【培训与管理经典论文】《企业人力资源培训误区及经验借鉴》

徐老师

培训与管理  经典论文

企业人力资源培训误区及经验借鉴       中国推行社会主义市场经济政策以来，企业都被推到市场竞争的第一线，每年有许多企业迅速发展，同时也有许多企业在走下坡路，甚至不得不倒闭。严酷的事实一再向企业家提出询问：这到底是为什么？答案只有一个：人力资源的优劣决定企业的成败。       “人才是企业之本”、“人力资源是企业最宝贵的资源”，这已成为优秀企业家的共识，但是如何来开发本企业的人力资源，如何培养人才，却不是每一位企业都十分明了的。首先必须承认，一个企业的成功是由多方面因素造成的，大企业的平均寿命才三十年，要维持一个企业长盛不衰，需要在各个方面努力。例如，拓展市场，开发新产品，控制产品质量等等。但是，每个方面都和人力资源息息相关。在一个理想状态中，企业拥有一切所需人才，但是在现实环境中，这种理想状态是不存在的。一个企业不可能拥有一切所需人才，要满足企业的人才需求，只有两种途径：招聘人才与培养人才。本文企业人才资源培训中各种误区分析，找到自身的不足，并以西门子公司的培训经验为例，阐述企业培训工作内容的合理设置。     　一、企业培训中存在的误区 误区一：新进员工自然而然会胜任工作       新进员工是指第一次加入企业的员工，一般有两种来源：刚毕业的学生和“跳槽”员工。许多管理者认为，新进员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境，胜任工作的。事实上，不少新进员工进企业一年半载后都胜任工作了。因此，许多企业都忽视了新进员工的培训。据笔者统计，许多企业新进员工报到后，立即分配到正规岗位上，以后的成功与否基本上取决于该员工本身适应能力与他所处的小环境了。       新进员工的培训又称为定向培训（Orientation Training）是一个为新进员工提供组织信息与必要知识、技能，使之迅速社会化的过程。新进员工培训有利于：１、迅速地使企业文化内化于新进员工；２、缩短新进员工胜任工作的时间；３、使新进员工树立努力的目标，以利于更好地成长；４、减少新进员工的焦虑感。 不进行新进员工培训或进行了低绩效的新进员工培训往往会使新进员工在很长时间内提不高绩效，使缺勤率、离职率高居不下。     　误区二：流行什么就培训什么       许多管理者喜欢赶浪头，上面在推广精益生产，就办一期“精益生产培训班”，报纸上在宣传现代企业制度，就立即组织“现代企业制度培训班”，于是ＴＱＣ培训班、外语培训班、电脑班，办了一期又一期。从表面上看，企业培训工作开展得轰轰烈烈，可是实际效果并不大。       美国的太平洋研究院是一家职业培训公司，他们主要以现代心理学的理论为基础，开发企业员工的潜力，现在美国最大的五百家企业中，有７０％是该公司的客户，每年全球有二百万人接受该公司的培训。该公司总裁路•泰斯在１９９３年５月美国的《质量观测家》杂志上发表论文《为什么“全面质量管理”不见效》，指出：要使落实全面质量管理的过程转变为一个使员工内心标准达到卓越水平的过程。这是国际企业界培训的一个新趋势，而培训重点从培训知识、培训技能，转移到对人的潜力的开发上来。无可非议，知识、技能都很重要，但是一位员工心理素质较低，他不愿意运用知识和技能，或者他不知道自己实际拥有的能力，那么他的绩效一定是不理想的。       国际心理学权威班杜拉博士一针见血地指出：人是不会让自己去做自己以为自己做不到的事情的。因此，改变员工的内心愿望、目标、抱负，使员工对组织目标抱有积极的态度，全面开发员工的潜力，提高员工的心理素质已成为许多企业的当务之急。但是不少企业家并没有认识到这一点，而是东一榔头西一锤的方法组织低效率的培训，结果无谓地浪费财力、物力。     　误区三：高层管理人员不需要培训       企业的最高领导人常常认为，高层管理人员不需要培训，理由主要有三项：１、他们本身就是人才；２、他们工作太忙；３、他们有丰富的经验。这三项理由是构成误区的基石。不排除三块基石，就不能彻底纠正误区。       “高层管理人员本身就是人才”，一般来说，一个企业中，身居高位者的能力应该比在基层工作的人更强，人才是指他在某一方面有超常之处，人才应该有更好的潜质，他们接受培训后，进步会更大。效果会更好，作用会更大，因此，他们应该是培训的首选人物。       “高层管理人员工作太忙”，在笔者的调查中，发现一个有趣的现象，在效益较差的企业中，高层管理人员工作较空闲；在效益较好的企业中，高层管理人员工作较繁忙，但在效益最好的企业中，高层管理人员的工作又转为较空闲；这是一种随效益增加，企业高层管理人员工作量呈倒Ｖ型变化，但是后者的空闲与前者的空闲有本质的不同，前者的空闲是由于无所事事造成的，而后者的空闲主要是由于确定了奋斗目标，使企业所有员工都自觉地为该目标努力工作，而使高层管理人员工作量减少的现象。一旦一位企业的最高领导人发现本企业的高层管理人员忙得不可开交时，首先应该考虑让他们去参加培训，使之提高领导能力，沟通能力，授权能力等，使企业的管理水平更上一个新台阶。      “高层管理人员有丰富的经验”，不错，在一个正常的企业中，高层管理人员应该有丰富的经验，经验的作用无需赘述。但经验有一个明显的缺点，阻碍变化。可是我们的环境是一直变化的。不能适应变化，控制变化，预测变化的企业一定会遭淘汰。因此，有经验的人更需要通过培训来拓展新思路，学习新方法。许多国有企业的高层管理人员，在丰富的计划经济模式下运用企业的经验，当中国企业进入社会主义市场经济模式后，他们往往还是运用以前的经验办事，结果是处处碰壁，一筹莫展，其实这些员工只要经过适当的培训，转变观念，认识市场经济的本质，那么他们的许多经验还是可以迁移的。      误区四：培训是一项花钱的工作       培训是一项需要长期投资的工作，但绝不是一项有去无回的浪费金钱的工作，而是一项回报十分丰厚的工作。美国布兰德训练中心的总裁Kenneth Blanchard明确指出培训是一项赚钱的买卖。一家汽车公司经过一年的培训，化去培训费２０万美元，但当年节省成本开支２００万美元，第二年共节省５００万美元。太平洋研究院对北爱尔兰北方电讯中心公司员工进行培训后，人均产量增加五倍，对丰田公司进行两年培训后，税前净利增加８６％。     人力成本在企业中占有的比重将越来越大，一般说，设备的功能是有限的，而人的功能与潜力是无限的，在同样条件下，只要人的因素改变后，企业效益成倍增长不是海外奇谈。     当然，在某些企业中，培训不但没有出现正效应，而且频频出现负效应，投入资金毫无回报，浪费了大量时间，培训后的人“跳槽”离去，等等。出现这种负效应时，企业领导人应该及时反省一下，到底问题出现在哪里，而不要简单地归因于培训是一项吃力不讨好的工作。     　误区五：有什么就培训什么       一些企业领导人遇到一些问题时，会想到，我们应该组织一次培训，当他们发现到了生产淡季，又会想到把人凑在一起培训一下，培训教材，培训导师也是拣到篮里都是菜，有什么就培训什么。其实，培训是一个系统工程，企业培训一定要对培训目标，受训人员，培训导师，培训教材，培训方式，培训时间，培训地点，培训费用，培训追踪分析等各个方面作一个全面的规划，才能收到良好的培训效果。     　二、企业培训误区产生的原因分析       越来越多的企业已经认识到，培训对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时，加强员工培训已成为企业保持竞争优势的一张王牌。但也有不少企业对培训持有偏见，以上五个误区是较为典型的，为何会在企业中出现这些误区呢？       首先是企业领导人本身素质不高，对员工培训的认识程度几乎与领导人的素质成正比，一些企业领导人刚开始时，抓产品开发，产品质量，后来抓市场、抓营销，但是抓来抓去没抓到点子上，没有在培训上下功夫，结果事倍功半，由于人的素质没提高，人的潜力没有充分发挥，结果已有的成果慢慢消失，已有的市场被他人慢慢吞食。据观察，一个企业的成功与否，在很大程度上取决于企业领导人的素质，而积极的心态与善于变化的内心世界是高素质的主要组成部分。       其次是企业中的习惯势力，某些企业的领导人素质较高，也十分重视员工培训，但是由于习惯势力的影响，许多员工对培训持消极态度。例如，培训是公司派我去的，对我又没有什么好处；培训浪费我许多时间，参加培训的人都是企业中无用的人；经过培训就应该得到晋升。 如果在一个企业中，消极的习惯势力十分严重时，说明该企业中员工的素质普遍较低，这时，企业领导人不能操之过急，只能由浅入深，以事实说话，以适当的方式，员工喜闻乐见的方式进行培训。       第三是没有掌握培训的一些基本原则。培训是一门应用科学，其基础理论与操作技巧涉及到的内容很广泛，并不是所有人在短时间内就能完全掌握的。一些企业的领导人很重视员工培训，但没有取得预期的效果，久而久之还会走入误区，这是一种自然趋势。     　三、西门子公司员工培训的经验     1997年，德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书，名叫《西门子——150 年的辉煌》。　该书的封二上印了这样一句话：“1997年，西门子翻开了她历史的第150页篇章， 这是一个值得特别庆祝的历史时刻。纵观世界，在具有类似规模的工业公司中，能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家。”是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、 完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。       在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样高效的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种；（1）新员工培训；（2）大学精英培训；（3）员工在职培训。       1、新员工培训       新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3 年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2 天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60％～70％接受第一职业培训，20％～30％选择上大学。       西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5％， 他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。       在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。       第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。     　2、大学精英培训       西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。       西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、 研究所的联系和沟通。 西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助， “高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。       进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。 第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。     　3、员工在职培训       西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投资的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。       西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象： 培训目的： 培训内容： 培训日程： 具有管理潜能的员工 提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理，了解及满足客户需求的团队协调技能 与工作同步的一年培训；分别为为期3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象： 培训目的： 培训内容： 培训日程： 具有较高潜力的初级管理人员 让参与者准备好进行初级管理工作 综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 与工作同步的一年培训、为期5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象： 培训目的： 培训内容： 培训日程： 负责核心流程或多项职能的管理人员 开发参与者的企业家潜能公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象： 培训目的： 培训内容： 培训日程： 必须具备下列条件之一：（1 ）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、 地区性业务的管理人员 塑造领导能力 企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象： 培训目的： 培训内容： 培训日程： 已经或者有可能担任重要职位的管理人员 提高领导能力 根据参与者的情况特别安排 根据需要灵活掌握 　　　培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质。       通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。这是西门子强大竞争力的来源之一。 四、企业人力资源培训对策       由于企业领导人不重视员工培训，或对培训存有偏见，结果使企业经营状况每况欲下，真是令人扼腕。为了使中国企业能在国际竞争环境中发展壮大，促使企业走出人力资源培训的误区已势在必行，可以从以下几方面着手：       １、撤换不合格的企业领导人。以前衡量一个企业领导人的主要业绩指的是他完成生产任务如何，后来，主要着重点是创利多少，现在还要加上一条，看他重视员工培训的程度如何，这是因为，一个企业如果不重视员工培训就算目前经营不错，也极可能在不久的将来走下坡路，更不要说到国际市场上去竞争。如果一个企业领导人本身素质极差，完全不重视员工培训，经教育又一点不愿改变。那么这位领导人是不适合继续留任的，上级主管部门或董事会应该考虑撤换他，否则市场最终会以该企业倒闭而撤换他的。       ２、提高培训费用比例。由于培训费用缺乏，使培训质量下降，导致人们走入误区的也常有所闻，是否可以规定企业要用一定比例的经费从事培训工作（笔者建议为产值的１％，以后可以逐步增加），企业每年必须将这笔经费用于培训，否则就由国家收缴上去，统一支配，用于人力资源开发与培训方面。       ３、引进国外先进的培训方法，现在国际上任何一家大型跨国公司都十分重视人力资源培训，许多现代化的培训公司也似雨后春笋般地蓬勃发展，许多国外先进的培训方法都以自然科学、社会科学中最新科研成果为基础，往往能有效地开发人的潜能，使企业员工培训工作事半功倍。