请问老师关于商理问题

gavinyuan000

生产管理的品质管理师的商理题可否请老师给一个样例？因为关于加强生产管理对于品牌的关系我不是很清楚，可否只单纯的关于生产管理方面的商理可否提交？

徐老师

关于商理可以从提高员工素质的角度入手、可以从重视生产管理的流程来思考（比如海尔的SST市场链的问题）。为了加强这方面的问题我详细的发给你一个案例。

海尔砸冰箱说明生产与品牌的紧密关系

事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。

点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。

具体案例：

海尔砸冰箱狠抓生产管理

    1984年张瑞敏接手海尔的时候，海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资是张瑞敏回农村借来的，85年的时候，面对76台质量不合格的产品，张瑞敏轮起的铁锤，从此海尔树立了做家电行业强势品牌目标，开始了狠抓质量的品质管理。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。同年海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位,实现中国品牌零的突破。

海尔品牌发展到今天，大体经历了这样几个阶段：
    —1984年到1991年，为确立名牌阶段。发生在1985年的“砸冰箱”事件（用大锤砸了76台质量不合格的冰箱），是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

    —1992到1998年，为品牌大规模延伸阶段。这个期间，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大规模的进行了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业转变成了生产各类家电产品企业。这个阶段，其实是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。

    —1999年至今，为品牌国际化经营阶段。在国内有了地位之后，海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。用张瑞敏的说法，是“国内无名牌”。对自己品牌的要求，也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点，是不仅把自己的产品打到世界市场上去，而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构，实现海尔提出的“三个三分之一”的目标：三分之一国内生产国内销售，三分之一国内生产国外销售，三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。

由此我们可以看到，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在海尔成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。

在海尔打造品牌的阶段，正是我国经济高速发展的阶段，也是我国实施改革开放的时期，期间经历了计划经济时期，计划经济向市场经济的转型时期，和加入世贸组织，经济全球化等阶段。海尔在1985年的时候就敢于砸掉不合格的产品，树立起以质量造品牌的意识确实可贵。海尔通过砸掉不合格产品的事件，让人知道了海尔对产品质量的严格要求，在内部提升了职工的质量意识，另一方面在消费者中间造树立起了自己的信誉——海尔是高质量的，毫不凑合的！假如从当时海尔的经济角度看，砸冰箱是不能理解的，因为当时海尔还处在困难阶段，本来从一般人看来，可以修理之后再出卖的产品，为什么非要砸烂呢？：这是不必要的经济损失。但在，从树立品牌的角度看，则是非常高明的。76台冰箱被大锤砸烂了，但是海尔品牌的形象，在消费者中间实在地树立起来了。这种树立，不是靠说教，也不是靠言辞和形象俱佳的广告，而是靠实实在在的实际行动。所以，这种名一旦形成就是结实的，不容易被破坏的。

对照目前我们很多企业没有的品牌意识，总是认为企业还小，做品牌的事是大企业的事，，企业也没有更多的富裕资金，所以没有能力实施品牌牌战略，品牌那是以后的事情，当务之急是积累资本，把销售搞上去！确实，资金少、经验少、管理缺、机器老的中小企业，生存还是一个大问题，还有何资格谈论品牌？！他们不明白，企业不是等大了以后再搞品牌战略，而是应该利用品牌战略搞大。海尔就树立了最现实的榜样。企业完全忽视品牌的建设，将可能给企业的成长带来以下的危害：

    1、产品的品质下降。大多小企业都有以销售为主的经营观念，往往在销售旺期，为达到一定的销售目标，而以次充好，降低了质检的标准，这就势必会导致产品品质的不稳定。

    2、短期促销行为损害品牌形象。一些小企业为了盘活资金，低价清空库存产品，这一短期行为，极大地损害了原有的品牌形象。

    3、影响产品的延伸。很多企业在延伸产品线时，往往没有整合品牌的观念，只要是有钱可赚，就盲目上马，造成品牌资源的极大浪费。

   4、轻视品牌的保护。这其实是中国企业的一个常见的现象，在小企业中更为普遍。等到产品有知名度以后，才知道品牌名称已被其他企业注册，到时却悔之晚矣！

    5、影响工人的积极性，什么产品在市场上好销就跟着做什么，没有充分利用企业的现有资源，做自己最拿手的产品。挣扎在市场底层的中国小企业，这样的例子更是比比皆是，他们无一不是在企业发展的路上，遇到了品牌问题的瓶颈，而往往只有到了这个时候，才会忽然醒悟到：原来小企业也需要做品牌！

那么，小企业该树立怎样正确的品牌观？品牌又该在企业发展中发挥怎样的作用？

第一，产品的质量是最重要的，对消费者来说，买产品最重要的是质量，企业必须要抓质量关，让你的产品质量优，在消费者心中树立起你的产品是高质量的。80年代的永久牌自行者，上海牌手表都是那个年代产品优秀质量的代名词，这些产品都在市场上经久不衰，得到消费者的认可。

第二，必须塑造出品牌的个性。随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装、外型等等都可以模仿，而惟有品牌个性是独一无二的，就像人一样，的光头，让人们永远记住了他的幽默，但也有其他的小品演员剃光头，但是一想到小品的时候人们就想到陈佩斯。品牌个性它帮助消费者在繁多的商品中迅速作出自己的判断！例如可口可乐，它所建立的品牌个性是其他品牌无法模拟的：热烈的红色、丰富的品牌联想、百年恒定的品质保证、深入人心的高知名度，让美国人民认定她是美国文化的象征。

最后，企业在发展初期，就应该做好长期的品牌战略目标。应该意识到创建一个品牌"前途是光明的，道路是曲折的！"。但是，只有心存高远，才能把握住市场机会，使小企业完成一次又一次的腾飞。至少每天想摘星星的人，不会弄得满手泥巴。拿破仑也说过“不想当将军的士兵不是好士兵”。

目前，有些企业在认识到品牌的重要性之后，又犯了急躁病，企图在一个早晨就把自己打造成品牌。以为注册了一个商标就拥有了一个品牌，以为做几天广告就成了品牌，以为通过各种手段拿到的“中国驰名商标”自己就拥有了一个强势品牌。于是请形象代言人，在电视上投广告，请广告公司做几本画册，在人民大会堂开招商会、新产品发布会等等手段可谓是五花八门，经销商无可选择。在产品概念上，今天你说补钙一次吃五片，一天吃一次，省事、不麻烦，明天他说补钙不能一次吃，这样不利吸收，后天我又说，补钙光吃钙片不行，还得吃某某产品，才有利于钙元素吸收，一个个的新观念令消费者乱花渐欲迷人眼。

海尔经过20年的发展，才打造了中国家电行业的第一品牌。在海尔的三个发展阶段中，从抓产品质量树立起海尔优质的形象，到五星级的服务，到对消费者的“真诚到永远”，海尔一直就在树立品牌的形象。在海尔打造品牌的过程里有三个方面是值得做品牌企业关注的。

第一个方面：品牌的核心价值“真诚到永远”。对谁真诚到永远？对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么？换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的信任和喜爱，而是永远的信任和喜爱。这就抓住了品牌最基本的实质，品牌是产品和消费者之间的完美体念，就是企业和消费者的关系，这不是一般的关系，而是以心换心的关系，是由于企业对消费者永远不变的真诚换来的消费者对企业真诚的持久的广泛的信任和喜爱的关系。

第二个方面：狠抓产品的质量，确保海尔产品是高品质的。
从1985年的砸冰箱事件，到采用国内独特的“OEC管理”法，全面地对每人、每天做的每一件事进行控制和管理。在海尔每个员工的手里，都有一张“三E卡”，每个员工干完了当天的工作后必须填写这张卡，每个月的工资跟这张卡直接挂钩。把这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。例如冰箱共有156道工序，545个责任区，都落实到了每个人的头上，保证了全过程的优质生产。1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。
第三个方面：品牌前期延伸工作遵循了3个原则。1是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础，2是延伸产品与原来的产品在技术、销售和产品类别上有较大的关联性，3是延伸产品必须具有较好的市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前3名。

第四个方面：事件营销，新闻公关提升品牌知名度。1985年的砸冰箱事件，洗衣机洗红薯的故事，小小神童的故事，消费者自己设计冰箱的故事，摘牌检测进入德国市场的故事，德国政府补贴海尔冰箱的故事，曲线小酒柜风靡美国市场的故事，质量事故领导首先接受处罚的故事，张瑞敏到哈佛和洛桑讲课的故事……这些故事既成为海尔企业文化和企业形象最生动的载体，也为媒体提供了不少报道资料，借此，海尔大力提升了品牌的知名度和美誉度。

第五个方面：打造品牌是一个循序渐进的过程，不能一就而蹴。海尔品牌经历了确立品牌阶段、品牌大规模延伸阶段和品牌国际化的阶段，前后经历了20年的时间。

纵上所叙，企业做品牌要先树立起品牌的意识，确定适合自己的品牌发展战略，以品牌战略引导企业的发展，确保企业在塑造品牌的过程里能稳步的前进，最后成功打造成行业强势品牌。

徐老师

商理一：质量就是企业的生命。
解释：就像人每天都要吃饭一样，质量问题也不可一日不谈，不可一日不重视，否则，瞬间     的忽视，就有可能被改为“质量要了企业的命”。
   质量是企业的生命，这是众多企业用经验和教训总结出来的结论，大家已经深信不疑。这句话所表达的含义就是：如果产品质量达不到标准的话，就会最终被用户所拒绝，被市场所淘汰。没有质量信誉的产品就失去了任何竞争力。轻则，为用户所拒绝，重则，则可能发生恶性事故，危及人们的生命安全。有人把“质量”比拟为人们在现代生活中赖以生存的大堤。任何企业，在组织产品生产时，总会存在质与量的选择：要么求一时之利而自毁企业之发展；要么重视质量，精心耕耘，按照行业的质量管理标准严格执行，进行贯标达标。而这样做的企业，看似麻烦了一点，其实，正是这点“麻烦”，使企业能够赢得用户和消费着的信任。作为“空调”的最大生产厂商，国内的格力电器凭着高质量的产品，高质量的服务打造了顶类的世界品牌。占领消费者的市场。 所以说，企业的生命在市场，市场的生命在产品，而产品的生命在质量。企业要发展状大就必须牢记“质量是企业的生命”。

商理二：质量信誉是占据市场的无价之宝 。
解释：市场竞争，质量信誉无价。市场的竞争是无情的，而劣质的产品则是具有毁灭性的。产品质量是企业攻战守护市场的双刃剑，一边是质量的诚信，一边是质量的背信。美国一位企业家曾说过“倒了牌子的商品，想东山再起，如同下了台的总统期冀重返白宫一样，绝无可能”。曾听说有这样几个事例：正在洗澡的热水器突然爆炸；攀岩者用的绳索中途断裂，造成两人死亡，一人在轮椅上度过余生。诸如此类，不胜枚举。究其原因，为蝇头小利而致消费者终身痛苦。一个企业产品质量的优劣，不仅仅是产品卖不卖得出去的问题，更关键的是他关系着企业是否倒闭、用户的是否索赔，甚至是否官司不断，是真真正正关系着企业生死存亡的大问题。维护企业在用户中的良好形象，占领市场，在某种意义上，产品质量信誉其实是一个道德水平问题。一个具有良好口碑的企业，会视用户为亲人，千方百计为他们提供优质的产品；应该说一个企业有了质量信誉就有了市场，有了市场企业就有了生命活力。所以说：质量信誉是占据市场的无价之宝。  

商理三：全面质量管理才是企业高速成长的法宝 。
解释：坚持以市场为导向，以顾客满意为目标，优质企业的一个共性，就是全面的质量管理的一个清晰的线条：“质量战略——质量控制——质量管理”构成了贯穿并伴随企业成长与持续发展的旺盛生命线。 如： 福田汽车的成功在中国汽车工业史上创造了一个神话，从1998年开始，福田汽车严格按照ISO9001的标准要求建立质量管理体系，并在发展中不断地对其进行修正和完善。在日复一日的质量体系管理中，ISO/TS16949、QS9000、德国VDA6质量管理体系的系列标准以及日本丰田TPS等世界先进的质量管理思想和方法已经逐渐融入到福田汽车的质量管理体系中。随着公司的发展，福田品牌作为企业的无形资产也得到了有效积累和迅速提升，到2003年为止福田汽车的品牌价值已达到81亿元，在社会各界赢得了较高的知名度和美誉度，2004年又荣登北京国有“十大”名企榜。我们把她发展模式加以剖析不难看到，这一神话的精髓深藏于企业全方位的质量战略之中，而这一战略的突出体现则是建立质量管理体系。毫无疑问，这一相当复杂的体系建立过程使福田汽车以最短的时间和最有效的捷径步入了现代企业高速发展的快车道。 所以说： 全面质量管理才是企业高速成长的法宝。

商理四：质量是名牌信誉的保证。
解释：  名牌产品质量是完美无缺的，人见人爱。它对消费者的巨大吸引力，来自其非凡的质量魅力。名牌追求的不是一般的质量，而是超群的质量，让用户无可挑剔的质量，是最高层次的质量。质量是名牌的生命，是迄今为止世界上所有名牌的成“名”之道。想创名牌首先必须闯过质量关。美国IBM公司是世界最大跨国经营公司之一，其产品畅销全世界，该公司成功的秘诀在于：它把追求尽善尽美作为公司的三大原则之一（其它两原则是尊重个人、服务客户），几十年如一日，从不动摇。为了向这个目标努力，公司制定了“满意标准”，用以指导和衡量产品与服务的质量。又如：德国的宝马牌轿车驰名世界，这种殊荣的获得来自于该公司的宗旨：“力争完善，永不罢休”。 质量塑造了名牌，质量的持续进步缔造了持之以恒的名牌信誉。一种商品从无名到有名，从小有名气到举世闻名，大都需要经历几年、十几年、甚至几十年艰苦的创牌历程。 可见，一个名牌的真正创立，需要企业数十年的精心培育，需要经历一次又一次的市场考验，需要面对竞争者一次又一次的挑战，需要经受消费者反向的筛选和认同。持之以恒、常抓不懈的就是质量，这就是名牌信誉的保证。

商理五：质量控制是提升效率的关键。
  解释：第一是企业对质量的重视程度在很大程度上取决于领导对质量的认识，领导在质量管理中起着决定性的作用；由总经理负责质量，各部门由一主要负责人主抓质量工作，这就从组织上、资源上保证了质量的有效落实。
第二是企业的产品质量取决于每个过程的质量，加强过程监督控制，企业内部各工序之间，推行“下道工序是上道工序的用户，上道工序为下道工序负责”制度，要求各工序层层确保质量。每个过程的质量又取决于每个人的工作质量，每个人的工作质量不仅取决于综合素质、能力水平，更取决于每个人的质量意识。高管层把质量意识的教育和培养放在了质量工作的第一位，经常利用内部刊物、板报、宣传栏、张贴标语、举办不合格品图片展等多种形式进行质量意识教育；每年举办质量征文、质量演讲比赛、优秀QC小组评比和质量先进个人评选等活动，对优秀的质量文章、QC小组和先进个人给予积极奖励。通过开展这些活动不仅调动了全员参与质量控制的积极性，更为重要的是使质量意识在全公司上下深入人心。从而提高了上下各阶层的工作积极性，也是提升工作效率的关键。

zhanxuetao

徐老师：
       我想请教一下经营与管理的关系，相关论述望指教！谢谢！

徐老师

经营与管理的关系？
经营＝决策＋管理

1、下雨打伞就是经营，打什么样的伞、怎样打就是决策，谁来打、打的姿势是否规范就是管理。

从松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营".这句话看起来很简单，却包含着很深的管理学内涵。大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应环境，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。但现在，环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的走势是什么？这是摆在我们企业，无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题，CEO每天都在"看天气"，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业，都是至关重要的。如果不会"预测天气"，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。

　　如何"看天气"

　　面向二十一世纪，判断环境，我觉得有关键的几点：

　　第一，大环境。经济环境、经济的走势，不做这样的判断，不研究经济的走势，企业发展会带来很多的问题。

　　第二，技术发展的走势。

　　第三，管理，企业内部的管理，到底它的走势是什么。

2、  
管理产生于经营之中，又相对独立。 没有经营，就不需要管理，有什么样的经营就必然有什么样的管理与其相适应。同时管理是经营中分化出来的。自然就成为一种不同于经营的专门职能，有相对的独立性。

3、管理即为经营服务，又驾驭经营。 管理从经营中分离出来的目的就是为了更好地经营。帮助经营活动从可能性变成现实性，所以管理之为经营服务的。 管理驾驭经营是指管理把经营活动过程及其要素作为施加作用的对象，通过制定经营方向，目标，决策以及具体措施，运用各种管理方法，手段来推动经营活动。