请教老师关于“维度”的问题

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我在一次面试中，有个企业给我一份试卷，其中的一道题是：人力资源部的维度是什么？

徐老师

你应聘什么职位会被问到这个问题？

    我先从理论上给你说说 ：管理者的维度一般包含四大项：知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）这四大项要根据企业的实际情况细分，才可以实际应用。

    维度的含义套用在管理素质方面，维度是指充当管理角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在管理工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。管理素质维度既包括管理者的身体素质和心理素质，同时又有着更加广泛的内容，如政治修养、道德品质、专业技能、管理能力等。而管理素质维度，则是管理素质的一个空间范围和视角方位的具备程度、判断条件和评价概念。

下面 我从实际案例上帮你分析维度问题：

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人
　　中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。
　　2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。
　　KAAPP：全面的评价指标
　　中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果（如图1所示）。

　　中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标（见表1）。
　　中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。
　　除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。
　　KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。
　　KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。
　　科学的评价操作程序
　　中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。
　　KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。
　　在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。
　　在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定（见表2）。

　　对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。
　　评价与经理人职业发展紧密结合
　　KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。
　　为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。
　　“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。
　　中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

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谢谢老师！我应聘一家生产家具企业的人力资源行政部经理