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[管理学国家案例课堂]《失败的营销决策—对一家企业经营失败的原因分析》

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该用户从未签到

发表于 2008-1-29 13:09:43 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理学国家案例课堂]

《失败的营销决策—对一家企业经营失败的原因分析》  


       X厂是中国北方一家生产电工产品的大型企业,也是“一五”期间中国156个重点工程项目之一,一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初,企业主要经济指标一直居同行业之首,生产的产品是名牌产品,产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业,目前经营却陷入困境,明亏潜亏达7亿元,到了资不抵债的边缘。
一、病急乱投医遍地设点
    20世纪90年代以前,X厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料,在当时,中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90年代以后,随着中国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变,市场全面放开,X厂面临着严峻的形势。
为了适应新的形势,厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司,统一销售X厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想,销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时,厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发,也搞起了全员销售,除销售总公司的直属门点外,又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型:
    一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司;
    二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点,解决部分富余人员就业问题,厂里给予优惠条件;
    三是本厂职工合伙或个人办的销售门点,人员停薪留职或是业余时间销售;
    四是各地其他单位或个人挂X厂的牌子办的门点,每年向X厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异,或是厂里下达任务,或是承包,或是代销,还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金,由厂里按出厂价供货,货售完后,货款返回厂里,高出出厂价部分(费用加利润)归个人或单位。



二、彻底失去控制

经过几年的运营,X厂的销售门点几乎失去控制,总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1 000个,具体到底多少谁也说不清,这些销售环节出现了严重问题:
1. 各销售门点普遍拖欠货款,每年有上亿元收不回来,到1998年底,账面反映有162户门点欠X厂货款共达1.5亿元。
2. 厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司,1992年至1998年,销售X厂产品亿元,其中1.6亿元货款没有直接返回厂里,而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司,还打时间差,不间断地用货款做流动资金,发展起了一个3亿多元净资产的企业。
3. 由于推销组织没有统一规划,分散、重复设置,出现各销售门点争夺市场,破坏了统一的价格体系,使客户有机可乘,压低产品价格。
4. 本厂职工或三产办的门点公开赖账,有钱不还。
5. 外单位和个人以X厂名义办的门点,拿到货款后,人走点空,无处追寻。有的根本不卖X厂的货,而卖其他厂家的货。
厂领导针对这种情况,曾绞尽脑汁想了一些对策。比如,简单地要求客户先交款后提货,但这样做又赶走了一些大的客户;再有,让中间商直接带客户到厂里签合同,返给一定的利,结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是,有些门点已控制了X厂的部分销售渠道,使X厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。
三、难咽的苦果
由于X厂销售环节管理出现的问题,使X厂的整个营销活动受到了严重的影响。
1. 滞留在销售中间环节的货款不能及时回收,使X厂流动资金原本不足的困难状况更加严重,不得不增加贷款。20世纪90年代中期是银行利率较高时期,贷款的增加使X厂财务费用激增,加剧了营销活动的困难。
2. 由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因,X厂的产品成本在同行业中处于较高水平,失去了市场竞争优势,又使困境中的X厂雪上加霜。
3. 由于许多销售门点以X厂名义注册或挂靠X厂,当这些门点发生民事纠纷后,由X厂承担连带责任,又造成了一部分损失。
问题:
1. X 厂营销决策是属于什么类型的决策?又是怎样制定出来的?
2. 请根据决策理论分析 X 厂营销失败的主要原因是什么?

该用户从未签到

发表于 2008-7-14 13:42:22 | 显示全部楼层
徐老师你好/
能不能把您的指导建议附注到上面?也方便我们学习.
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