将情有可原的情况考虑进去。
  (四)支配性过强的求职者
  有的被面试者在面试的过程中可能会反客为主,并试图控制面试的局面,通常表现为不正面回答面试者提出的问题,而是咄咄逼人的问面试者问题,看上去好像是面试者在被面试。这些被面试者或者是过于自负,对工作比较挑剔,因此总是试图了解比较多的公司情况,以便判断这份工作能否满足自己的意愿;或者由于想要掩饰自己某些方面的能力或经验不足,顾左右而言他。面试者应该尽快将这种局面扭转,一般来说可以比较有礼貌又坚决的告诉被面试者:对不起,你想了解的这些问题我们在后面会有机会讨论的,那么现在我所关心的是……”
  (五)极度激动或忧心如焚的求职者
  如果求职者在面试者的办公室里哭泣,会令面试者十分气馁。出现这种情况时,表示有同感而非同情能使面试者保持客观,把握控制权,从而更好地帮助对方恢复镇静。给对方几分钟独处的时间往往能使大部分求职者继续接受面试,但在某些情况下重新安排面试时间可能会更好一些。
  偶尔当面试者对求职者对某一问题的回答提出质疑时,对方可能会变得非常激动或忧心如焚,这时面试者应当停下来,待双方建立起更融洽的关系后再提出该问题。要对求职者强调这一信息对于继续考虑他至关重要,即使是最不情愿的求职者也会从这层意思中获得足够的鼓励。
  (六)生气或失望的被面试者
  有的时候作为面试者可能要面对那些生气的或失望的被面试者。他们可能会由于各种原因而导致这种情绪,例如,可能他已经寄来简历有一个月的时间了,但直到现在才让他来面试;负责接待他的人态度不好,等等。但无论什么原因,当被面试者对公司感到不够满意的时候,面试者应该对被面试者表示道歉,对能够解释的原因进行解释,并表示对他的意见的感谢以及表示会通知有关人员解决。最重要的是,应该告诉被面试者,既然你已经来面试了,那么就说明你对公司和所提供的职位有兴趣,那么我们还是开始讨论一下这方面的问题吧。无论如何,请让我们了解你,并且你也可以在今天的谈话中进一步了解公司,我想这会对我们双方的选择都有好处。你说对吗?”接下去,可以聊一些有利于缓和气氛的话题,然后就可以进入正常的面试了。
第六章 面试甄选

 楼主| 发表于 2008-5-2 16:22:42 | 显示全部楼层
第六章 面试甄选
第四节 面试记录与评估
一、面试记录

  (一)面试记录的必要性
  一次面试,最好同步做一份完整的面试记录。因为好记性不如烂笔头,记忆力不足以让我们记住所有面试对象的所有信息,所以必须做面试笔记。做面试记录实际上可以让我们有效避免很多误区,所以我们要求越是面试关键的职位,记录就应该记得越清楚。
  (二)记录要点和技巧
  记录时不必将面试对象所讲的每一句话都记录下来,而是只记录一些要点就可以了。在做记录的时候要注意不要让面试对象看到记录的内容,最好准备一个夹子,将其稍微立起、与桌面成一定的角度,这样面试对象就看不到记录的内容了。每个面试主持在做记录的时候可能有自己不同的习惯。有的面试主持在做记录时有一个非常好的习惯,这就是在一张纸的中央划一条竖线,在左半边记录面试对象的回答或表现,右半边用来记录对这些表现和回答的评价。有的时候可能在当时没有时间做出充分的评价,但可以等到面试结束之后再根据左边所做的记录进行分析。
  记录的方法包括:
  1.参照工作相关事实;
  2.做具体描述。
  (三)需要规避的记录方法
  1.避免主观性语言
  避免使用主观性哪怕是赞赏性的语言是获得有效的面试后文献的重要前提。
  2.避免记录无事实根据的意见
  面试者要注意不要记录没有充分的与工作相关的事实依据的意见。


二、对应聘者进行综合评估
  (一)加权评分法
  有些公司在记录面试的过程中实行计分办法,面试者对其评估的每项内容都给一个分值,评估项目列在事先印好的表格里,并附上一个简单的评分标准。
  (二)录用决策
  在我们运用面试、心理测验和情境性测评方法等多种对职位候选人进行选拔评价之后,就得到了关于他们的胜任表现的信息,根据这些信息,可以做出初步的录用决策。在对职位候选人进行选拔评价的全过程中,有若干位评价者参加,他们当中有用人部门的主管,也有人力资源部门的专业人员,在进行录用决定时就可以由他们讨论做出结论。
  如果缺乏系统性的方法,招聘者在做决策时往往只看到了候选人表现得比较突出的几个方面,而没有全面地关注到候选人的所有胜任特征,并且候选人突出表现的某些方面对于职位来讲不一定是最关键的。
  系统性的选拔决策方法包括定性的方法和定量的方法。所谓定性的方法就是对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价,列举出该候选人的主要优点与不足,然后再对各候选人进行比较做出决定。所谓定量的方法就是对候选人的各项胜任特征进行打分评定。事实上,在实际的选拔决策中,定性的方法和定量的方法是结合在一起使用的。
  录取中应注意的几个事项:
  1.录用标准不要设得太高;
  2.要尽快做出决定;
  3.要留有备选人名单。
  (三)常见的评估误区
  面试中常见的误区包括:
  1.像我;
  2.晕轮效应;
  3.相比错误;
  4.首因效应和近因效应;
  5.盲点。


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认证系列:高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列
颁发双证:通用高级经理资格证书+MBA高等教育研修结业证书(含2年全套学籍档案)
证书说明:证书全国通用、国际互认、电子注册,是提干、求职、晋级、移民的有效依据
学习期限3个月(允许工作经验丰富学员提前毕业)收费标准全部学费1280
校网站:www.mhjy.net   报名电话:0451-88723232    咨询邮箱:xchy007@163.com
颁证单位:中国经济管理大学         承办单位:中国教育培训网   美华管理人才学校
 楼主| 发表于 2008-5-2 16:23:37 | 显示全部楼层
第五节 案例
一、无领导小组讨论实施过程及要点控制
  (一)环境要求:安静无打扰;灯光柔和;温度适中。
  (二)场地布置:圆形面试桌一张;椅子六把+两把边椅。
  (三)人员安排及分工:评估考官2人;应聘者6人。
  (四)需要做的准备:记录纸笔(8份,应聘者及评估考官各一份);书面无领导小组讨论布置概要一份;无领导小组讨论题目一份(根据需要必要的时候人手一份);无领导小组讨论评分表两份;提前通知应聘者,做好登记工作;桌牌六份。
  (五)实施标准流程:
  1.报到接待;
  2.主持人(一般为评估考官,也可以是人力资源招聘负责人)请应聘者入座;
  3.介绍无领导小组讨论基本规则和要求;
  4.布置无领导小组讨论题目及任务;
  5.宣布开始讨论;
  6.讨论过程观察;
  7.宣布结束,请应聘者退场或等待;
  8.进行评估,宣布评估结果。
  (六)实施过程要点控制
  1.介绍题目及任务
  主持人应当具有一定的亲和力,介绍时应吐字清晰,干净利落。没有模糊介绍,在介绍完毕后,要询问应聘者是否清楚题目及要求。
  宣布开始时要强调时间、结果。
  2.讨论过程观察
  在整个讨论过程中,评估考官不参与任何讨论,不做任何解释,除非出现不可控因素可能会导致严重人身后果,否则评估考官要保持缄默。
  在整个过程中,评估考官应当做好记录,对每一应聘者的行为、语言认真观察,进行记录,记录过程中不要下结论。记录过程中要对应聘者行为与考核要素进行及时归类。记录语言应当简单、明了。
  3.评估
  讨论结束后,应马上作出评估,如果是两位或两位以上评估者需要进行合议,需要合议的应在另外场地进行,合议过程不要让应聘者听到。
  评估方式一般采取加权计算法进行,根据不同职位对应聘者能力要素要求不同,设计不同的权重,对每一应聘者的每一项考评要素进行评价。
  一般无领导小组讨论合议结果会在6个人中选择2位作为进入下一轮复试。当然,根据应聘者的实际表现可以适当增加或减少相关人数。
  4.结果公布
  结果公布时,如果可能的话尽量不要安排评估者公布,最好的方式是请人力资源招聘负责人进行公布,这样能够防止由于应聘者想要求证原因而不停地追问。
  二、无领导小组讨论考核维度及要点
  (一)主动性
  1.发言次数
  2.打破僵局行为
  (1)开场先说
  (2)对别人的发言主动积极发表观点
  (3)主动做最后小组总结陈述
  (二)沟通、协调能力
  1.尊重他人的观点及感受
  2.发生冲突时采用迂回、缓和的方式协调
  3.能否有打破僵局的行为
  4.及时归纳总结他人的发言及观点
  5.鼓励他人发言
  6.必要时能做出适度妥协
  7.时间进度控制
  8.团队精神
  (1)关注团队目标的达成
  (2)个体目标与团队目标的统一
  (三)分析性思维
  1.发言有逻辑性、条理性
  2.归纳总结他人意见
  3.有明确的观点及充分的论据支持
  4.不跑题
  5.不自相矛盾,前后思维连贯
  (四)影响力
  1.主动劝说不同意见者
  2.关键时点上有正确观点,对小组讨论起方向性指导
  3.讨论中的主导者
  4.个人观点被大家接受
  (五)结果导向
  1.团队、个人目标都达成 9-10
  2.为团队放弃个人目标 6-8
  3.为个人目标忽略团队目标 3-6
  4.既无团队目标,也无个人目标 0-2
  (六)形象气质
  1.衣着
  2.气质
  3.亲和力
  
  
  无领导小组讨论资料:
  讨论问题:
  你们是某集团公司下属的6个分公司的人力资源经理,你们同时也是集团公司报酬委员会的代表,现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予6个分公司中3名工作表现出色的员工。你们6个分公司各自推荐了一名候选人,你代表的是其中的一个分公司。这笔奖金的数量有5万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔特殊的奖金,因为他们的表现都非常优秀,但公司的利益并不允许你这样做,这笔奖金只能授予一等奖1人,奖金为3万元,二等奖两人,奖金各1万元。
  你会得到一份关于你所代表的分公司的候选人的事迹与薪酬状况以及其他一些情况的材料,并且你已经和分公司经理交流过意见,他同意这个候选人应该获得这笔奖金。在委员会的讨论中你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金,同时帮助报酬委员会做出最合理的奖金分配决定。
  委员会中的其他人也同样代表他们所在的分公司,会努力为他们所代表的分公司的候选人争取尽可能多的奖金。在讨论开始之前,有5分钟的熟悉材料和准备的时间,然后有45分钟的时间用于讨论。在讨论结束的时候,必须要拿出一个一致性的建议,否则,任何人都将无法得到这笔奖金。
  候选人资料一:
  姓名:赵逸飞 职位:高级销售经理 单位:设备公司
  赵逸飞是一个年轻的销售经理,进入我们公司工作的时间不长,但他为公司做出的贡献是有目共睹的。他非常善于与客户建立关系,他与公司两个最重要的客户的密切关系是任何人所不能比的,去年,他所完成的销售额是最多的。他给我们的公司带来了很大的利益,但最近我听说,另一家与我们竞争的公司会提供给他20 000元的月薪,为了经济利益,他很可能会离开我们公司,这样,不但会造成我们公司的利益上的损失,而且我们的竞争对手还会如虎添翼。
  当与他谈话的时候,他说假如我们给予他实质性的增加薪水,他会留下来。他确实是一个难得的人才,我们应该尽量保留这样的员工。
  赵逸飞在上一次提薪时是很不幸运的,因为公司只给去年331日之前来公司的员工提薪,而他恰好是在41来的。我认为在这次特别奖金的授予中应对其给予相应的弥补。
  候选人的薪金情况:
  目前的月薪………………………………………8 000
  与和他同类工作的员工的工资相比……………中等水平
  其他公司同类工作的员工的月薪范围 ………8 00020 000
  最后一次提薪的时间和数目……………………没有资料
  最后一次奖金和数目 …………………………2 000
  在本公司服务的时间……………………………15个月
  起始薪金…………………………………………8 000
  学历………………………………………………本科
  有关的工作经验…………………………………3
  下一次正常奖金的时间…………………………半年以后
  候选人资料二:
  姓名:江月 职位:设计师 单位:广告展览公司
  江月具备优秀的设计能力,她在美工与平面设计方面十分擅长,由她主要设计的广告取得了较好的效果;在一次的大型博览会上,由她主持设计的展览展示得到了公司内外的一致好评。她是一位难得的设计师。而且她勤奋好学,为了提高自己的工作能力,她去中央美院攻读在职硕士。在她读书期间,工作丝毫没有受到影响。当她6月份返回工作的时候,我就建议为她提高薪金,但上级却一直没有批准。
  我们公司一向主张员工不断进修,提高自己的工作能力,我认为我们应该用这笔奖金来奖励她的勤奋与突出的成就,并且她在学术方面的发展又大大增加了她的工作能力。
  候选人的薪金情况
  目前的月薪………………………………………6 500
  与和她同类工作的员工的工资相比……………多出15
  其他公司同类工作的员工的月薪范围…………4 0008 000
  最后一次提薪的时间和数目……………………一年半以前300
  最后一次奖金和数目……………………………一年以前1 000
  在本公司服务的时间……………………………47个月
  起始薪金…………………………………………l 500
  学历………………………………………………硕士研究生
  有关的工作经验…………………………………8
  下一次正常奖金的时间…………………………半年以后
  候选人资料三:
  姓名:张华文 职位:信息中心主管 单位:华旅公司
  我们的信息中心成立的时间不算很长。张华文是这个中心成立时的缔造者之一,多年以来,他默默无闻,兢兢业业。
  自去年以来,由于新增加了一些设备,而且信息工作的重要性也在工作中日益显露出来。张华文作为中心主管以及技术水平最高的电脑工程师,他的任务也就更加繁重起来。尤其是今年上半年,他领导全中心的员工加班加点完成了全公司的计算机联网工作。那个时候他们经常工作到深夜甚至彻夜不眠。现在我们的计算机网络这样方便,很大程度上要归功于他。
  对于张华文工作的繁重性和他的技术水平而言,我们给他的薪水是低的。他在工作中显示出很强的能力和责任心,这是应该受到奖励的。
  候选人的薪金情况
  目前的月薪………………………………………5800
  与和他同类工作的员工的工资相比……………非常低
  其他公司同类工作的员工的月薪范围…………500015000
  最后一次提薪的时间和数目……………………一年半以前300
  最后一次奖金和数目……………………………一年以前1 000
  在本公司服务的时间……………………………32个月
  起始薪金…………………………………………l 800
  学历………………………………………………本科
  有关的工作经验…………………………………10
  下一次正常奖金的时间…………………………半年以后
  候选人资料四:
  姓名:苏文辉 职位:高级技师 单位:华星公司
  苏文辉是一名非常踏实肯干的员工,他在我们的公司里已经工作了20年,为公司的发展立下了汗马功劳,在员工中有口皆碑。
  作为这样一个有经验的技师,他不应该只拿现在这么少的薪水。我们的产品在市场上之所以能够站得住脚,很大程度是就是靠我们的产品过得硬。苏文辉一向致力于产品的设计和开发的工作,并且他的一项技术成果在今年初获得了全国一等奖。
  不久以前,在他的家庭中发生了一件不幸的事情,他的妻子得了不治之症,这时他的经济上和情感上都造成了严重的打击。但他并没有因此影响了工作。目前,他在经济方面有很大困难。尽管即使授予他这笔奖金也是杯水车薪,无济于事,但我们认为还是应该授予他这笔奖金。
  候选人的薪金情况
  目前的月薪……………………………………4 500
  与和他同类工作的员工的工资相比…………没有资料
  其他公司同类工作的员工的月薪范围………4 000—8 000
  最后一次提薪的时间和数目…………………一年半以前300
  最后一次奖金和数目…………………………半年以前3 000
  在本公司服务的时间…………………………204个月
  起始薪金………………………………………40
  学历……………………………………………大专
  有关的工作经验………………………………20
  下一次正常奖金的时间………………………半年以后
  候选人资料五:
  姓名:王洪波 职位:安保员 单位:电子公司
  王洪波以前在公司中的表现是出了名的差。他经常上班迟到,上班时间开小差,还与别人打架斗殴。
  但最近一年以来,他的转变让人吃惊。他上班不再迟到,工作也非常认真。尤其是积极采取行动避免了两次重大的意外事故的发生。他还热心帮助有困难的同事。有一次,他在社会上见义勇为,直到人家将奖状送到公司,我们才得知这件事情。最近,他还参加了业余的学习班,提高自己的知识和能力。
  由于对他的过去的偏见,任何奖励似乎都与他无缘。我们建议授予他特别奖金,是因为这样做我们可以让员工知道,只要你付出了努力,做出优异的表现,不管你过去的表现如何,你都可以获得奖励。
  候选人的薪金情况
  目前的月薪………………………………………l 500
  与和他同类工作的员工的工资相比……………中等水平
  其他公司同类工作的员工的月薪范围…………1 0002 000
  最后一次提薪的时间和数目……………………一年半以前150
  最后一次奖金和数目……………………………
  在本公司服务的时间……………………………58个月
  起始薪金…………………………………………300
  学历………………………………………………高中
  有关的工作经验…………………………………6
  下一次正常奖金的时间…………………………半年以后
  候选人资料六:
  姓名:杨雪萍 职位:办公室主任 单位:商贸公司
  杨雪萍的工作超乎寻常的琐碎,然而她在工作中表现得非常耐心细致。公司能够正常地运转,她有很大的功劳。
  与其他候选人相比,她可能显得比较平凡,因为她并没有什么突出的事迹。但就恰恰是在这平凡的工作中才表现出了她的不平凡。她的这份工作并不是任何一个人都可以把它做得这么好的。
  在工作当中,她克服了许多她个人的困难。例如,她的家离工作地点很远,她每天早出晚归,而且她的上小学的孩子需要照顾,在这种情况下,她上班从不迟到。因此,我们认为像她这样的兢兢业业的工作者最应该得到奖励。
  候选人的薪金情况
  目前的月薪……………………………………3 500
  与和她同类工作的员工的工资相比…………略低一些
  其他公司同类工作的员工的月薪范围………3 0006 000
  最后一次提薪的时间和数目…………………一年以前200
  最后一次奖金和数目…………………………一年半以前1 000
  在本公司服务的时间…………………………63个月
  起始薪金………………………………………500
  学历……………………………………………本科
  有关的工作经验………………………………11
  下一次正常奖金的时间………………………半年以后

 楼主| 发表于 2008-5-2 16:24:07 | 显示全部楼层
第五节 案例
一、模拟面试一
  (一)面试实施方案
  1.场地布置:圆形面试桌一张;椅子三把。
  2.人员安排及分工:面试考官2人;应聘者1人。
  3.需要做的准备:个人简历一份;记录纸笔;面试评估表格。
  4.实施标准流程:
  (1)请应聘人员入座;
  (2)面试考官介绍面试背景、公司基本情况、面试职位职责及任职要求;
  (3)正式面试;
  (4)结束面试。
  (二)面试公司
  1.背景
  某公司是北京市最早从事移动电话销售的企业之一。经过13年的拼搏努力,公司的销售渠道已经从一家零售店拓展到覆盖了中国二十多个省市的近五百余家零售店,经营总面积15万平方米,2005年销售业绩近50亿元。
  本着服务创造未来的理念,本着顾客满意、员工满足的宗旨以及快速、热情的经营风格,某公司为消费者提供了富有价值的数码通信产品,迅速成为供应商信赖的合作伙伴和市场推崇的分销企业。经过十年不懈的努力,现已发展成为全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。某公司也是业内首家将手机大卖场概念化和实践化的连锁企业。其下属的各分公司都已在当地成为规模最大的手机零售商。同时,某公司凭借遍布全国的庞大零售网络资源优势,已与同多个品牌的手机厂商实现了全面直供业务。
  某公司还是中国电子商会的会员单位,同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位。公司本着科技服务大众的经营理念,依托顾客满意,员工满足的经营宗旨,为消费者提供最优质优效的服务。被北京市消协认证为消费者满意单位售后服务信得过单位,并于2002年被北京市商委授予了通信行业唯一的名优特许品牌称号,成为消费者心目中的最佳光顾对象。诚邀有志之士加盟公司。
  2.职位名称:分公司人力资源主管
  (1)岗位职责
  a.制订与基本的经营政策有密切关系的人事政策。
  b.负责、配合各部门组织人员的招聘工作。
  c.负责公司岗位定编、人员规划、职位描述,配合其他部门对骨干员工进行职业生涯规划。
  d.配合制定年度人员岗位调整计划、薪金计划、培训计划。
  e.负责组织公司的绩效评估工作,并提供相应的评估分析。
  f.负责与当地社保中心及相关事宜的政府机构及时沟通。
  g.负责公司劳动关系相关的一切合同的初步审阅及事后合同的统一管理。
  h.负责公司考勤、薪资的统计、核算。
  i.公司员工纪律奖惩的统一管理。
  j.负责公司所有员工的个人档案资料的录入及管理。
  k.负责公司员工手册的执行实施、完善。
  l.负责公司人力资源相关的成本预算、控制。
  m.公司员工内部调动、晋升、降职等。
  n.负责公司员工关系的建设,解决员工对公司建设的合理化建议、意见。
  (2)任职要求
  a.人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。
  b.受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。
  c3年以上人力资源管理相关工作经验。
  d.对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧,熟悉人事工作流程。
  e.熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针。
  f.熟练使用办公软件及相关的人事管理软件。
  g.对人及组织变化敏感,具有很强的沟通、协调和推进能力。
  h.高度的敬业精神及高涨的工作激情,能接受高强度的工作,工作态度积极乐观。
  i.善于与各类性格的人交往,待人公平。
  j.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累,对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验。
二、模拟面试二
  (一)面试实施方案
  1.场地布置:圆形面试桌一张;椅子三把。
  2.人员安排及分工:面试考官1人;应聘者1人。
  3.需要做的准备:个人简历一份;记录纸笔;面试评估表格。
  4.实施标准流程:
  (1)请应聘人员入座;
  (2)面试考官介绍面试背景、公司基本情况、面试职位职责及任职要求;
  (3)正式面试;
  (4)结束面试。
  (二)面试公司
  1.背景
  某公司是北京市最早从事移动电话销售的企业之一。经过13年的拼搏努力,公司的销售渠道已经从一家零售店拓展到覆盖了中国二十多个省市的近五百余家零售店,经营总面积15万平方米,2005年销售业绩近50亿元。
  本着服务创造未来的理念,本着顾客满意、员工满足的宗旨以及快速、热情的经营风格,某公司为消费者提供了富有价值的数码通信产品,迅速成为供应商信赖的合作伙伴和市场推崇的分销企业。经过十年不懈的努力,现已发展成为全国最大的移动通信与数码产品连锁零售企业。某公司也是业内首家将手机大卖场概念化和实践化的连锁企业。其下属的各分公司都已在当地成为规模最大的手机零售商。同时,某公司凭借遍布全国的庞大零售网络资源优势,已与同多个品牌的手机厂商实现了全面直供业务。
  某公司还是中国电子商会的会员单位,同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位。公司本着科技服务大众的经营理念,依托顾客满意,员工满足的经营宗旨,为消费者提供最优质优效的服务。被北京市消协认证为消费者满意单位售后服务信得过单位,并于2002年被北京市商委授予了通信行业唯一的名优特许品牌称号,成为消费者心目中的最佳光顾对象。诚邀有志之士加盟公司。
  2.职位名称:分公司人力资源主管
  (1)岗位职责
  a.制订与基本的经营政策有密切关系的人事政策。
  b.负责、配合各部门组织人员的招聘工作。
  c.负责公司岗位定编、人员规划、职位描述,配合其他部门对骨干员工进行职业生涯规划。
  d.配合制定年度人员岗位调整计划、薪金计划、培训计划。
  e.负责组织公司的绩效评估工作,并提供相应的评估分析。
  f.负责与当地社保中心及相关事宜的政府机构及时沟通。
  g.负责公司劳动关系相关的一切合同的初步审阅及事后合同的统一管理。
  h.负责公司考勤、薪资的统计、核算。
  i.公司员工纪律奖惩的统一管理。
  j.负责公司所有员工的个人档案资料的录入及管理。
  k.负责公司员工手册的执行实施、完善。
  l.负责公司人力资源相关的成本预算、控制。
  m.公司员工内部调动、晋升、降职等。
  n.负责公司员工关系的建设,解决员工对公司建设的合理化建议、意见。
  (2)任职要求
  a.人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。
  b.受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。
  c3年以上人力资源管理相关工作经验。
  d.对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧,熟悉人事工作流程。
  e.熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针。
  f.熟练使用办公软件及相关的人事管理软件。
  g.对人及组织变化敏感,具有很强的沟通、协调和推进能力。
  h.高度的敬业精神及高涨的工作激情,能接受高强度的工作,工作态度积极乐观。
  i.善于与各类性格的人交往,待人公平。
  j.对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累,对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验。
发表于 2008-8-30 11:12:26 | 显示全部楼层
谢谢徐老师
发表于 2008-9-7 14:45:48 | 显示全部楼层
感谢徐老师最新的资料!!
发表于 2008-11-27 09:17:01 | 显示全部楼层
非常齐全的人力资源管理资料,谢谢老师
发表于 2008-12-28 07:43:07 | 显示全部楼层
相当不错的作品,还有下文吗?老师!
发表于 2009-8-22 23:48:55 | 显示全部楼层
谢谢老师了,辛苦了
发表于 2009-10-10 18:45:57 | 显示全部楼层
很齐全的,谢谢老师!
发表于 2010-4-23 21:58:05 | 显示全部楼层
很齐全的,谢谢老师!
发表于 2010-5-26 09:10:13 | 显示全部楼层
谢谢
发表于 2010-6-11 08:16:50 | 显示全部楼层
谢谢
发表于 2010-8-25 23:57:24 | 显示全部楼层
谢谢老师 非常感谢!!!
发表于 2010-9-5 21:54:41 | 显示全部楼层
很实用,谢谢徐老师
发表于 2010-12-23 21:13:15 | 显示全部楼层
很齐全的,谢谢老师
发表于 2011-3-3 09:13:01 | 显示全部楼层
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