[酒店MBA课堂]中国经济管理大学《酒店餐饮管理－餐饮销售与成本控制》讲座

徐老师

中国经济管理大学

《酒店餐饮管理》开放课堂

《餐饮销售与成本控制》培训讲座

餐饮销售与成本控制

第一节
销售控制

销售控制的目的是要保证厨房生产的菜品和餐厅向客人提供的菜品都能产生收入，成本控制固然重要，但销售的产品若不能得到预期的收入，则成本控制的效率就不能实现。例：餐厅售出金额为1000元的食品，耗用原料的价值为350元，食品成本率为35%，如果餐厅销售控制不好，只得到900元收入，则成本率提高至38.9%，这样毛利额就减少100元，成本率就提高3.9%。由此可见，销售过程要严格控制，如果这个环节缺乏控制，就可能出现有的人内外勾结，钻制度空子。使企业利润流失等问题。销售控制不利通常会出现以下现象：

吞没现款：食品饮料不记放帐单

少计品种
不收费或少收费
一、
帐单控制
二、
出菜检查员控制
三、
收银员控制等

第二节
菜单价格策略

餐厅必须要考虑顾客的“付款能力”，同时这也是非常重要的市场因素。不同管理系统的餐厅会有不一样的定价策略，但以下的两个原则不可

1．调味料也必须精确地算人菜单的成本中。

2．价格需订在顾客可接受的范围之内。
一、一般餐厅采用的定价策略

（一）合理价位策略：所谓合理，是指顾客能负担得起的，并且在餐厅有赚钱的状况下，以餐饮成本为基本，再加上某特定的倍数所订出的售价。餐厅将自订一食物成本比例(假设38％)，并希望能维持所有的食物成本在38％。

（二）高价位策略：如餐厅的产品独特且畅销，而餐厅的知名度高，定位在精致路线的高级餐厅，可采取高价位的策略。

（三）低价位策略：“薄利多销”发生在新产品促销，出清存货，变现周转等。

（四）目录价格(price list)策略：以目录价格印在菜单或贴在招牌价目表上，代表在一段时间之内，不会随意更改价格。但是仍可用促销及折扣来增加营业额，如为季节性的时令菜，可不列入固定菜单中，由服务人员推销或设计成特殊的套餐。

（五）价格灵活度策略：

(1)固定价格策略：大部分的餐厅皆用此法，因餐饮的食物成本比客房大，人事费也较多，弹性取消材料或临时调度有经验的服务人员皆不易。故为了使餐厅营运正常，必须使用固定的菜单操作及管理。

(2)灵活价格策略：对相同的菜单及服务内容，可以有某些程度的灵活弹性。

·适用在大型宴会或订单，因可修正整体的菜单及服务的内容

·运用在常客上

·小本经营的餐厅多用此法 中国经济管理大学

优点是跟进竞争及市场走向灵活调度及可依客人的需求，量身制订其价格。但是千万记得生意是“一分钱，一分货”，如果餐厅要维持一定的水准，价格的弹性不可能太大。其缺点是容易得罪客人，当机灵的客人发现价格有差异时，将怀疑餐厅的信誉及产生不良的反感情绪，也会造成价格的混乱，破坏市场的行情。
二、餐饮新产品的价格策略

（一）市场暴利价格策略：推出新产品时，因趋之若鹜而订高价，吸引追随新产品的客源。当被竞争者仿效时，再视市场动向调低价格。

（二）市场渗透价格策略：新产品用低价促销，目的是希望其迅速被消费者接受，提早在市场上取得领先地位。

（三）短期优惠策略：新开张的餐厅试卖或开发新产品时采用。

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三、餐饮折扣优惠策略
    （一）团体优惠：可以用“以量制价”，销售的数量多将会降低餐饮成本的比例，故有空间降低其价格。
    （二）清淡时段优惠：例如下午两点至五点用餐，或是提早使用晚餐 (下午五点至七点)可便宜100元，七点后使用原餐价再接另外的客人，增加翻台率。
    （三）常客优惠：餐厅应该把经常光顾的客人好好地把握住，可运用累积数量的方法，吸引顾客继续上门。折扣的幅度可视常客光顾的次数而定。
四、以需求为基础的定价方法
    除了成本考虑外，餐厅必须考虑顾客愿意付出的价位在哪里?一般的作法是作完成本分析初步定价后，再作需求考虑修正部分。
    (一)声誉定价法
         有声誉的餐厅有一定的食物及人事成本，以确保出菜的品质、服务的水准、顾客的反应，故菜单价钱不会低，拥有高层次固定的客源。如果削价贱售，顾客反而会怀疑而不再光顾。
    (二)低价诱饵法
       主打某些受欢迎的菜，降低售价来吸引消费者并刺激买气，是一般餐厅常用的手法，选择诱饵菜须是顾客熟悉且成本不至过高者。
    (三)需求导向法
先调查顾客的需求，以需求来设计菜单和售价。例如美式星期五餐厅 (TCIF)为了加强在台湾餐饮市场上的竞争力，主要针对下午茶、谢师宴等商机设计美式餐饮的菜单菜色，吸引餐饮的年轻客源。
(四)系列产品定价法
         可以针对一系列不同目标客层设计可接受的菜单价位。另外也可针对一系列不同价位的菜价来设计菜色，不以单一菜品的成本为考虑。例如可把广东料理的点心菜价(饮茶)分为小点80元、中点120元、大点200元，另外又以点心盘子的种类及大小来分类，此方法对餐厅来说，方便于统计数量及管理。
五、以竞争为中心的定价方法
        此法需要密切注意及追随竞争的价格，而不是单纯考虑成本及需求与定价之间的关联。目前市场的建议可先考虑需求与成本后，再与竞争者的价格比较，发展出自己的价格。
  (一)追随同业法
      为一般小型独立餐厅选用此法较多。因无足够的资金与技术人力来监督定价，故跟随市场上同类产品的价格为定价的依据，其优点有过程简单、顾客已经接受、不需较多的人力、与同行关系协调；而其缺点则是缺少新意、竞争者较多。
  (二)追高定价法  此法的菜品应以品质来取胜，适合讲究服务的高级餐厅。
  (三)同质低价法
      薄利多销，但仍需维持一定的品质，否则将缺少竞争力，慢慢会被市场淘汰。
六、以数字心理反应的定价方法
    (一)整数定价法
        大多用于高单价的餐厅。有不计尾数的“阿沙力”气魄，优点为方便计价、结账、收找钱和未来的数字统计。
    (二)尾数定价法
适用于经济型的餐厅，带尾数的价格看起来比整位小很多。
    (三)特殊意义数字定价法
        6代表“顺利”，8代表“发”，9代表“永久”，168代表、“一路发”。

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第三节 餐饮成本控制
一、餐饮主计员的职责
    我们在餐饮组织系统图表上可以看到餐饮主计员及餐饮管理系统是主计部门的一部分，同时也是旅馆或餐厅内部管理系统的一部分。
    主计员的工作是运作与处理旅馆或餐厅内部管理系统的全部事务。餐饮管理系统由于是主计部门内部系统的一部分，所以工作完全集中在餐饮部门，并在该部门的营运范围以内而以主计员的名义处理日常事务。
    若将一个大型旅馆的主计员的职责全部列举出来，可能会超出百种以上，现仅将餐饮主计员主要的职责简略叙述如下：   
    1．餐饮主计员协助旅馆主计员拟订年度预算，每月的营业预估，每周每天的营业预估。
    2．他要每天检查收货员的工作情形，经由收货部门而送进旅馆的任何货物的品质情况如何，他均有察看的责任。
    3．每天核对餐饮补给品的需要情形，并且将每天的销售额分析表过目一次。
    4．审查采购记录以资了解货价的高低、时菜的趋势以及成本的计算，进而直接估计菜单成本。
    5．制作廉价菜成本日报表及饮料销售情况周报表。
    6．保管饮料仓库中使用的常年存货清单以及一般冷冻食物的存货清单。
    7．协助有关人员清点饮料月底存货，每个月底仓库的食物亦需清点。
    8．替主计部门制作餐饮食品成本调整表。
    9．出席每周一次的餐饮营业会议，向经理部门或餐饮经理提出成本的资料，供其参考决定营业方针。
    10．制作每半个月及每个月底一次的饮料成本报告书。
    11．在试验计划方面(设计此计划的目的在于建立标准的采购规格以及分类成本的一套连续审查制度)，主计员将和经理部门、餐饮经理、主厨以及采购员等密切合作。
    12．协助经理部门及主厨制订标准菜单分类成本表，张贴于有关的营业部门。协助经理部门制订并运用标准菜单档案。
二、生产预测(Forecasting for production)
    餐饮部门的餐饮主计问题中最重要的一个是：下个星期将会有多少餐饮销售出去?如果预测所得的答案是正确的，那么下个星期的餐饮营业的成本 (包括人员薪津在内)及利润当可一目了然。餐饮主计员根据预测而尽力提供正确的答案。但这种预测并不是百分之百正确，只是根据某一特定时期中诸多事实及数字而做分析推断罢了。
    在一个星期前所做的预测，到时候可能会成为没有时效的东西，但这不过是一种初步的预测而已。由于主计员每天都要调整最近三天的预测，所以每天都要发出预测资料。这里所说的预测资料实际上仅是旅馆现有的住客数目及全部客人在本店进餐的百分比而已。但是百分比并非从天而降，而是得之于历年的精密记录的结果。
    这种预测非常重要，因为餐饮部的每一单位主管都要用到。例如，餐厅领班根据预测就可决定某天大约需要多少服务员及餐厅打杂工人；又如，主厨也可据此决定他的助手及打杂工的人数。
    其次，根据预测可以决定需要采购的食物及数量，其他如餐巾、桌希、银器、瓷器等物可依此而傲准备，厨房里的菜肴烹制亦可有所依据，菜肴的生产过剩是餐厅营业的大忌，因为这是最容易造成亏损的。采购员更可以根据预测购买最接近需要量及种类的菜。利用预估资料而得知相当接近的营业收人，餐饮经理便可决定费用开支的处理，从而获取预期的利润。主计员根据实际的营业额而校正其预测的数字，并依此预测未来的营业趋势。
如果预测工作发生困难，首先应当考虑到是不是由于某一特定时期的事实与数字的搜集不够充分，补救的方法当然是再行搜集必需的资料，从而进行统计分析，方可顺利完成预测工作。‘
三、扩张营业的预测(Forecasting for Expansion)
餐饮部门各餐厅营业的预测，无论是每个星期的、每个月的或者每年的，都得以每天的预测为基准。一般国外连锁营运的旅馆现在有一种趋势，那就是特别注重营业收入与支出之间的关系预测，而且是以一年为准。这是有很多理由的，但其中最重要的理由之一是各国连锁单位提供预测资料给连锁旅馆的总事务所，以备其用于扩张计划。一个连锁企业团体若是持续繁荣与支出的预测数目(当然具有相当的可靠性)，在扩张计划方面会更为具体而精密。这情形说起来似乎是复杂得很，其实却很简单，只要每天的预测能够相当准确就可以办到了。

四、成本控制的意义与过程
（一）、成本控制的意义
由以上的述说我们知道了成本控制在大型的独立餐厅或旅馆的餐饮部门是非常重要的。那么什么是餐饮的成本呢?
所谓餐饮的成本就是餐厅所生产的菜肴与食品或饮料的原料与在生产过程中有关的一切费用。说得更明白些就是餐厅直接采购物品所花费的金钱与交通费用，这些我们称之为直接成本。另外还有人员的薪资、水电及煤气费、配料费、购买餐具及厨房用具的费用，领用的消耗晶、日用品的费用，所有餐厅厨房设备折旧费，餐厅的营业税、地价税、房屋费、劳务费、交际费、广告费、清洁费、装饰费及其他杂项费用等，称间接成本。
    所以我们现在知道餐饮成本在本质上应与制造业成本是一样的。包括原料、人工、费用三大项，而原料就是餐厅的直接成本，原料系指鱼、肉、蔬菜、海鲜、罐头等。而人工费用也就是间接成本，人工包括厨师、餐厅服务人员、餐厅事务人员的薪资，而费用为餐厅所用的餐具、设备、消耗品的费用及水电费、燃料费、厨房用具、房租租金等一切的开支。
    原料及人工两项在餐饮成本的支出费用中就占了七成。而费用因实际上无法分摊于每一种产品内，所以在一般餐饮成本的计算习惯上，未将费用计人餐饮成本内。厨师的薪资及餐厅服务人员的薪资，也很难分摊于每一产品上，因此餐饮成本偏重于餐饮原料成本而已。不过餐厅经营盈亏表的餐饮成本是包括原料及人工两项的。
    至于中餐厅方面的成本控制，因中餐注重美味，用料种类繁杂，同一种类的菜肴富于变化，又因地区、厨师的不同，其手法及用料相差很多。统一烹调方法不可能实行，所以现在旅馆的中餐成本控制的统计法，只能采用定期盘点材料法。
    餐饮成本控制对旅馆来说的确是一门新的研究科学，其内容可分为狭义的一般餐饮成本与广义的餐饮管理成本两项。这两项虽然在于改善管理，追求利润，但所研究的范围，前者只触及成本与售价的比较，求出利润的多寡来了解经营成绩的好坏；后者就要有预算。从采购、验收、贮存到厨房用料、人工的控制、材料分析、销售分析等，都是研究改善的对象。换句话说，前者是事后的计算，而后者是事前的管理。也可以说，一般餐饮成本是控制成本过程中的一环，要达到合理的经营，需从事管理成本，才能了解各方面的情形。
    在此我还要说明一件事，那就是有关成本控制对于餐饮经营的重要。我们都知道经营餐饮业最终的目的是“赢利”。在前面已经提到过成本控制就是为了要使餐厅“赢利”而实行的方法。所以希望学者对成本控制一定要了解一件事，成本控制并不是要减少顾客的餐膳用量，而是顾客在出多少钱的范围内，餐厅给予顾客合理的餐膳用量。这样，餐厅因为有了成本控制就可以在经营上得到合理的利润，而顾客也可以得到合理的餐膳报酬，真可说是一举两得呢!
由于以上的叙述我们了解了，餐厅的经营除了装潢设备与良好的服务外，就要以餐饮的成本控制最为重要了，所以一家餐厅在经营管理上绝不能马虎，尤其是成本的控制方面，只要做得好，生意一定好，也一定能赚取合理的利润，这就是成本控制的意义。（二）、成本控制发展的过程
可分三方面来说，现分述如下：
    一）定期盘点法
    定期盘点法是一般的餐厅用来控制成本的最简单的方法，直到现在一般的中、小型的牛排、咖啡、西餐厅仍然是每个月做定期盘点来求得每月的成本，然后再将每月的营业额减去成本而得到利润，由此法而决定是否获利。大型的西餐厅或大型旅馆的餐饮部门现在因为已采用电脑控制成本，所以在作业上非常简单而迅速。在使用电脑清点存货时仅需了解现有存货数量及售出的种类与数量，只要使用单一电脑系统就能在短短的数分钟内将盘点完成，从而达到成本控制的目的。现将定期盘点法的优缺点详述如下：
    1．优点：(1)计算简单，不需耗费很多劳力。
    (2)计算快，只要求出各项总额就可以了解盈亏，不用分析内容。
    (3)给餐厅人员灌输成本观念。使餐厅外场的服务人员与厨房的人员增加对成本的重视，进而达成餐厅降低成本，提高利润的目的。
    (4)清理未使用的材料，勿使其在冷藏库中存放过久而变质。这样，以减少材料的损失。
    (5)了解实际库存的材料的种类及数量，供采购人员参考。
    (6)保持冷藏库的卫生，盘点时将所有的材料搬出库外过磅点数，清洗冷藏库，保持良好的卫生。同时
    2．缺点：  (1)一般餐厅所销售的餐饮种类很多，各种成本不一，计算损益时，只能知道一个月的盈亏总数，若成本变高亏损时，无法查核其原因，不能进一步了解各项销售的盈亏情形。
    (2)餐厅成本构成要素有：原料、人工、费用、消耗用品、设备折旧等各项。只了解原料成本，无法做经营检查的资料。
    (3)一个月做一次盘点，时间隔得太久，发现有问题时，已过了一个多月了。
    以上的定期盘点法，一个月做一次或最多做两次。虽然定期盘点材料的方法较简单，还有许多缺点，但目前仍为一般餐饮成本的基本计算方法。而且任何方式的餐饮成本控制方法，都要引用本法，才能求得正确的成本。
    二）主要材料使用法
    这个方法是在厨房所使用的原料中，选出20种主要的材料，通常以一个月为期，先计算每期各项主要材料使用的总额，然后求出各项主要材料占总销售额的比率，以每个月的同样材料使用比率的高低做比较，来控制餐饮成本。计算正确的餐饮成本，至少需有销售分析与材料分析两项，但这两项的分析工作，要耗费很多的时间。主要材料使用方法，是不用销售分析，只求出各项主要材料与销售总额的比率，可以把计算销售分析及材料分析时间，转移到现场的管理，使其营运迅速合理化。
    此法适用于销售自助餐餐厅、公司、工厂、医院的餐厅，因其销售的餐饮种类不多，菜单也固定，烹调方法简单少变化。
    采用这种方法首先一定要把主要材料的内容明确地固定下来，如牛肉、猪肉、幼牛肉、羊肉、家禽、鱼肉、蔬菜、生菜食品、水果、牛乳、乳酪、蛋、干酪、牛油、油酥、咖啡、茶叶、可可、调味晶、面包、冰淇淋等。
    以上材料的分类法，视各餐厅营业性质规模的大小，做适当的处理。最主要的是必须区分清楚，并且固定种类，才能得到正确数字。

徐老师

三）标准餐饮成本管理法
    此法是将餐饮成品的原料依经营的方针来分析，预定理想成本率，由采购开始至销售等作业过程，其管理朝着理想成本率进行，以达成赢利的目的计数管理方法。
    过去一般的餐饮成本计算法，虽然可计算出餐饮成本，但都是事后的计算，若成本高时，其原因无法很确实地找出来，是一缺点。
    为了弥补这种缺点，餐饮的作业过程，每样必须做分析，从采购、验收、贮存、发放、厨房的预备材料、烹调、服务等，先预定其目标，使其标准化，作业情形合理提高效率。另一方面，求出标准作业时的理想成本价与实际成本价，用两者做比较来管理成本。这种计算成本管理，就是标准餐饮成本管理法的基本构想。所谓实际成本价，即依据定期盘点材料法所计算出来的成本价。
标准化的具体内容有标准品规格与采购、标准分割、标准烹凋、标准分量，至于其详细内容在此从略。

第四节 餐饮成本管理

    应用于餐厅的每日营运中的餐饮成本管理，主要的依据是资料、数据以及反映营运健全的各种百分率。每天或每周的餐饮成本报表依据管理报表编制而成，用以分析成本总额、销售总额以及营运成本的个别百分率和全部的边际利益。餐饮成本报表编制完成后，经理部门便可据以评估采购方式的可靠性，鉴定可能有的消耗浪费和过度生产的问题、认知销售趋势以及追踪原先预测的营收和成本的百分率。
    餐饮成本管理系统乃是一系列的表格和处理程序，如能始终一贯地运用于餐厅的营运，即可有助于保证营运的获利可能性。此种管理系统是餐厅的主要的营运指针，因为它们可以创造成本而且产生收益。这些营运指针可以提供经理人员若干实际的标准作业方式，用以生产成品、管理成本以及追踪销售。这里讨论的控制系统是指生产管理和菜肴销售管理，现分述如下：
一、生产管理
    管理成本是生产管理的主要课题。在此，经理部门首先必须弄清楚成本密集的所在，也就是先要知道最耗费成本的地方在何处，然后制订管理指导方针。在餐饮业中，食品生产是最大的成本密集的地方。
    今天劳工市场已成为餐饮服务业人力资源的主要来源。在食品调理与服务方面，缺乏技术劳工的供应，也为经理部门制造了许多问题，尤其是餐饮的调理生产方面。为了要使厨房能够采购到一贯品质与数量的餐膳产品，经理部门必须运用生产管理的指导方针帮助厨师处理餐膳生产人员的经常变动。
    生产管理有助于确保食品生产的一贯作业，并在预定的成本标准下调理出需要的菜肴数量或份数。此一管理所使用的资料是生产规划、标准生产量、标准食谱卡和标准成本卡。
（一）生产规划  
旅馆或餐厅在餐膳生产规划方面必须要做到以某一特定时期的预测销售量为准。生产规划的目的是食物与菜肴生产成本的管理与食物材料的采购库存量的适宜。这样餐厅才能根据预测的需要数量来控制菜肴与食物的生产。一般餐厅是采用周期性菜单与销售记录从事生产规划与预测销售。
    1．周期性菜单
       周期性菜单可以精确制订员工的工作日程与预测生产需求所需的员工人数，以降低厨房与餐厅的劳务成本。并且由于更换菜单可以使餐厅更易达成营运目标。
    2．销售记录：餐厅为了做有效的生产规划及产品的预估，通常都会记录每天出售各种菜肴实际的销售量。根据这些记录，行销人员可以与餐饮部共同拟订新的生产规划及预估新的生产量，使餐厅的营业达成预订的目标。
  （二）标准生产量
       标准生产量是指菜肴可应顾客需要的产量，也是管理生产方法的一种。厨房如生产超出顾客的需要会变成浪费，不够顾客所需则失去营业的机会。
       通常餐厅采购食物原料都是根据标准生产量的原定数量而购买的，这样就不会因浪费原料而增加成本的开支。
（三）标准调理卡(食谱卡)
        餐厅为了调理出具有一定品质水准的菜肴，在一贯作业的原则下生产出需要的菜色及分量或份数，经理部门应当研究开发出一套标准的菜肴调理卡。这种标准调理卡所呈现出来的是一系列的公式化指示，而指示的内容都已受过系统的测试，在一定的条件下足以生产出品质一贯的菜肴。
（四）标准成本卡
       标准成本卡是针对每道菜的成本而做的管理。它将每一道菜的成本细分为每种材料(调制菜肴的原料)成本，而这些成本细目总结起来便成为一道菜的成本总额。根据这些资料可以计算出每桌宴席或套餐的成本，并可定出个别菜肴的最后售价。
       若要从某一道菜中获得一种始终一贯的利润，则需经常检查此道菜的生产成本，如此方可随时调整食物成品或菜晶售价。经理部门为了能够精密地监管菜肴成本，必须善于运用标准成本卡，而各种菜肴的售价也可做出合理评定。餐厅成功地营运，在于创造必需的利润，而标准成本卡却是可以达成此一目标的利器。

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二、菜肴销售管理

经理部门如能切实监管各种菜肴的销售量，便可全盘了解餐厅的每天营业状况。顾客的人数、菜肴销售量以及较受顾客欢迎的菜品，都是不可忽视的资料数据，因为它们对于采购作业和工作人员配置都有密切关系，甚至会影响到餐厅的未来营销计划。

借助于了解每天全部菜肴的销售总量和个别菜品的销售量，经理部门即可规划采购作业和人员配置，而使成本的运用更为有效。

菜肴销售管理可以提供经理部门一种标准化的方法，以管理菜肴生产、追踪菜肴销售以及评估服务人员个人销售的业绩。此种管理包括的资料是生产报告、销售额综合比较以及服务员推销业绩评估。


1．生产报表

用于调理菜肴的各种食品材料都要经由采购、验收及贮存等一系列的作业，而其数量则决定于经理部门预测的顾客需要。生产报表是—种表格(如图表21—1)，上面列载酒席或套餐中的每一道菜，估计出来的各种菜肴的需要量就是采购作业/生产计划／人力配置的重要依据。填写生产报表先决条
件是必须知道食品材料成本、菜肴销售价格以及食品材料成本在第一道菜肴成本中占有的百分比。这些数据乃是计算食品材料的实际成本、菜肴销售实际收益以及浪费的成本等的重要数据。
表7-1
成本管理的生产报表

×××大饭店 餐膳生产报表 年 月 日

项 目

服 务 项 目

食 物 成 本

食物 成本总数

实 际 服 务

实际食物成本

销 售 价 格

收 入 价 格

食物成本%

超过使用时间

价 值

浪费的食物成本%

备 注

预估顾客人数： 服务人员： 实际服务人员： 领 班：

经理根据生产报表中的资料，即可详细地分析每一道菜的个别销售额。此一分析作业是经理部门的一项重要的技术，今天餐饮业者极为重视此项技术。任何菜品如果销售量偏低，经理部门则可适度地调整菜单的配置方式。如果菜品的调理材料成本偏高，因其无法重新配置而造成浪费时，则可考虑将此菜晶从菜单中剔除，而以其他相应的菜品替换，但此等菜品的调理材料成本应该较低一些，而且也能受到顾客的较佳反映。

2．销售额综合比较

所谓销售额综合比较，是指行销一个月以上的每一道菜的个别销售额，而由经理部门将其做一相互的比较，并审查每一道菜的每天的销售额。此一比较审查的结果便成为经理部门制订未来营销计划的基本参考资料。

生产与服务是有效管理菜肴销售量的两个主要因素。在菜肴管理系统中运用生产报表的资料，经理部门便可监管菜肴的每天销售量，并可追踪菜肴的调理材料的成本百分比。定期检视销售额综合比较表即可找出何种菜品的销售量较高或偏低于此，经理部门即可指导服务人员利用机会推销或推介某种菜品，从而增加其销售量才可解决其销售量偏低的问题。


3．服务员推销业绩评估

如表7—2所示，在服务员推销业绩评估表上填写的内容，主要是每位服务员每天或每周的推销或推介菜肴的数据。用于此项管理的最有效的表格是一种电脑食品服务系统报表，它将每位服务员经手的账单上的资料转记人一个分开的电脑档案中，然后再由电脑编集起来，以供经理部门审查。这样的处理程序如用人工操作则是相当费时费事的。但是那些不习惯于运用电脑食品服务系统作业的经理们，通常都会忽视这种报表；殊不知这种经过电脑处理的资料对于任何餐厅在管理员工的推销菜肴业绩方面具有极端的重要性。服务员在任何餐厅中都是最有效的推销工具，他们对于餐厅的菜晶推销都有一种直接的影响力或冲击力，他们往往可以有意无意地引导顾客对某种菜晶发生兴趣。经理部门如能严谨地分析服务员的菜晶推销方式，则可用以增加菜品的销售额，并创造赢利性。

表7-2
服务员推销业绩评估表

×××大饭店 服务员： 服务员膳推销业绩评估表 年 月 日
第一项	截至当天的一个星期内	截至当天的一个月内
净销售额 每张帐单的销售额 （帐单总平均数） 剔除小帐以后的销售额
第二项	截至当天的一个星期内	截至当天的一个月内
每张帐单菜肴的销售额 一般无酒精饮料 啤酒 酒 开胃菜 沙拉 主菜 甜点包括咖啡红茶
销 售 总 额

在制作服务员推销业绩评估表格时，经理部门先要知道哪些资料需要分析，并应弄清楚仅用人工(不用电脑)能够处理多少资料。然后再将需要分析的资料分为三类：

第一类：全部销售额(截至当天的一个月内)

第二类：每张账单的平均销售额

第三类：主要菜肴类销售额

现就上述三类分别说明其处理程序如下：

第一类：将全部销售额分解或每张账单或每位顾客的销售净额(剔除小账以后的销售额)，用以确认该服务员的账单总平均数以及他的每个顾客的平均销售额。

第二类：每张账单的平均销售额的记录可供经理部门追踪分析某一规定期间内的全部销售额的增加或减少的上下波动情形。

账单的平均销售额可当作个别服务员的每位顾客销售额而用来和餐厅的账单总平均额互做比较。经理部门依据此一比较的结果而正确地评估各个服务员的销售额的高低，并可将每位服务员的销售额和餐厅的销售总额做一比较。
第三类：菜肴类销售额中记录的是服务员在每一类菜肴中获得的销售额。经理部门透过此一资料的分析可发现服务员最热衷于推销哪一类莱肴，或者最不乐意于推销哪一类菜肴。于此，经理部门即可采取必要的措施增进服务员对某类菜肴的认识，从而影响他们对各类菜肴的推销态度，也就是激发他们的推销动机或兴趣。接着便是追踪考察每位服务员的推销业绩。此外，经理部门还有一个重要的目标，那就是致力于激励所有的服务员随时随地推销酒类饮料，或其他不在宴席范围内的特别食品，才可增加餐厅的收益。

徐老师

三、成本分析的研究

通常餐饮经营成本分析的研究就是以材料(原料)、劳务（人工）、经常费(费用)三项为主，现分述如下：


（一）材料(原料)成本

材料成本是指消耗或使用掉的食品与饮料的成本。在英美等先进国家一般情形还要加上员工餐膳需要的成本，但有些业者，将这些成本从材料成本中减去，而加到劳务成本中去。依此而言，餐饮材料成本的计算公式是这样的：

提出的存货+购买成本-收回的存货-劳工膳食成本=材料成本


（二）劳务(人工)成本

劳务成本中包括全部员工的工钱与津贴，加上员工的分红、供膳以及互助福利金等等。


（三）经常费(费用)

这种成本的内容较为复杂，不可避免的开支则有租金、税捐、保险费、折旧、印刷晶及文具、碗碟瓷器的破损、修缮及主要设备等，

以上的材料、劳务、经常费三项成本仅是餐饮成本的一种概念，对于成本的分析仅具基本的参考作用。这是静态的，而动态的成本则和销售量的变化有不可分的关系。以这种标准而言，成本还可分为四种类型：


1．固定成本

这些成本不管销售量的变化如何，它们都是一定的，例如税、租金、保险费等。


2．半固定成本

这些成本虽会受到销售量的变动而有所增减，但其增减并不会成正比，例如燃料费、电话费、洗涤费等。


3．可变成本

这类成本与销售量的大小有密切关系，它们的变化和销售量的变化成正比例，也就是说销售量愈大成本所需就愈高，例如食品、饮料。

4．成本总额

这是上述三类成本的总和。最后与营业利润发生关系的就是这种成本。

而成本分析的目的就是要知道，餐饮成本控制是否做得很好，是否有利可图，故现在将餐饮营运中所提到的利润分述如下：

1．毛利=销售总额 - 材料成本[在英美等国这种毛利尚可细分为“厨房毛利”(食品)、“酒吧毛利”(饮料)两种。]

2．工资后利润(或称边际净利)=销售总额 - (材料成本+劳务成本)

3．净利=销售总额 - 成本总额(材料、劳务、经常费)。


以上三种利润可用来衡量本期业绩，也就是用它们来和上期营运成果及预算目标做比较，而发现问题之所在。因为成本分析就是将每日餐饮销售的数量与金额利用每日会计所做的日报表，包括销售总额减去总成本而得到的实际净利，以每个星期的方式将之做成餐饮成本分析报告。再由餐厅经理或有经验的高级主管来分析成本，然后依据本期的预算及前期的实际业绩进行比较，最后再做评估与结论。


成本分析不能阻止问题的发生，但它可以发现问题，它主要的作用在于协助业绩分析而发现问题。——旦发现问题，经理部门即可立刻采取必要的措施迅速解决问题，这样才能真正达到成本控制的目的，而使餐厅生意蒸蒸日上。

第五节
成本计算方法

目前大型旅馆的餐饮部与独立知名餐厅从有关餐饮成本计算方法上来说，最简单的一种就是定期盘点法，虽然现在计算成本的方法很多，但是在清点原料时仍然要以定期盘点法为基础，前面已说过定期盘点法的优劣点，大家已经了解，现在就让我来告诉大家其计算法如下：

所谓定期盘点法乃为在一定的时间内，通常餐厅都是以一个月定期盘点一次，是餐饮成本最简单的计算方法，其方法就是将月初厨房库存材料，加上本月厨房直接进料，再加上本月由仓库转人的材料加上本月底库存材料而得到本月餐饮材料成本。

然后再由本月餐饮成本总额与销售总额比较，可得到每月销售毛利，同时也可计算出成本率。

销售总额 - 餐饮成本总额 = 销售毛利

= 材料成本率


把每个月材料成本率做长期的统计，可求出平均材料成本率。再将每个月的成本率与平均成本率比较，可找出耗用材料是否浪费的情形。如大型旅馆内的餐厅很多，我们必须要将各餐厅分开单独计算成本，才能求出正确的成本。


由以上定期盘点法我们对于餐饮的成本计算法已了解了一个大概的情形。但是我们却不知道我们购进的膳食原料，并不是每一样都可以直接拿来使用的，虽然蔬菜、调味品等可以直接下锅，而另一种原料是不能直接下锅，必须要经过加工处理后才能烹调。如一只鸡需经剥开，把骨头及脂肪取掉，剩下的部分才可下锅，一块牛肉经过烘烤后才能使用，将这种分割处理或烘烤处理，规定一定的损失与可用率，称为标准生产材料，经过分割处理与烘烤处理后，其价值比原料未分割前增加若干倍，称为价值因素。现举一例说明如下：

例：14磅的牛肉经切割后，能使用的肉为8磅，再经烘烤切成片后变成为5磅，上菜的肉1人份为6盎司，1人份的成本为多少?

4．34÷16=0．2713每盎司的单价

1磅=16盎司

0．2713×6=1．63
1人份6盎司的成本

从上面这个例子我们可以算出，有一些原料并不是购进就能使用，它必须还要经过处理，处理后我们原则上是以每千克的原料的基本消耗量为50克计算。

如我们计算食物的成本率，食物的成本为100元，售价为300元，来求成本率。

    成本率= =0．3333=33．33％

以上的成本产生是直接进货加上仓库领货，特别原因或其他所得结余。扣掉自己使用和减掉请客，

因为餐厅营业额每100元，还需付进项税12元，印花税0．4元，故营业额X0．876=已经扣除筵席税的营业额。

再由进货处理消耗率为每千克150克消耗为基准的0．75倍的耗损比率。

故求其本餐饮成本的比率为0．33+0．12；0．45=45％

例如，原料的进货单价为100元，应除以0．45，再除以筵席税的百分比 0．876，等于应售出价钱。

餐饮成本45％的百分比由来，是每100元的售出价钱必须付出基本的直接成本，含成品的配料约40％，而物品本身则为60％，但有时物品必须经过特别处理时则配料变为60％，而物品本身则为40％。

那么毛利55％是净赚的利润吗?不是的，毛利55％里面还要付出间接成本的一切费用，约为70％的间接成本，其余30％才是净利。

例如：我们以一份市售的牛排特餐为例，其售价为人民币70元，

那么其净利必为

70× =38．5……一份牛排特餐的毛利

38．5× =11．55……一份牛排特餐的净利

由以上的计算我们发现到一件事实，那就是餐厅在一切营运正常、生意良好的情况下，一份牛排特餐才能得到人民币11．55元的净利，因此我们了解到——件事，净利只占售价16．5％而已，由此可知餐厅的膳食成本有多高，并不是如我们想象的餐厅的生意多么好赚呢!现将影响餐饮的实际成本计算法以及餐饮营业报告的资讯分述如

徐老师

一、食物成本计算

关于食物成本的计算，有几个基本名词或术浯需要加以说明，借以强调其重要性：

1．食物成本：这是指食物经过烹凋或调理后，成为菜肴提供顾客享用时所产生的一切费用。

2．食物成本百分比：是指食物成为菜肴后的成本在销售额中所占的百分比。

3．毛利或厨房毛利：销售额超过成本的部分。

4．可能的食物成本或可能的销售额：是指可能的食物成本(或销售额)在正常的状况所表现的百分比。
二、食物成本管理方法

1．每周及每月食物成本报告

在小型餐厅中，每周或每月的食物成本报告表，通常由经理或老板直接处理，而其内容也大都是一种概算，没有什么详细资料。但在大型餐厅中，则用专员负责，内容也比较详细而具体。

但这两种报告的资料来源，均系根据每天的营业数据，并受到经理部门的严格管理。这种管理方法的优点有二：

(1)报告的制作简单明了而且容易做。

(2)可以显示营运概况或盈亏。
但也有两项缺点：
(1)资料不足，无法预知营业趋势。例如食品的采购价钱太高时，无法及时修正。

(2)关于每天或当天的采购需求量及销售额，考，因而可能造成浪费或损失。

2．每日食物成本报告没有足够的资料可供参
这种管理方法适用于中小型餐饮业者，手续很简单，仅需一张设计好表格，每天依照表格项目填人金额即可。现将此表格样本列出，以供参考。

每日食物成本计算表

日 期

库房存货

本日采购

已调理食物

销售额

成本%

填写方法：此表共有六项，中间四项均填金额，无须详列食物名称及数量。最后一项(成本)仅填数目字，表明其在销售额中所占的百分比。日期则从月初逐日填写至月底，所以一张表格可用一个月。但在计算成本时应考虑到“已调理食物”的金额，因为它不可能全都售出，这便是耗损。

3．每天食物成本详细报告

由于上述日报表太简略，因而在计算上无法获得精确的数据，所以规模较大的餐厅改用详细报告，也就是在上述表格项目中增列：送入厨房的饮料成本(包括酒精类及非酒精类)，食物由厨房调理而送到餐厅所需的成本，员工的伙食成本。表格的样本从略。

4．可能的食物成本计算

所谓可能的食物成本是指食物在标准而理想的状况下的成本，这种成本是评估实际成本的基本而有效的参考资料。如果可能的成本和实际的成本有任何差异，而且超过一个百分点时，就应调查研究其发生差异的原因或理由。计算的基本步骤为：

(1)每道菜乘以实际售出的份数，再乘以每份食物的可能成本，便可得出已售出的食物的可能成本。

(2)实际售出的份数乘以菜单上的售价，便可得出可能的销售额。

(3)将可能的食物成本总额除以可能的食物销售总额，而所得出数字以百分比表示时，即为可能的食物成本百分比。为了能够做出上述的计算，必须具有下列资料方可处理：

①所有菜肴售出的详细销售额分析表。

②所有菜肴成本的标准食谱卡。

③由标准食谱卡中得出的可能的食物成本总结。

④制作菜肴的主要材料的平均市价，这可从发票、食品、市场报道或者食品成本指数报告中求出。

一般来说，售出的食物成本总是高于可能的成本，因为食物本来就是一种易于腐败的货品，其数量上的损耗几乎是难以避免的。但如果实际成本与可能成本之间的差异太大，那就反映出有关人员没有遵守成本管理的标准，或者盗窃，或者制作菜肴过多不能完全售出所造成的浪费。而在可能成本与实际成本之间发生较大差异时，即需调查研究的理由也在于此。
三、饮料成本的计算

关于饮料成本的计算，有几个基本术语需要加以解释，才能在计算上不致发生混淆：

1．饮料成本：是指饮料调理成饮用品供给顾客饮用时所产生的费用。

2．饮料成本百分比：这是指售出的饮料的成本在饮料的销售额中占有的百分比。

3．毛利或饮料毛利：销售额高于饮料成本，而其超过的数额以百分比表示。
4．可能饮料成本(或销售额)：完整状况下的饮料成本(或销售额)可以表示为一种百分比。

徐老师

四、饮料成本管理方法
    目前用于管理成本的方法有很多种，但是归纳起来可以分类为六个基本类型，也就是所谓六个饮料管理系统。除非业者事先即已采取步骤，有效管理：采购、验收、贮存及发放；生产规划；标准生产量、标准食谱、标准分量及存货；否则，采用任何一种系统都没有什么意义。
    1．酒吧成本系统
       这种系统相似于食物基本报告及食物成本详细报告，可以用于每个酒吧或者所有的饮料营运。而其盘存则以成本价为标准，如果在营业额方面不能达到预期的毛利，则应核对营业单位的实际业绩的评估状况，当然还有其他问题也要一并予以调查。
    2．定额存货或计瓶管理系统
       这是饮料管理的一种既简单又有效的方法，应注意下述各点：尤其适用于小型的营运。但
    (1)每个酒吧应确定其定额存货，也就是每营业日所需要的饮料瓶数。为了简化管理手续，仅有整瓶的饮料列人管理，半瓶或不满的瓶均不列入。
    (2)每天的空瓶数目及其种类应加以记录，以便核对当天的销售业绩o
    (3)可能的销售额系以售出的饮料的售价为准，并将其和实际的营收做比较。
    (4)如果一天售出的混合饮料很多，则可能销售额与实际销售额将会发生差异，而在调查时应考虑到混合饮料的平均售价，以便日后参考。
    3．可能的(或标准的)销售价格系统
        这种系统的设计旨在管理饮料销售量，并以制订每瓶的销售价格而管理饮料成本。所谓可能的(或标准的)销售价格通常相当于经理部门所订的日常售价，但在计算上却有若干不同的标准：
    (1)整瓶售价和开瓶后分杯的售价。
    (2)分杯售价的计算一律以杯数乘单位杯售价而得出整瓶的可能销售价格。
    (3)不含酒精的饮料及矿泉水的销售价格，可分：
       ①本身单独出售的价格；
       ②和其他酒类混合一起时的售价；
       ③包含在售出酒类中的售价；用于鸡尾酒的售价。
    但在混合饮料的营收分析上，若是发现其售价低于可能的销售价格时，则应详细核算各种混合饮料的实售价格及各种饮料的分量分配，以便找出问题的所在，而加以防止。
    4．存货系统
    这种方法是确定饮料销售量的最确实的程序。饮料销售量与实际销售量之间如有不相符合之处，而且业者又觉得这种不符不合理时，便可用这种方法核账。但是，经营饮料服务种类或品牌很多，这种方法的运用便会相当复杂而困难，因为这种系统的运作是以两项基本作业为主：
    (1)依据每一种品牌的饮料全部销售额做精确而详细的分析。
    (2)依据每天清点存货所得的资料，计算每一种品牌饮料的实际消耗量。
    仅就上述两种手续而言，即可看出这种管理系统有其缺点述于下：
(1)每天都需要时
间做销售额分析与清点存货。
    (2)每天都要花时间计算每一种售出的饮料消耗量。现将缺点分
(3)如果售出大量的混合饮料，而其杯数或分量又各有不同，则在计算与分析上会更加困难。
思考题：
1.        餐饮成本涉及的范围有哪些？
2.        餐饮销售中如何控制成本？

huangwei

谢谢