[MBA案例课堂]中国人民大学吕一林教授编写《没有把握好机会的巨人集团》

徐老师

没有把握好机会的巨人集团    珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，是中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。
    到1994年，巨人集团销售总额已达3．6亿元，利税4 000万元。巨人集团制定的1995年发展目标为：销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。从1994年起，巨人集团涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团，由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，却未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
    巨人集团出现空前的危机是有其深刻原因的。这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。主要是：国家政策调整，公司决策失误、管理不善，媒体报道推波助澜等。
    1.巨人集团危机的起因始于斥巨资兴建巨人大厦。1993年，巨人集团决定在珠海建巨人大厦。大厦设计有70层，高度为200多米，建成后将成为中国之最。楼址选在珠海市中心繁华地带。当时正值中国房地产最热的时候，又加上那时的“巨人”正以每年400倍的速度增值，因此，建巨人大厦对于巨人集团来说也并不是一件异想天开的事，建成后将成为巨人事业飞速发展的象征。带着巨人集团全体员工的美好愿望和对明天的憧憬，巨人大厦破土动工。当时它在香港出售楼花筹资8 000万元，在内地筹资4 000万元，其余资金皆为巨人集团自筹。
    建巨人大厦是在1992—1993年特定的经济环境下立项的。巨人大厦刚刚破土动工，国家出台了宏观调控政策，使中国房地产市场骤然降温，因此巨人大厦的预售楼花很少有人问津。从这里不难看出，巨人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足，没有做好充分的调查、论证。另外，巨人大厦后来又因水灾和重大技术难题，延误了11个月的工期。还有，巨人大厦自始至终都没有得到过一分钱的贷款。当时巨人集团过于相信自己的实力，认为不需要银行贷款，自己能够解决资金问题。现在看来，当时的想法是失策的。巨人集团的全部债务近2亿元，其中银行只有l 000多万元，债权人主要是小型投资者和小型加工厂，公司的债务结构严重不合理。这或许是因为集团领导被小农思想所支配，认为只要不欠债就意味着公司处于良性发展中。
2.经营多元化经营是有前提的，一是企业的主业发展已经到非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都已无懈可击，产业的发展已经到顶，并且拥有大量的剩余资本；二是进入的领域必须是公司的优势所在，二者缺一不可。而巨人集团主业即电脑业还未能在市场上站稳脚跟，就急着“铺摊子”，结果事与愿违，导致集团陷入困境而不能自拔。巨人集团原来主要从事电脑软件开发，1994年后由于这一领域竞争愈加激烈，而转向保健品、医药等产品的开发，这使主业即电脑软件开发的发展受到影响；而在保健品、医药、房地产等领域，由于巨人集团刚刚起步，更谈不上有什么优势，与国内其他同行业相比还存在着很大的差距。主业及其他产业多元化经营，因缺乏资源协调，分散了资源能力，分散了资金。当时巨人集团决策层认为，搞多元化可以分散公司风险，事实却是使风险加剧，品牌扩散，企业弱化。全方位出击反而变成制约巨人集团发展的包袱。
    3.巨人集团由于迅速膨胀，忽视了管理基础及管理制度的建设，丧失了有机的协调配合能力和各种应有的管理功能。单就人员管理问题，作为一个民营企业，巨人集团员工最多时有3 000人，要管好、用好这么多人，必须要有一套完整、规范的管理模式。巨人集团在初创阶段，凭借其领导人个人的才智与魄力，加上难得的市场机遇，创造了令人目眩的增长奇迹，但这只属于原始积累的特殊现象。而管理方式、决策机制、信息、监督等一整套现代企业的制度，是一种文化，其建立是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。巨人集团在膨胀以后，家长式的管理成为发展的掣肘，管理层无法驾驭自己搞起来的“庞然大物”。因此，如何改变原始积累时的“人治”管理，进入一个依靠制度、相对成熟、富有效率的管理轨道，是摆在巨人集团面前的一个迫切的课题。
    4.巨人集团一直是一个“新闻企业”。据统计，1992—1995年，全国各大传媒对巨人集团作正面宣传报道的有几百篇(次)，巨人集团决策层的领导也确实一度被铺天盖地的“鼓吹”冲昏了头脑，“巨人神话”也就被炒作起来了。到巨人集团遭受挫折之后，众多传媒又纷纷连篇累牍地封杀巨人集团，使本来就已处于低谷的“巨人”更是雪上加霜。鼓吹过分的“捧杀”和群起而攻之的“棒杀”，使巨人集团处于两难的境地。巨人集团原计划1997年好好整顿企业，开拓市场，打个翻身仗，但“巨人风波”一起，各地报纸竞相转载，说巨人集团快要倒闭了，致使其产品也无人问津，使整顿计划成为泡影。而那时巨人集团虽已陷入困境，但还没有达到破产的地步。新闻媒体的炒作，把巨人集团真正推入了破产的境地。
    问题：
    1.详细分析巨人集团陷入困境是受哪些营销环境的影响。
    2.巨人集团如何面对市场机会和威胁?