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发表于 2008-3-27 10:30:30
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坏消息并不可怕,可怕的是对小的坏消息重视不够,而大的坏消息又承担不起。有些人不把小的坏消息当作坏消息,“小错不断,大错不犯。”其实,小错误犯多了,一定会从量变演变成质变。
坏消息并不可怕,可怕的是坏消息演变成灾难。坏消息往往是灾难的导火索,导火索本身不会爆炸,却可以引爆炸药。
管理学告诉我们:已经被发现的问题不再是问题,答案就在问题中。同样,已经被关注的坏消息不再是坏消息,而是好消息——勇于改正错误的人是好人,企业勇于面对坏消息本身就是值得庆贺的好消息。
企业也许永远无法消灭坏消息,但可以让坏消息无处藏身——坏消息如果得不到解决,就永远让它暴露在阳光下。
定律49:企业的初始成长可能要靠营销谋略,企业的终极成功则需要“大道无术”。
“稳胜求实,少用奇谋”是曾国藩多年实战经验的总结。曾国藩组建湘军初期,屡败屡战。九江战败后,曾国藩总结以往失败的深刻教训,提出了“稳胜求实,少用奇谋”的作战指导思想,由屡败屡战到屡战屡胜,直至打败太平天国,成为一代中兴名将。
中国人骨子里有根深蒂固的“谋略崇拜”。刘邦少术,虽能驱使天下英才中原逐鹿,成就百年霸业,却不受老百姓欢迎;诸葛多谋,虽只落得困守西南一隅,却为老百姓津津乐道。
尽管不少企业靠奇谋获得了短暂的成功,但很少有企业凭借谋略获得持久成功。当某些企业津津乐道于它们赖于成功的奇谋时,成熟的企业家和管理者则对这种价值取向忧心忡忡。
追求奇谋的企业也许能暂时成功,只有稳战求实的企业能够持续成功,它们也许没有秘密或经验,它们的秘密或经验不是被放在放大镜下,就是被放在显微镜下,早已“体无完肤”,但这并不妨碍它们持续成功。我们都知道海尔公开的秘密是“服务”,但就是没有其他企业能够克隆海尔式的服务;我们都知道戴尔的绝招是直销,全世界的电脑企业却只有戴尔能够做好直销;IBM“为客户提供解决方案”的核心价值早已公开,但却无人能够真正模仿。我们都看到了这些成功企业最闪亮的一面,以为这些秘密或经验就是它们成功的全部,殊不知这可能只是最具新闻价值或研究价值的一小部分而已。我们对成功企业的分析几乎都犯了“只见树木,不见森林”的毛病。
处于创业期或成长期的企业,“奇谋”可能是它们得以立足的武器,但这些企业要想成为成熟企业,还必须“稳战求实,不用奇谋”,就像曾国藩完成价值取向的转变一样。
定律50:管理者永远不可能在短期内改变一群人。
改变一个人很难,改变一群人更难。
改变一支打败仗的队伍很难,改造一支打胜仗的队伍更难。
改变人的思想很难,改变人的行为更难。
决定人们行为的不是理念、思想、知识,而是习惯。“知易行难”之所以是一个永恒的难题,就是这个道理。改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。
买几尺布做西装很容易,把中山装改成西装很难。
“不换思想就换人。”这样的话对个别人说也许有效,对一个群体来说肯定无效。让一个群体在短期内换思想非常困难,最好的办法就是换人。
“一朝天子一朝臣。”说这句话时人们通常带点贬意,其实通常也是无奈之举。当戚继光任福州总兵时,他没有费力去改造明朝军队,而是重新建立了一支“戚家军”。当管理者无法改造一支队伍时,最好的办法就是重组一支队伍。
定律51:营销老总离终端有多远,就离成功有多远。
一次,我“逼”着老总与我一起巡视终端,从经销商那里知道这是老总第一次“御驾亲征”巡视市场,而这家企业已有十多年的历史,主要市场就在省内。对这家企业的老总而言,市场虽然近在眼前,却对终端视而不见。巡视市场后,与老总的沟通障碍须臾之间消除了。
由于老总远离终端,以至老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通,有人称这种现象为“老总在天上说鸟语,部下在地下做猪事”。
市场重心下沉,通路扁平化,老总似乎离终端更近了,现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时,企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1~2个管理层次,现在却普遍有3~4个管理层次。营销管理层次越多,老总离终端的距离越远,企业营销系统再次扮演着老总与终端绝缘体的角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”,到老总那里早已面目全非,这就是营销的“扁平化陷阱”。
忠告营销老总:一个营销老总正确的决定可以挽救成千上万个业务员的职业生命,但成千上万个业务员的正确行动却无法补救一个老总的错误决定。因此,营销老总不仅对股东和老总们承担着责任,也对部下们和经销商们承担着责任,没有理由不尽心尽责。
链接:营销老总的问题和出路
在中国企业,最神气的是营销老总,最无奈的也是营销老总。他们尽管神气,但神气的时间一般都非常短暂。与中国企业“各领风骚三五年”相一致,在过去的20来年,大多数营销老总是“战死”在这个岗位上的,鲜有常青树。
营销老总的这种尴尬处境,大致由两个方面的原因促成:一方面是客观上的原因:20年来,尤其是近10年以来,中国市场变化太快,大多数人难以持续地适应这种变化,许多人在这个职位上功败垂成,更多的人则在中基层营销管理职位上就中止了自己的营销职业生涯;另一方面是主观上的原因:受个人知识、经验和技能等多重因素的综合制约。
多年的营销咨询工作经验和长期与众多营销老总相处的经历,使我得出这样的结论:中国企业的营销老总必须真正解决若干问题,才有可能持续自己的职业生涯,才有可能最终长期定格在企业最高管理层。
营销老总的境界问题
尽管认为“境界”对营销老总来说十分重要,但写下“境界”二字后,笔者也很茫然。对于“境界”的内涵,这里只能尝试加以解读。
可以是指觉悟。营销老总在企业中,尤其是在营销意识和职能没有得到充分实现的中国企业中,具有举足轻重的作用。处于这个职位上的人必须具有全局观念,即要站得高;同时也必须充分认识到这个位置对于企业的价值和责任,即要勇于奉献。
“觉悟”这个在20年前对于个人前途十分重要的政治概念,在今天人们已经不屑于谈论它。但这并不影响它对于一个组织(企业首先是一个组织,然后才是营销者,营销只是它与其他组织的本质差别)的重要性,尤其是对那些决定组织前途的高级管理人员的重要性。如果组织重要成员(比如营销老总)不能超越个人利益和需要,首先关注组织利益和需要,那么,对于组织来说,就没有前途,对于个人来说,就没有出路——无论你是在这个组织中还是已出走到其他组织。关注企业利益,并持之以恒地承担起责任来,这是营销老总必须具备的最基本的素质。 |
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