[北大MBA导师讲义]《企业各阶层管理人员培训》授课内容分析

徐老师

[北大MBA导师讲义]

《企业各阶层管理人员培训》授课内容分析

高阶层管理者的素质能力要求

　　高阶层管理者的责任重大，所需具备的素质与能力也是很高的。可以说，这些素质和能力不是凭一时的培训所能获得的，但我们要针对高阶层管理者进行培训，必须明确以这些素质和能力要求为目标来进行，促进高阶层管理者不断锻造和提升自身的素质和能力。
　　1．基本素质
　　美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：
　　堪为全体员工的模范，字众望，能合群。
　　品德高尚，见识广博，工作勤奋，业务过硬；
　　头脑灵活，对时代有预见性和洞察力；
　　有人情味，总能考虑别人的难处，能经常在部下、同事、上级、关系单位以及顾客之间创造出…种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能；
　　具有坚定的信念和勇气，把全体员工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议，而不是仅仅把决策和管理阶层的意图向下传达；
　　自觉认清企业对社会所负的道义责任和其他责任，并在行动个陪守无误，严守信誉，在任何情况下都不为私利轻举妄动；
　　经营企业的思想基础是：把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体员工形成一个不可分离的整体；
　　有果断的判断、勇敢的实践和坚韧不拔的毅力；
　　有旺盛的进取精神，有独创精神；
　　遇到困难不畏缩，不是先考虑借口，而是研究怎样才能完成；
　　对上级不阿谈奉承，不光做面子上的事情；
　　不文过饰非；
　　不先私后公，并率先弃私；
　　不靠排斥别人、踩着别人的肩膀用虚伪手段向上爬。
　　2．学识
　　总经理的知识结构。具备有关经济学、计量分析、信息处理技术、行为科学的知识；精通至少一门专业；接受过营销、财务、生产作业、人事行政等职能教育和训 练；对工商企业的专业分工有全面系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们相互之间的关系；对工商企业活动的各种环境和层面有明确认识。
　　专业经验。熟练掌握一种专业的理论、方法、工具及应用，懂得它们的发展历程和趋势。
　　全球观念。了解工商企业活动所处的国际、社会、经济、政治和自然环境，理解它们之间互相依存的关系；能认识并解释全球趋势，能识别国际商业机会；学会如何在不同国家、不同文化环境中管理企业。
　　技术。懂得并致力于技术的生产性应用，懂得产品技术、工作场所技术和应用，以及它们对工商企业、社会所产生的普遍影响。
管理技巧。拥有一套有效的用于沟通、共事、调遣、信息处理的技巧。
　　３．能力
　　思维决策能力。能在几个方案中选择一个较佳的方案。
　　规划能力。对事物进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力和组织能力。
　　判断能力。能对事物的是非曲直进行判断。
　　洞察能力。能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。
　　说服能力。对其他领导成员和下级能进行说服，使他们同心协力进行工作。
　　对人的理解能力。能掌握每一种类型的人的性格、特点等。
　　培养下级的能力。了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和各种效率。
　　调动积极性的能力。能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。
　　鼓励才能。能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和能创造条件给予他人排除万难、争取成功的动力。
　　创造性地思考问题的能力。能突破传统的框架和常规思维方式，进行创造性的思维活动；敢于创新，能辨识事物的规律与形式，举一反三。
　　严密推理能力。能在理论指导下运用逻辑分析、设立假设、摆明论据、定出明确的评估标准，懂得概然性；能综合不同观点，所得结论经得起逻辑推理和实践检验。
　　解决问题的能力。在研究问题时，能运用所学的概念、理论、方法，发挥创造性，运用判断力，找出问题的症结所在，并设计解决方案。
　　综合能力。能认识并综合一项工作和一个问题的各个不同方面，认识它们之间的关联及对整体的影响，学会从整体考虑问题。
　　表达能力和谈判能力。能有效地进行谈判。能筛选、组织各种纷繁的信息，能在文字和口头上清晰地表达自己，简洁地解决复杂的问题；能据理服人，在谈判时能 与对方做建设性的对话，引导双方一起共同解决问题。
　　团队精神。能以成员和领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作；善于观察和听取他人的意见；能理解他人不同的背景和看问题的不同角度，能理解他人的动机、感情和所关心的问题；善于辨识他人的才能；善于获取他人的支持、合作和尊重；善于影响群体和社会。
　　企业家精神。目光远大，能构想未来；能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追求这些机会；能担负起促进变革的责任。
　　4．道德品质
　　信守道德准则。坚持基本的道德原则，身体力行，中国经济管理大学 www.eauuc.hk 对工商环境和决策中涉及到的道德问题有敏锐的认识；对个人、企业、社会有义不容辞的责任感；用与对别人一样的标准来要求自己。
　　不断自我提高。努力提高自己，保持求知欲，尊重并支持学习，不怕承认缺点和无知；能作自我反省，也能省查他人；关心社会，关心自然环境；善于从实践和经验 中学习；能锲而不舍地为寻找正确的答案而努力。
　　自重。重视自己的长处，正确认识自己的短处；能接受批评，能应付逆境；能从错误和失败中吸取教训；能承担责任并与他人分享权力；能独立思考，有自信而不傲慢，不必依靠外界的表扬来保持自信。
　　行动。在复杂、不稳定，甚至有冲突的情况下，能做出决策并付诸实施；能容忍模糊性；有决心取得实绩；能把握行动的时机。
　　5．心理倾向
　　精力充沛，能保持高度的冲劲；随机应变，能灵活地处理人际关系；高度的自信心和责任心；客观有效的态度；乐于组织和执行计划；对卓越的不懈追求；敢担风险，对企业发展中不景气的风险敢于承担。

徐老师

高阶层管理者培训的内容

　　由于高阶层管理者是企业的掌舵人，他们应该具备广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势，深刻理解和洞察企业内外部各种因素的作用。提高从全局观点对企业的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策、控制的能力，提高组织的活力和绩效。对高阶层管理者的培训应该侧重于观念、理念方面，而不是业务、操作方面。企业可以根据其高阶层管理者的实际情况，为他们开设经营管理高级研修班，。强化决策层所必需的高级工商管理知识，让其有针对性地学习现代企业管理知识和技术，有必要的还应该系统地学习现代市场营销、人力资源、金融财务、信息管理等高层次业务知识。

　　对企业高阶层管理者的培训课程主要内容可作如下设置：

　　1．企业所处环境和国内外形势的介绍

　　宏观经济环境和趋势分析；各级政府的各项政策法规(投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规)；行业状况；市场发展与前景；新兴科技和产业等等。

　　2．经营思想的探讨
　　经营哲学；管理模式；企业宗旨；组织文化等等。

　　3．企业发展战略研究
　　如何造就企业的核心竞争力；战略思维和计划；内部资源分析(经营分析、财务分析、人力资源分析；外部机会与挑战分析；企业产品发展策略；多角化、一体化经营策略；组织扩张策略(收购、兼并、股份制、合资)等等。

　　4．对策研究

　　运筹学；对策论；博奔论；

　　口 卡普苏吉尔的危机管理一览表等等

　　5．组织设计和用人

　　激励理论及实践；内部授权和责任中心；劳资关系；人才开发和接班人计划；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。

　　6．控制和影响

　　权力结构的建立和维持；有效的控制机制；管理信息系统和电子商务系统的引入等等。

　　7．企业现代管理技术

　　战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；生产作业管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等。

　　8．个人能力和修养的提升

　　企业家精神；个人权威和影响力；人格魅力；现代管理思想；领导艺术等等。

　　9．企业社会责任探讨

　　环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为企业机会；企业的公共关系等等。
　　企业中层管理人员的培训课程主要内容可作如下设置：

　　本企业的目标和当前的问题；本职位的任务、责任和权限；企业年度计划和自己应起的作用；企业计划管理方案和实现目标的技巧；企业的组织结构与决策流程；专业技术知识的提高；如何创造性地解决经营过程中的具体问题；环境诊断方法及工具；市场分析，顾客研究，同行情报；经营核算的基本知识；如何做好预测；如何设定目标；如何制定政策；如何编排进程；如何制定程序；如何编排预算；如何组织；如何健全组织结构体系；如何有效授权；如何协调；如何领导；如何启发；如何作决定；如何激励；如何指导和培养下属；如何控制；如何建立工作标准；如何编制进度报告；如何评估工作成果；如何纠正工作偏差；如何进行变革；现代综合管理技术；系统分析；管理信息系统；技术经济分析；可行性研究；价值工程；企业诊断；无缺陷计划；风险管理；目标管理、零基管理、计量管理、全面质量管理、参与管理、过程创新、个人职业生涯计划、压力和时间管理、项目和政策管理、组织绩效测量、工作绩效突破和改善；沟通技能和信息传播技能（如何说服、谈判、解答、咨询、劝慰、演讲、报告、主持）；人际关系和公共关系学、通过他人来管理、作为指导者的经理、如何从团队中获得意见和建议、学习型组织的建立、施加影响的技巧、如何规律不同类型的人、如何管理有问题的人、工作协调和部门间合作、有效的冲突管理、劳资关系处理、领导行为理论、情境领导理论、领导方式评估、如何从变革中学习、危机处理程序、对困境的管理。 对企业基层管理人员的培训课程主要内容可作如下设置:
　　
　　 1．管理知识

　　企业总体经营计划和分计划；
　　监工的任务／责任和权限；
　　工作标准化；
　　人际关系和工作方法；
　　会议组织与控制；
　　全面质量管理及实施；
　　合理化建议的组织和产生方法；
　　员工考核与激励
　　企业规章制度

　　2. 管理工作的实施

　　企业现有问题；
　　产业和同行的信息；
　　如何进行生产组织；
　　如何进行人员调配；
　　如何进行成本管理；
　　如何进行进度管理；
　　如何进行安全管理；
　　如何对部下进行评价和奖惩；
　　如何进行革新和发明；
　　操作和流程改进等；
　　问题处理训练；
　　企业的业务管理；
　　业务知识及实际操作；
　　如何发掘、分析、解决问题；
　　如何督导、指引下属员工；
　　监察技巧；
　　提案改善；
　　报表训练；
　　如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性；
　　如何发挥团队精神；
　　员工敬业乐业教育；
　　如何回答员工关于福利措施的问题；
　　工作目标和标准的设定；
　　如何改进员工的工作表现；
　　如何改进员工的工作态度；
　　如何维持经过改进取得的变化等等；
　　如何建立有效的追踪制度；
　　如何利用有效的奖惩制度；
　　如何让员工知道企业的评价制度；
　　企业的报酬制度与工作评价的结合等等。

徐老师

基层人员培训的形式
　　企业为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其实施课堂式的教学，而应该引导他们学会自己观察，思考如何从竞争企业、顾客、供应商、企业其他单位或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习。汤姆•彼得斯和南希•奥斯丁在他们合著的《赢得优势》一书中强调，企业应该注重将基层员工日常工作和生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工培训教育的一部分，并列举了一些方法。

　　基层人员参加一些他们通常不参加的会议，例如，让会计人员参加市场营销和研发会议，让普通员工参加专业会议等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强他们的互谅互助以及协作精神；

　　企业内部或者企业外部建立"新点子新主义"俱乐部，经常组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察、思维和创造能力，使他们养成爱动脑、勤动脑的习惯；

　　让工作一线的成员相互用心地、实时地观摩彼此如何处理顾客批评、如何主持正式报告会、怎样到处走走看看，让他们从彼此的工作风格和工作能力中受到启发和影响；

　　举办由企业基层员工与企业领导共同参加学习的课程和讲座；

　　鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格；

　　鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门和单位作介绍；

　　创造优厚条件使员工乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去工作和服务；

　　邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问，谈谈彼此需要给予对方哪些支持与协作；

　　派出150名员工而不是两、三名代表，花上整整10天时间去参观某个行业展览；

　　访问竞争对手，至少找出一件竞争对手比本企业做得好的地方，提出对本企业有用的建议，回来后立即付诸实施。

　　新进人员培训是指给企业的新雇员提供有关企业的基本背景情况，使员工了解所从事的工作的基本内容与方法，使他们明确自己工作的职责、程序、标准，并向他们初步灌输 企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等等，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。企业对新进人员培训的内容主要有：

　　口 介绍企业的经营历史、宗旨、规模和发展前景，激励员工积极工作，为企业的繁荣作贡献；
　　口 介绍公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司的规章，一切工作按公司制定出来的规则、标准、程序、制度办理。包括：工资、奖金、津贴、保险、信贷、休假、医疗、购股、基金、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务说明、劳动条件、作业规范、绩效标准、工作考评机制、劳动秩序等工作要求。中国经济管理大学 www.eauuc.hk  

　　 介绍企业内部的组织结构、权力系统，各部门之间服务协调网络及流程，有关部门的处理反馈机制，使新员工明确在企业中进行信息沟通、提交建议的渠道，使员工们了解和熟悉各个部门的职能，以便在今后工作中能准确地与各个有关部门进行联系，并随时能够就工作中的问题提出建议或申诉；

　　口 业务培训，使新员工熟悉并掌握完成各自本职工作所需要的主要技能和相关信息，从而迅速胜任工作；
　　口 介绍企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标顾客、竞争环境等等，增强所有员工的市场意识；
　　口 介绍企业的安全措施，让员工了解安全工作包括哪些内容，如何做好安全工作，如何发现和处理安全工作中发生的一般问题，提高他们的安全意识；
　　口 企业的文化、价值观和目标的传达。让新员工知道企业对什么、鼓励什么、追求什么；
　　
　　介绍企业对员工行为和举止的规范。如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的要求。
　　新进人员培训的形式主要有课堂讲授、参观、发放操作示范、现场实习、模拟设备学习等等。

徐老师

营销人员的培训
　　营销人员岗位培训的内容
　　企业的营销人员包括企划人员、客户代表、广告和促销人员、推销人员、市场调查人员等。
　　1．营销经理岗位培训内容
　　口 如何统率企划、推广、销售、外贸、售后服务主管及其部署，管理本企业产品及服务的营销及市场开发事宜；
　　口 如何拟订和修正企业市场营销总计划；
　　口 如何督促所属人员拟订市场调研和产品、价格、分销、促销策略的执行方案；
　　口 如何制定和签署营销部门的组织系统以及人员的配置和变动；
　　口 何培养和发展各类营销专业人才，拟订本部门人员的加薪、晋升及考核标准；
　　口 如何指挥及支援本部门各主管及其部属完成指定的工作目标；
　　口 如何主持营销部Y1会议，协调和仲裁各分部之间的冲突；
　　口 如何评价及核查本部门各主管的工作表现；
　　口 如何与企业的生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得必要的支援关系。
　　2．企划主管岗位培训内容
　　口 如何拟订市场调研计划，选用和训练市场调查人员；
　　口 如何汇集、分析以及报告企业外部的各种情报；
　　口 如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员所提供的情报；
　　口 如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划；
　　口 如何协助营销经理，拟订营销部门各单位间工作的协调程序；
　　3．推广全管职能培训内容
　　口 如何依据营销目标及营销计划，拟订推广预算；
　　口 如何拟订推广时间、地点及人员的配置方案；
　　口 如何联络和选用广告代理商，选择广告媒体和广告内容，指定推广文件及产品目录；
　　口 如何计划和筹办国内外产品展示会，负责场地租借、布置、产品联运、服务员的派驻等事宜；
　　口 如何衡量推广效果，修正推广预算及执行方案。
　　4．销售主管岗位培训内容
　　如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、人员、时间、地点等等；
　　如何招募、训练及管理销售代表；
　　如何选择、训练及管理国内经销商；
　　如何与企业的大客户建立关系；
　　如何访问客户并推销产品；
　　如何签订订单及契约，发送货品，收取货款；
　　如何向企业回送现场销售情报。
　　5．外贸主管岗位培训内容
　　如何拟订企业产品的外销方案，包括外销目标、策略、人员、时间、地点等；
　　如何拟订国外采购方案，包括采购项目、数额、规格、价格、供应商、地点、付款方式、时间等等；
　　如何签订外贸合同；
　　如何考察国外客户及供应商，并与他们建立业务关系；
　　如何办理进出口有关文件，如报关、报验、保险、船运、融资等等，并追踪核查产品的送达及入库事宜；
　　如何汇集并向企业回送产品及原料的国际价格变动。
　　6．服务主管岗位培训内容
　　口 如何配合销售方案及外销方案，拟订产品的安装、修理服务人员的选择和训练方案；
　　口 如何分配产品售后安装及修理工作，收取零件、服务费用；
　　口 如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识。
　　7．外贸营业助理岗位培训内容
　　口 如何接待来访客户并进行业务商洽；
　　口 如何整理产品报价单；
　　口 如何开国内订单；
　　口 如何给客户寄发样品、索取样品费及邮费，要求客户确认；
　　口 如何督促外务员或亲往工厂验货；
　　口 如何申请国内外佣金赔偿；
　　口 如何注销国内订单；
　　口 如何签收信用证影印本；
　　口 如何填写装船通知单并向工厂催货；
　　口 如何签定S/O
　　口 如何办理结关前后的工作；
　　口 如何开发本地信用证；
　　口 如何核签报关费。

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营销人员的技能培训

　　1．营销管理技能
　　口 营销系统的建立
　　口 制定营销计划的过程与步骤；
　　口 顾客研究；
　　口 目标市场与产品定位；
　　口 产品分析；
　　口 价格策略；
　　口 分销渠道策略；
　　口 广告和媒体选择策略；
　　口 有效的推销；
　　口 营销组合-4P要素模式和3C要素模式；
　　口 销售队伍建设和人员管理；
　　口 营销道德；
　　口 连锁经营；
　　口 市场营销信息系统；
　　口 品牌营销；
　　口 服务营销；
　　口 关系营销；
　　口 网络营销；
　　口 营销竞争策略；
　　口 营销财会；
　　口 国际市场营销战略；
　　口 国际贸易实务；
　　口 杜邦公司的部门营销计划；
　　口 博诺马的计划实施模式；
　　口 特里格／托比亚的营销战略传达节奏法；
　　口 尚克林的六个营销误区；
　　口 奥克森菲而德的定价目标一览表；
　　口 罗斯的前摄定价检测；
　　口 麦克尔尼的促销代理行挑选指南；
　　口 SAS航空公司的一次服务补救原则；
　　口 诺维奇的电话营销行为准则；
　　口 拉普和科林斯的双重责任广告等等。
　　2．调研技能
　　口 市场需求研究；
　　口 市场细分与潜力测定；
　　口 销售分析与销售预测；
　　口 消费者行为研究；
　　口 宏观市场研究；
　　口 新产品市场评价与检验；
　　口 投射性技巧；
　　口 市场信息系统建立；
　　口 安德里森的逆向市场调研；
　　口 搏泽尔和雅各布的双向中心小组法；
　　口 通用汽车公司的调研信息系统；
　　口 惠好公司的决定性因素分析等等。
　　3．推销技能
　　口 熟悉自己的产品；
　　口 搜集营业情报；
　　口 突破销售记录；
　　口 制定周密的计划；
　　口 维持老客户；
　　口 有效的沟通和推销展示；
　　口 处理顾客的抱怨与纠纷；
　　口 开拓新客户；
　　口 谈判礼仪；
　　口 自我激励
　　口 时间管理；
　　口 与客户签订销售合同的技巧；
　　口 盖勒曼的销售管理指南；
　　口 格雷厄姆的破坏销售因素；
　　口 纳什瓦的"盲点"客户调查；
　　口 索尔斯的销售演讲训练；
　　口 西曼斯基的陈述性知识销售模式等等。

徐老师

　　人事人员培训内容

　　企业的人事人员包括人力资源经理、人事主管、福利主管、培训主管等等。对人事人员培训课程的内容可以作如下设置：
　　口 人力资源管理概论；
　　口 人力资源规划；
　　口 人力资源管理信息系统；
　　口 组织规划与设计；
　　口 流程管理与改善；
　　口 工作分析与职位描述；
　　口 应聘者能力素质测评技术；
　　口 招募、甄选与面谈技巧；
　　口 绩效评估制度设计与管理；
　　口 考核标准的具体制定及其技巧；
　　口 绩效评价方法(尺度评价法；配对比较法；关键事件法；行为描定等级法；交替排序法；强制分布法；描述表格法；目标管理法)；
　　口 绩效改进计划的制定；
　　口 四种职位评价方法的操作流程及优缺点分析；　
　　口 薪资制度规划与管理；
　　口 市场薪资调查及企业工资曲线的确定；
　　口 薪资结构的厘定；　
　　口 测量薪资满意度；
　　口 如何建立有效的薪资沟通平台；
　　口 年度薪资调整的依据；
　　口 确定员工工资水平的五大步骤；
　　口 技能工资制(SBP)和职位评价制(JBP)；
　　口 奖金设计与福利保险设计；
　　口 年薪制五类具体模式；
　　口 员工持股计划；
　　口 经理股票期权(ES0)制度；
　　口 企业整体激励计划；
　　口 利润分享计划；
　　口 斯坎伦计划；
　　口 收益分享计划；
　　口 风险工资计划；
　　口 企业福利方案规划；
　　口 员工训练与发展计划；
　　口 员工职业发展规划；
　　口 员工关系管理；
　　口 员工咨询辅导与协助；
　　口 员工安全与健康管理；
　　口 劳动关系处理；
　　口 员工投诉与申诉处理；
　　口 劳动争议及处理；
　　口 危机关系处理；
　　口 企业文化和企业伦理；
　　口 员工心理；
　　口 员工离职与解聘管理；
　　口 冗员管理；
　　口 外籍员工管理；
　　口 外派人员管理；
　　口 人事规章制度；
　　口 人力资源管理相关法规；
　　口 企业培训管理；
　　口 企业培训及教育系统的建立与规划；
　　口 企业培训及教育系统的实施；
　　口 企业培训及教育系统的效益评估；
　　口 企业内培训人员的角色及自我提升；
　　口 内部培训师的选择与培训等等。

徐老师

研究开发人员的培训

　　企业的研究开发人员主要包括研发主管、研发工程师、新产品开发人员，以及新产品／项目技术主管等等，可以归人生产作业人员一类中，但其职责侧重于新产品、新工艺的设计、研究和开发。在以科技创新而不是生产率为核心竞争力的高新科技企业中，这类人员占有重要地位。因此，可以将其单列出来进行培训。对其培训课程的内容可以作如下设置：

　　1．经营环境及趋势
　　口 经营环境的变化与企业竞争力；
　　口 技术与管理的平衡；
　　口 技术引进管理等等。

　　2．价值工程及其实施步骤
　　口 价值的定义；
　　口 成本观念；
　　口 价值工程的原则与思考重点。

徐老师

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徐老师

一家只有一个经营场所的小型公司(A)，它拥有少量的销售人员，并且它自己并不处理任何培训事宜。它学习的基本途径是将"观察学习"与"能力"系统相融合。培训需求的满足是通过将新来的人员送到本地未来教育学院去兼职学习课程，或者（对于主管和管理者）选择一些简短的外部培训课程--这些课程由多个培训商提供--等方式来实现的。这一职能在正式的组织结构图中是看不到的：它实际上是由人事部门来执行的。
　　新岗位培训课程每两个月举办一次，由两名人事官员中的一人负责实施，他召集他人（例如安全官员）来主持召开员工会议。行政监理始终关注外部培训信息，预定并安排所有的外部培训费用。她还记录课程的出勤情况。行政监理还发放空白评估报告表（只针对管理等级）和统一的工资建议表，而不是培训需求。一线管理层和主管决定谁在何时参加什么课程。
　　这是一个独裁制的、联结紧密的组织，它的管理层认为应当帮助年轻人获得正式的任职资格，但并不认为有必要做持续的学习计划，并且他们也并不关心老员工的开发计划。
　　另一家公司(B)在员工数量上比A稍多一点，但它也只有一个经营场所；并且它拥有一个专门培训中心。这个部门直接向总裁负责，总裁是青年人和管理培训的热情支持者，但是他认为公司应当从内部管理这些问题，以确保学习能够适合于真实的工作场合。培训中心包括一个青年培训车间（适用于工程和秘书技能）和一所居民楼--管理课程在那里进行。新岗位培训课程也在培训中心举行。
　　这一实例不是简单地等同于任何特定系统。培训服务于组织，并且是被"设计"而成的，但是它变得更加进化，具有更少的说明性。近几年，总裁的兴趣在于，他的培训经理开发了（主要通过购买适当的硬件和软件）一系列自我研究设施，培训中心现在被称为"学习资源中心"：员工可以使用这些设施，并使用视听计算机程序。但使用设施时间是在正常工作时间之外；在工作时间内，培训经理和一线管理者共同决定这些设施的使用。
　　第三个例子一家小型的省级建筑集团(C)，它拥有35个分公司，这些公司都在公司总部40英里范围之内。公司投资于广泛的新的客户服务；这些开发活动由一个市场部来领导，它由一名市场开发经理负责。分公司在每个星期二直到上午11点才开门：前面这段时间是"经营培训时间"，在这段时间里进行新程序的培训，并与分公司管理者讨论问题。分公司经理领导星期二上午的会议，但是他们正式的工作内容是与有关开发经理达成一致意见，这些开发经理常常会作为指导者参加会议，有时是主持会议。

组织结构图--实例A

组织结构图--实例B

组织结构图--实例C

　　这显然是一个"问题中心"系统。人事总监、公司人事经理和一名管理开发官员都通过总部来运做；他们处理其他所有员工的开发活动，包括集中指导、确定继续教育的规章、联络外部培训提供商、参与管理课程和会议、管理者晋升之前或之后的管理培训方案和"一次性"方案。一线主管充当着管理开发系统的主要角色，他们维护继任计划并与所有在晋升名单中的人进行面谈。

徐老师

　实例D是一家超市连锁店，拥有许多分店，并且每年有大约350名受训者要进行零售管理培训，针对他们的招聘是一项重要的年度运营活动，他们随后的开发活动由一个庞大的集中培训部门负责。这一部门要向一名董事会成员--人力资源总监--做报告；他要负责许多个管理者，包括一名职业开发管理员和几名培训官员。

组织结构图--实例D

　　除了从事年度招聘"送牛奶的员工"和运做具体管理课程和会议之外，集中培训部的主要任务是管理管理培训系统及其产出。这涉及无止境的就个人方案中的目标和方法的讨论--讨论是与受训者、地区和区域人事经理进行的。这一系统正在逐渐成为一个"能力"系统。这一部门详细阐述了在管理职位委任前受训者必须掌握的40个"能力领域"（如股票控制、经营葡萄酒和白酒，开设新店）；针对每个人实施特定的计划，并在真实的商店环境中进行大规模的广泛学习。最后，人事计划由中央职业开发管理员负责；但是在实施过程中，决策总是共同制定的，地区人事经理负责与超市管理层（这些人承担日常培训和指导这一角色）的联络。
　　
实例E是一家大型公司，它拥有几千员工（包括几百名管理者），它的经营包括一个总部、两个生产场所和一个按地区组织的全国销售网络。公司具有较长的培训历史--培训实施于所有的部门和各层员工。在每个职能部门中都有一个全职的培训经理（每个工厂有一个技术部）。公司和部门的培训计划每6个月制定一次。
　　在这家公司里，矩阵式结构保证了职责共享，但在每个场所或部门，在特定类型的培训中，或者在既定的培训任务中，总有一个人来承担培训的主要职责。距阵的性质可由第二个图表来理解。

组织结构图--实例E

　　实例F是一家中型公司，在过去的5年中它的营业额翻了两倍，利润增加了两倍，并裁减了40%的雇员。雇员的减少可能要比实际更为明显：一项"外包"政策使得公司将它的部分员工转移到外面的公司中去，这些公司获得了连续三年的服务合同，同时也使一些人成为自我雇佣者，假若他们用三分之一的时间为以前的老板工作的话，他们又会多得一份薪水。通过这种方式，市场研究、产品研究、广告、销售、配货、工程维护、伙食供应、公共关系、质量建议甚至培训实施等都被"外包"出去了。这一政策源于20世纪80年代Atkinson（1984）继人力研究机构的研究之后提出的"弹性公司"模型：将工人按照"核心"（全职雇员）、"外围"（兼职、自我雇佣的个人）和"外部"（由契约人和代理人雇佣，但是在公司中全职或兼职工作的雇员）进行组织。下列策略对通过培训来保持对外围和外部工人的控制起着巨大的作用：作为合同的一部分，外部公司和专家答应每月至少花费两天时间来进行主公司所要求的培训活动。传统的层级制的组织结构不适用了，替代它的是"当那圈"。

　　外部培训设施被利用起来：三家外部咨询公司保留了下来，并且由本地的未来教育学院提供正式培训课程。公司没有正式任命的培训管理人员：培训的核心管理人员是一线管理者，他们部门的预算包括了培训预算。外围和外部培训管理人员的培训主要包括：（a）确认需求；（b）确定优先级；（c）与培训提供商谈判的方法。这些领域的培训费用从人事预算中集中支付。
　　总裁领导着一个"边界管理"委员会，委员会每两个月召开一次会议，总结非核心经营（主要指简报或培训）的需求。委员会由各个部门的高层经理、那些负责与外围和外部员工联系的管理者、人事经理组成；委员会的秘书是外部关系经理。一旦确定了需求和优先级并批准了预算，外部关系经理和人事经理就会共同确定需求的细节，共同确定何时/由谁来实施，并进行财务上的控制。与外部培训商的对话通常由外部关系经理负责，而人事部负责处理大学课程的行政管理。在过去的3年里，这一实践已发展为非核心雇员每月在公司召开简报例会，例会由培训咨询师组织运作，一线管理者也介入其中。这样做的结果是，一线管理者自己运做的类似的内部会议也发展起来了。

徐老师

　可以看出，虽然将姓名从薪水簿上除去，但"外包"并没有减少培训活动；事实上，它增加了对学习进行定期管理的需求。在这一实例中，管理外包的重要性，加上不把全职人员作为核心员工的决策，导致了一线管理者对培训关注的上升，即使没有使用"培训"这个字眼。
　　实例G可能更具一些未来派的气味。它反映了当前"虚拟组织"的开发概念--这是一个从计算机领域借用过来的术语，它被定义为"不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"。将其转译成一个组织模型并不容易，但是通常可以描述一个基于项目的经营设施，新的项目的频繁出现，项目小组不停地重组以便处理项目。每一个变化都带来新角色、新关系和（更重要地）新的独特的信息需求。这些信息需求可通过互联网的数据库来满足--它伴随着新的模拟方法，提供新的知识和使用建议，甚至提供了采用信息后的结果的前瞻性见解（因此它 "不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"）。在我们的实例中，项目小组是由项目领导组成和重组的，项目领导也是小组成员，但其主要职责是处理每一项目管理过程中日常的细节问题；小组成员利用他们自己的计算机和电话访问数据库。项目工作随成员迁移，以"链条"或网络来运营，通过特有的程序--即小组成员定期开会进行总结--来与同事交流他们个人的发现。培训干预是频繁的常见的，但"培训"一词却很少被使用，因为学习系统已经与项目工作有效地整合在一起。每个人仍然拥有"培训职能"，并且对共同的学习系统作出贡献，既使在大多数情况下他们只是服务于临时目标。但是存在两个关键角色--一个是IT专家，他维护和开发着信息系统，另一个是程序咨询师，他的工作是去了解并帮助项目领导和成员了解他们自己实际的程序。这里实际上并没有"培训官员"；作为指导过程的一部分，人事管理者操纵着新岗位培训，并提供总结性的专家意见。
　　图6.8 垂直组织-实例G=ch06
　　可以看到，先进的信息技术是促成新的"知识管理"系统的主要影响因素；它还可能促成更完美的、更灵活的组织。它也可以将学习与工作相结合，并使个人掌握他或她特有的学习过程。一篇发表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探讨了著名评论员Tom Peters最近的工作，它描绘了一幅环境图，图中"诸如自由职业新闻记者、软件程序员和园丁等独立的契约人醒来时意识到在日落以前，他们必须：（i）与他们的客户一道进一步改进自身；（ii）学习新的技术以增进其自身的生存力"。文章随后建议道，每个拿薪金的雇员都需要有这种态度。关键的一点是，培训职能有效地转化成了学习职能，而且它被组织到了工作过程之中，而不是作为一个额外的事物。
　　
上述7个实例概括了在组织中各种员工开发活动的可能方式。对于任何既定规模的单位、工作类别或工人类型，没有一个唯一适用的模型：每个组织必须开发它自己，使培训和开发执行部门"适应"其经营活动，适应它的政策、目标、环境限制和机会、以及人事和培训人员的想象力。正如我们在后面章节中将看到的，这种"适应"的本质是一个在选择最恰当的培训方式和方法学时的重要的决策过程。

徐老师

培训部门的工作蓝图

我们今年和明年的主要努力方向是，有效而集中地培训更多的员工。当前制订、实施和计划的内容包括：
　　1、开发高级管理团队

　　安排所有的主管和部门经理参加一系列短的午餐会。每月的对话程序扩展年末，其主题涵盖：商业管理、人员管理和自我管理。以来自小组学习资源中心的材料作为基础。
　　2、开发监理

　　为一线监理设置的一系列培训课程已经启动，主题包含：角色考试；个人组织和时间管理；有效授权；使用详细日志；安全，等等。使用现有的资源，包括公司的介绍材料以及学习资源中心将被鼓励。
　　3、开发培训者

　　更强调的是，使用资深/经验丰富的职员提供指导和培训，培训工作和更多正式课程。
　　4、绩效评估

　　培训课程强调全面管理和商务进展的重要性。评估被扩展到包含对付出的每小时的监督。
　　5、受培者协议

　　培训监督机制将在来年有所改进，并且更多的受训人员将参与全面质量管理下的商业评估小组。
　　6、外部的职业团体培训

　　我们继续和各种外部的协会以及专业团体所设的咨询组织保持联系，和邻近的高等教育机构，和培训以及企业顾问会议和领导实体保持联系。这种联系允许我们影响未来工业界的培训方式的变化以及汲取其他工业/公司的最好的经验。
　　7、个人效率程序

　　选定的高级管理人员 （包括总监）在独立的通过个人效率程序来提高个人效率。这是效率提高的前提

jansonlichuan

hao  dxi

cx52288482

谢谢徐老师

bikemin

非常感谢!

wstudent

真的太好用了！

clc77890

好看

chsang

顶了，谢谢徐老师

kelecoke

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