[MBA导师讲义]清华大学等多位教授教授连续讲解《高层管理必修的N堂课程》

徐老师

[MBA导师讲义]

多位教授教授连续讲解

《高层管理必修的N堂课程》

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卓越总裁必修的N堂课之一:

管理经济学 如何提高企业管理效率

梁小民 著名经济学家，清华大学等多所大学EMBA项目特聘教授

在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的管理效率，提高企业的管理效率就要做好以下几点。    清晰产权的界定
    只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利:一、占有权，这决定了企业的所有制;二、使用权，所有者可以根据意愿，在法律的限制范围之内来使用财产;三、转让权，产权可以通过市场进行交易;四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。
    产权清晰要做到以下几点:
    一、有明确的所有者。
    二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的主要形式，多元化的产权有三个好处:一能把企业做大，二能减少企业风险，三有利于实现民主决策，避免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策都是由福特的创始人亨利·福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。
    三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，如果都是小股东，对企业的利益关心程度就低，造成决策效率低下。

    建立公司治理结构
    治理结构是公司内部以管理为中心的一套体制，包括以下内容:
    第一、决策机制。公司的决策会出现很多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件:一、不拥有本公司的股份;二、和公司的主要股东和高层董事没有亲属关系;三、和公司没有股份关系。独立董事在公司的决策中起到以下作用:一、代表和维护中小股东的利益;二、协调各个股东之间的关系;三、参与公司的重大决策，避免决策出现重大错误。
    第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人控制的倾向，即董事会聘请的经营管理人员控制了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。如果所有者的权力失控，公司由内部人控制，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的发展过程中，股东与总经理产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，但是总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的发展。所以，所有权和经营权分开后，股东一定要控制所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。
    第三、公司内部有效的管理体系。管理体系是指企业运行的制度，管理制度追求的不是现代化，而是实用，是全体人员一定要坚持的。很多民营企业的制度非常详细，可是有很多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定员工上班必须挂胸牌，但是这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人都是农民，觉得胸牌像个狗牌，挂着不好意思，于是很多工人上班就不挂牌，如果不让他进车间，就会影响生产，如果让他进去了，这个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也不会放在心上，整个制度就成为形式。所以，制度制定出来之后就一定要执行，如果无法执行就直接取消。

    用激励制度消减机会主义
    要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。
    现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。
    各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。
    这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。
    这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。
    要解决这个问题有两种方法：监督与激励。监督的成本很高，除了实际成本还有心理成本，对于被监督的人而言，这是不信任的信号。激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。激励机制主要分两大部分。
    第一、总经理的激励机制。在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。因为企业的好坏很大部分取决于总经理的工作积极性。对总经理的激励主要有三种方式:一、正常的薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动;二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红;三、股票期权。很多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从根本上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。如果干得好，企业股票上升了，总经理赚得钱就多，如果干不好，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。
    第二、员工的激励方式。员工激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。
    一、效率工资。一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。效率工资就是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这就是效率工资，它提高效率体现在三个方面:一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率;二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。搞机会主义的工人有被解雇的风险，如果个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地方干还是这个价格。五元钱的工资，他就会特别珍视，勤勤恳恳地干;三、工人的流动性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时间，如果人员流动率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下，成本增加。实行了效率工资，工人都愿意在这个企业工作，流动率小了，对工厂非常有利。亨利·福特后来在自传里说，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。
    二、员工持股。员工持股计划有两种方式:一是企业送股，送股的对象是企业关键的管理层人员与技术人员。这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年可以参与企业的分红，但是股份不能转让，一旦离开企业，这个股份就自动消失，公司也随时有权力收回这个股份。但是，这种做法的缺点是激励的力度不够，所以一般公司会规定，如果在一定的年限内达到了一系列的要求，就把干股里的一小部分转为公司的普通股，这普通股就成为个人财产，这样，员工工作的积极性就会提高;二是让员工购买股份。购买的时候给员工相应的优惠，比如说员工一下子交不出一大笔钱，可以每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份可以享受普通股股东所有的权利。这是一种非常重要的激励制度，中国很早就有了，典型的代表就是晋商的票号，票号中实行的报酬制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，就是人力资本股份。学徒转正以后，主要靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。所以，晋商的票号规矩非常严格，但是伙计们干得都很积极，效率非常高。
    三、分享制。企业全体员工的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。

    激励的注意项
    激励机制在企业的制度设计中是最复杂的，要注意以下几个问题。
    第一、从企业的实际情况出发。激励机制没有固定的模式，每个企业要根据自己的条件和实际创造出适合的激励机制。上个世纪60年代，日本的经济发展速度特别快，美国人就派经济学家和管理专家到日本企业考察，结果发现日本效率高的企业普遍采取分享制，于是，美国也来模仿，有些企业实行了分享制，结果实行分享制的企业都垮台了。为什么分享制在日本有效，在美国就不行呢？原因在于美国和日本两个国家的具体情况不同，日本人具有很强的集体主义，强调有国才有家，有家才有我的观念，员工把企业作为自己的家，在这种文化传统下，人容易有归宿感，对集体具有认同感。索尼公司的员工都会为公司感到自豪、骄傲，他愿意把自己的利益和集体联系在一起。而美国人的传统观念是个人主义，天老大，我老二，在通用公司当工人不觉得有什么骄傲之处，他们觉得，通用是通用，我是我，我给他干活，他给我钱，清清楚楚。如果通用搞分享制，让员工先付出后再拿钱，他们就不干了。日本企业采取终身雇用制，这种体制下将员工和企业的利益紧紧联系在一起，他就会更多地考虑集体和他个人之间的关系，美国企业是短期雇用制，分享制就不适用，所以，同样的制度实行的结果大相径庭是由于东西方文化的差距，两个国家的具体情况不一样。
    第二、物质激励和精神激励相结合。据经济学家调查发现，人的幸福感只有20％是来自于金钱，对于低收入人群而言，金钱和幸福的关系相当密切，对高收入人来说，精神比金钱更重要。所以，对一般员工，金钱刺激非常重要，对很多高层管理者，精神激励更重要。精神激励就是创造一种企业文化，让人工作得心情愉快。
    第三、公开化、制度化。激励要显示公平公正，而公平公正的核心就是在程序上完全合法，是根据制度来行使的。比如什么样的员工可以获赠股份、赠送的股份在什么条件下可以转为普通股这些都要由制度来实现。同时，这个制度要得到大家的认可，是公开透明的，这样，奖励与惩罚都会具有激励作用。有些企业是领导说了算，他认为谁好就给谁奖励，谁不好就给予一定的惩罚，这种做法恰恰和激励的初衷是完全违背的，拿到钱的人一定高兴，没拿钱的人可能更怨恨，花钱不一定办好事。如果一切照章处理，大家就没什么可说的，激励制度才能见效。所以，激励制度要先通过董事会的讨论认可，然后让员工讨论，大多数人认可之后，就定下来开始执行。

    经济学是生活化的科学，它解决的是每个人都必须面对的“选择”问题。而对企业来说，经济学更能让管理者找到经营决策的方向。自从上个世纪五十年代以来，“管理经济学”课程被国外愈来愈多的商学院及管理学院采纳为核心课程，在培养及造就职业经理人和商界领袖的过程中，扮演着不可或缺的角色。
    在某个程度上，管理经济学在传统理论经济学和实际的经营活动之间，搭起了一座桥。为什么一般商品必须压低价格才能多卖点，而珠宝、名车等奢侈品却是越贵越好卖，甚至有行无市？为什么外国大企业可以稳稳享受高利润，而国内厂商却不得不去打头破血流的价格战？如果竞争对手推出新的广告或促销计划，我们到底该不该跟进？通过管理经济学课程，你将能够自行解答这些难题。
    在竞争日愈加大且无所不在的现今社会,管理经济学除了是企业人士必备的基本常识外，非企业界人士也应该学习与了解，以达知己知彼，百战百胜之功效。只要地球上的资源稀缺问题一天没有得到解决，管理者就可以利用管理经济学的原则，做出更有效率的决策。
    管理经济学如此之重要，因此我们将其列为卓越总裁的第一门必修课。本期，我们热忱地邀请到了著名经济学家梁小民教授来为大家讲解本课程。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之三:

有效授权 管好下属的“猴子”

主讲/易发久

    猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

  “猴子”=问题

    你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？

    有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问:“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

    你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”

   “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

   “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”

    告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”

   “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

    第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

    关于作决定，记住以下准则：

    一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；

    二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；

    三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；

    四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。这一点与上司不敢承担责任，任由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。让下属做决定，意味着你已授权下属做决定。也就是说，作为上司无论如何还是无可争辩地要为结果承担全部责任。对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

   “我觉得A方案更好一些。”

   “这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

   “噢，有道理，看来用E方案更好。”

   “这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

   “我明白，应该选择B方案。”

   “非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

    凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

    你这样做的好处不言而喻：

    一、打断下属负面的“依赖”神经链；

    二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；

    三、让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务；

    四、激发下属的行动力。人们往往愿为自己的决定全力以赴，并愿意为它承担责任；

    五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。

    “猴子管理”理论告诉我们：

    一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；

    二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；

    三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；

    四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；

    五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

    六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。


    管理时间：谁得到猴子？

    下属的负担最终总是落在经理的肩上，该如何避免出现这种状况呢？为什么经理们总是没有时间，而下属却总是没有工作？这里，我们将探讨经理“管理时间”的内涵，管理时间分为三种情况：

    受老板制约的时间——用于完成老板要求的工作，经理若不能完成，将迅速受到直接的处罚。

    受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚。

    受自己制约的时间——用于处理经理自己想做或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。

    要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样，自己的时间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。

    猴子在哪儿？

    让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。

    这两个相同之处是：

    一、经理知道自己应该参与解决问题；

    二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

    于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。

    现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让小李将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道：“经理，怎么样了？”(这叫监督)。

    或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话。他离开时说，“好的，给我一份备忘录。”

    我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气(因为他会浪费时间)，经理也就越内疚(他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重)。

    或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。”

    我们就此做一分析。同样，猴子本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。

    第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。”

    我们也来分析一下。下属(通过正式委任)得到了一份新工作并(通过正式授权)负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。

    为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

    谁为谁工作？

    设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

    周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”

    最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环，但是时间却被浪费了(这是说得轻的)。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？

    这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量，于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。

    经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。


    摆脱猴子

    周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。有些猴子也许要花更长一些的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案(猴子在下属和经理的背上都睡得一样香)。

    当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道：“怎么样了？”(这里的时间，对于经理是自由支配时间，对于下属则是上司施加的)。

    当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”

   “这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

   “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

    经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。


    转移主动性

   “背上的猴子”比喻的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的道理，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”，一切又将回到受“下属制约的时间”。

    同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；

    同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨“管理主动性剖析”。经理在处理与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：

    ·等着被叫去做。(主动性的最低级)

    ·问应该做什么。

    ·提出建议，然后采取最终行动。

    ·采取行动，但马上提出建议。

    ·自己行动，然后按程序汇报。(主动性的最高级)

    显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。

     在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”；然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。


    猴子的照料与喂养

    为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则(违反这些规则会造成自由支配时间的丧失)。

    规则一：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上；

    规则二：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟；

    规则三：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只；

    规则四：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件(记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理)。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养；

    规则五：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死或者最终回到经理的背上。

   “控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之二:

如何建设高效团队 打造卓越团队

主讲/陈晓萍 美国华盛顿大学商学院终身教授

   

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徐老师

卓越总裁必修的N堂课之四:

情绪管理情绪管理的治标与治本之道

“情绪”（Emotion）是指一个人内在的感受和反应，除了喜、怒、哀、乐之外，还有怀疑、不满、失望、嫉妒、压抑、焦虑、好奇、平静、自在等各式各样的情绪状态。

    一个人要随时保持心平气和、欢喜感恩的情绪并不是那么容易，随着社会的加速变化、工作环境的创新以及自我要求的提升，每个人都可能面临低落、沮丧、愤怒或泄气等情绪挑战。一个组织若充斥很多具有负面情绪的员工，不但会削弱团队互动中的协调力，日积月累也可能削减工作绩效，造成组织运转中的沉疴。所以，员工需要进行情绪管理，将正面情绪回馈给公司、客户以及消费者，创造组织绩效的最大值，提升企业组织的竞争力。
    情绪是可以管理的，不论是“治标”或是“治本”，每个人都可以学到让情绪海阔天空的成长管道，让自己乐在工作、乐在成长，乐在参与企业组织的创新挑战。
    情绪管理的五个场景
    情绪管理是指一个人需要具备耐挫力、沟通力、理解力、包容力和自我提升力这五种能力。通常从“治标”和“治本”两个管道同时进行。当情绪出现低潮时，大多数人会通过“找人倾诉”、“逛街买东西”、“唱歌”、“运动”、“开车出去兜风”、“睡觉”、“写信给自己”等方式来应对。以上这些方法几乎都是“治标”的情绪管理，也就是“用极短的时间，做一些转移注意力的事”或“在极短的时间内，改变自己的肢体动作”，不让自己一直沉浸在负面的情绪里。这种治标的情绪管理技巧，每个人都需要具备两三项，这样，当有压力出现时能让自己快速调整回来。
    治本的情绪管理需要从内在价值观出发做弹性改变。许多人受狭隘价值观的影响而不自知，从认知心理学的角度来看，有些人的不快乐往往是因为看法不够全面，经常钻牛角尖，不但让领导、同事受不了，自己也不好过。
    在日常的工作中我们经常会遇到以下状况，只要掌握适当的情绪管理方法，就可以让自己更有弹性，进行多元思考，比较完美地处理好问题。
    一、一位科技公司员工收到一封匿名邮件，对他进行了恶毒的辱骂。他非常生气，觉得可能是某位同事干的，但是又无法确定。这时他该如何自我调适，平息自己的怒气？
    碰到同事散布不当言词，如果有确实证据，可以尽快找领导汇报；若没有确实证据，光凭猜测抓人是一场两败俱伤的混战，如此做很不划算。曾经有位经理告诉我：“有一回，别的部门同事把出货延误的事怪罪到我头上，并在网站散布许多不利于我的言论。当时我被激怒了，立刻回复，也把他骂得狗血喷头，还顺便e-mail给各部门主管澄清。没想到，事情不但没有得到澄清，还闹得更大，主管之中有一位是对方的亲戚，也加入了战场，彼此唇枪舌战……最后这件事变成一笔烂账。如果能重新处理这种网络攻击事件，我会一笑置之，不予理会。无欲则刚，我若不动声色，他反而摸不清我的底细，如今他看清我的底牌，关系反而更加复杂。”后来总经理和他谈话，劝他不要和那位员工一般见识，是非好坏自有公道。“早知道就不玩了。”这位经理听到领导的话后，懊恼自己出招太急。
    二、一家计算机游戏研发公司的中级主管，最近因玩笑之辞伤害了部属Michael的自尊心。“我们公司的同仁都是不满三十岁的年轻人，大家平常都很随意。留美硕士Michael来自比较严肃的家庭，我这个土生土长的硕士有时对他讲话口气不免有些酸，后来，他递上了辞呈，我没想到有这么严重。我当然想留住他，也诚心道歉，可他毫不领情，最后只好放他走了，但心里很难过。”此刻，他该怎么做，情绪才会好过一点？
    一般的员工，如果主管已经诚心道歉，通常会放过一马，言归于好。这位部属可能来自严肃的家庭，因此无法接受玩笑之辞。既然已做了补救，尽量挽留他，而他仍选择离去，那就是他个人的决定。玩笑之辞可能是导火线，而他的离去也是迟早的事。由于认知不同、个性不同，一点“小火苗”往往会被煽风点火成“大火势”，要以尊重他的感受为重。碰到类似的事，要对自己说“下不为例”，这样心情会好很多。
    三、客服人员要忍受客户的怨气吗？“我是个客服人员，最近有位客户不分青红皂白就痛骂我一顿，让我非常伤心。这种怨气我要为公司吞下吗？”
    客服人员的工作是很辛苦，每天费尽唇舌要让客户满意。但是那一些在烈日下奔波的业务员或是摆地摊的人，他们会羡慕你舒适的工作环境，有冷气吹、有同事聊天还有固定薪水。有位客服人员在学习了情绪管理之后，订定了一个五分钟策略：
    A、办公桌上摆一个小闹钟。
    B、当电话进来，立刻在字条上写下5分钟后的时间。
    C、回答客户问题时，态度专注、热忱而周到。
    D、所用的语句明确而具体。
    E、若碰上难缠的客户，她就多留2、3分钟给对方，但绝不超过10分钟。
    F、当预计的时间快到时，她就开始发出“收场”的讯息，让对方适可而止。
    G、碰到无法解决的客户，立刻请主管协助，事后再向主管致谢。
    至于要不要为公司吞下客户投诉的怨气，答案当然是“要”，任何一位客服人员都代表了公司，这是工作守则之一，责无旁贷。
    四、总经理应该如何拉近与员工之间的距离？“我不擅长表达，不知道自己是否是员工心目中的好老板，因此总希望和部属多接近，但是又不知道怎么做才能有好的效果。”这是一位公司发展稳定的总经理所面临的问题。
    老板是要关心员工的感受，鼓舞他们的士气，但是亲切有礼不能救事业，员工宁可看到老板关心中带着坚定、温和中带着魄力。
    五、Coach(教练)型员工让你脱颖而出。“最近有一种M型社会来临的说法，按照这种说法我显然是属于容易被淘汰的类型。我很着急，希望能有所突破，但是不知道应该如何做。”这是小张目前面临的困扰。
    每位员工都是公司不可或缺的，公司有责任为员工创造积极参与的成就感。但是，可能主管的领导风格比较封闭或强悍，使你看不到自己的立足点，但还是可以创造自己的利基。“M型社会”谈到未来职场发展有两个趋势，一方是劳力者人才，一方是劳心者人才。你是公司员工，处在劳心者人才的行列。劳心者人才的竞争很激烈，必须有特点才能脱颖而出。如果能以Coach为目标，机会就会大得多。
    Coach指的是目前企业需要的教练型员工。对内，和领导、同事是亦师亦友的关系，有专业能力，可以提供主流信息；对外，可以统领同事谈判、开说明会、衔接公司和市场的需求等。如果你朝Coach努力，还需做到以下三点：
    A、第二种语言能力。在国际化发展的时代里，语言成为你迅速脱颖而出的秘密武器。
    B、国际出差的能力。良好的体能与睡眠习惯，再加上你喜欢和世界各地人才交流，那么公司下一个外派人员非你莫属。
    C、不可或缺的独特能力。例如，擅长规划策略、沟通、开发等。
    团队EQ的运作方式
    一个人会生气，会出现失望、沮丧或不满等反应，若能对这些情绪进行深层探究，将可以发现，原来是由于自己看人、看事、看物的标准太高，以致没有回旋的余地。价值观往往是受原生家庭（父母长辈从小灌输的想法）的影响，所以，一个人若要从负面情绪中摆脱出来，可以从价值观入手作快速的改变。通过EQ新知的传递和积极态度的引导，让员工树立更有弹性的价值观，遇事不再推三阻四，更有“团队EQ”的共识。
   “团队EQ”的三项精髓是：
    一、主动求援。
    二、主动协调。
    三、主动分享。
    领导渴望聆听员工的心声，希望通过讨论提升公司体制、公布决策，但大家平日各忙各的，开放沟通的模式尚未建立，以致许多上对下、下对上或平行关系的意见没有被充分交流，“团队EQ”是最好的整合机会，很多长久不能解决的问题或误会都可以通过现场专业引导和员工真心分享的过程，快速地迎刃而解。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之五:

激励——成功激励四步曲

主讲/林有田

    领导的真正奥妙在于如何不断“激励”部属，鼓励他们为自己和组织全力以赴，奋斗不懈。“走在部属的前面”是成功激励者身上最常表现出来的一种行为。一位好的领导者要以身作则，做好、做对每件事情，这样才能“身先士卒”，引爆部属们的干劲，率领他们更有效率地工作。

    第一步：
    建立一套正确的激励理念

    好的领导者，每天都要反复做“激励”这件事，要向下属传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们所从事的是有价值的事”，这些是培养激励的温床。当然，仅靠传达“与我同行”的感觉并不能完全达到激励的目的，还需要建立一套正确的激励理念。

    你希望团队伙伴有以下特质，并且在挥师出发后，捷报频传吗？

    ◎ 加班不拿加班费，只要一个餐盒;

    ◎ 节假日照常乐在工作，没有丝毫埋怨;

    ◎ 经常出差，从不推诿或找理由拒绝;

    ◎ 团队成员对组织目标的达成，有着极为强烈的企图心;

    ◎ 忙不过来时，会主动请家人、朋友义务协助;

    ◎ 永保赤子之心和永不服输的精神而奋斗不懈;

    ◎ 视为顾客服务为至高无上的荣耀。

    如果你希望达到以上所描绘的目标，那么，一定要竭尽所能去做好下面四件事情：

    一、让工作内容更具丰富性和挑战性，而且要求高质量的表现；

    二、部属不是机器，应协助他们了解工作对团队的重要性和意义;

    三、使部属完全明白你对他们的期望，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到你的激励；

    四、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性。

    做好上面四件事情之后，要帮助自己建立一套正确的激励理念，把以下的激励理念深植到潜意识之中：

    一、部属的动机是可以驱动的；

    二、绝大部分的部属会喜欢自己的工作；

    三、部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯错；

    四、每位部属对需求的满足有完全不同的期待；

    五、部属愿意自我调适，产生合理的行为；

    六、金钱有一定的激励作用；

    七、让部属觉得重要无比，也是一种激励的好手段；

    八、激励可以产生大于个体运作效果的绩效。

    “激励”并不是单纯、单向的鼓励员工。李文森的研究指出：激励会导致“互动力”，使个人与组织的能源汇合、交集，为两者产生最大的互利。不同类型的领导者在互动方面做法不一，也将带来不同的互动结果（见表一）。

    Ｚ型领导者会兼顾“个人”目标与“组织”目标的达成，自然产生正面的预期效果，并形成良好循环互动的关系。李文森说，“组织目标与个人需求间达成互动力的关系，能够产生最高自我激励的境界。”这也正是每个领导者都应该全力以赴的目标。

    第二步：遵照十个激励定律

    在激励部属并使他们愿意热忱自信地工作之前，最好能了解下述十个激励定律。

    确信自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确信自己能激励自己和优秀的部属，更确信大家可以上下一心，达成目标。

    显露出你的企图心。每个领导者都要树立共同规范，形成团体意识，在互动过程中，用积极的行为来鼓舞部属，让部属们真正感受到精神的感召，认同你的角色，增强工作动机及责任感。

    支持上司或组织所定的目标。部属们会效仿你的做法并全力支持，乐意接受你的领导与指挥。

    目标公正合理。订定目标时，应就部属的能力、水平与达成任务的难易度，做合理、公正的考虑。

    信赖部属。被信赖的部属会心甘情愿地为领导者赴汤蹈火，要在“行动、言词”上处处表现出信赖他们的诚意。

    激励方法因人而异。每位部属都是不同的个体，对某位员工极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效。

    精神激励与物质激励兼顾。赞美、表扬、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质奖励相结合，更能让部属全力投入工作。

    注意公平原则。绩效一定要与目标挂钩，使部属个人绩效与组织目标相结合，同时注意公平性，并建立公平的奖赏系统。

    经常更换激励方式。每一种激励方式的寿命都不会很长，要经常更换。

    越公开越好。激励不要关起门来做，越公开越有效果。

    第三步：满足部属的个人需求

    领导者激励员工之前，一定要先了解部属的个别差异及需求。成功的激励一定要考虑到每一位部属的特性和最迫切的需求，因为不同阶层的人员对其本身及他人的激励需求之间存在着相当程度的差异，这是领导者不得不关注的重要内容之一（见表二）。

    由表可见，高级、中级、基层人员对于激励自己的因素，其看法尚称一致，但对于激励他人的因素，三者之间则有不同的看法。据调查，员工最渴望的10大激励方式排序如下：金钱、表扬认同、休假、工作参与、喜欢的工作、升迁、自由、自我成长、趣味、奖品。每个人都需要被激励，但究竟什么因素可以真正激发员工，是需要领导者认真思考的。

    第四步：交叉运用三种激励法

    激励是一种神奇的力量，如何运用这种神奇的力量使团队达到既定的目标，其具体方法需要领导者根据企业及部属的实际情况对症下药。以下三种方法经常被采用：

    恐惧激励法。X型领导者是恐惧激励法的最佳使用者，他们特别喜欢扮演“黑脸”，利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，其主要目的并不在于恐吓或报复，而是提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，进而激励士气。他们一致认为只要在执行过程中遵循以下五个原则，恐惧法仍不失为是一种可以使用的激励手段：

    原则一：事先告知。事前清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，让大家知道违反者可能会受到什么样的惩罚。

    原则二：即时惩戒。一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，很快做出裁决。

    原则三：公正公平。相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚。

    原则四：顾及颜面。惩戒避免在大庭广众之下进行，要顾及部属的颜面。
   
    原则五：适可而止。点到为止，不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中。

    诱因激励法。如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么,“诱因”就是引诱驴子向前迈进的红萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，可以运用他权责范围内可支配的金钱或其它代替物来作为激励其部属的重要工具。

    用金钱激励，优点多多，世界500强企业的绝大多数领导人也都相当支持“金钱是绩效温度计”的说法。但金钱的效力仍有一定的限制。费洛·韩特指出了金钱激励法的困境所在：如果我们完全依赖这种方法来激励员工，那么当员工的某一项需求被满足后，就要不断去推出新的诱因，以便进一步激励员工。

    人性激励法。“人性激励法”是一种非常受欢迎的方法。IBM公司为了奖励杰出人员，不惜花大钱，请设计师为这群人作造型、拍照，再做成旗帜悬挂在接待室，让家人或来宾都能清楚地知道他们立下的汗马功劳。这就是所谓的“人性激励法”。

    领导人可以运用以下的方式，进行人性激励：给额外的休假；赠送球赛票；让他当一天老板；颁授奖杯、奖牌；送他去参加培训等等。人们除了要获得金钱之外，还要得到“自己很重要”的感觉，因此，谁能够满足人们内心深处的需求，谁就是最好的激励者。

    “人性”激励的五大法宝可以归纳为：信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁更管用。要时刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到以上五件事，你将会拥有一个精锐团队。

    激励不是口号，不是标语，而是新世纪培育人才、留住人才的秘密武器。我们除了要欣然接受新的激励观念和技巧之外，还要不断去学习如何了解人性、满足人性，更重要的还是身体力行。只有这样，才能大步迈上成功的巅峰。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之六:

品牌建设——4S战略高效构建强势品牌

主讲/路长全 北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长

    品牌的本质究竟是什么？任何事物的本质一定是简单的，如果复杂那就不是事物的本质，而只是很多现象的投影。品牌的本质其实是获得认知的较量——获得消费者认知的就是品牌，没有获得消费者认知的就不是品牌。品牌运作是一场经营人心的运动，是一场思想运动。

    要建立品牌，就要关注4S战略，即：差异化表达（Difference Show），品牌的核心力量来自差异；产品表达（Products Show），在没有广告的情况下就能卖货；位阶表达（Location Show），位次越靠前越有利于被选择；关系人表达(Persons Show)，提升关系人表现，快速获得信任。

    差异化表达：使品牌与众不同

    赋予产品以鲜明的差异，予以足够的、统一的形式表达，从而使品牌与众不同。这就是品牌4S战略的第一个表达——差异化表达。

    事实上，世界著名品牌中80%的产品生产没有什么不可掌握的技术。技术同质化导致产品同质化是所有企业的共同趋势，产品能不能卖出去，就要看你能不能将同样的产品卖出不同来，这是营销的本质任务，品牌运作就是要将同质化的产品差异化。

    品牌运作能否成功，关键在于能否获得消费者认知，获得认知的成本是越少越好。只有获得认知的投入比竞争对手更合理、更高效，才能够持续地获得回报。如何有效地低成本地获得消费者的认知？获得认知的基本途径是什么？答案就是差异化，这也是品牌获取消费者认知的核心力量。简单说来，就是将一个产品的差异放大、放大再放大，重复、重复再重复，重复到消费者认可为止。

    海飞丝通过“去头屑”的差异获得消费者清晰的认知。海飞丝永远在传播“去头屑”这项功效，时间长了让消费者潜意识里就会将去头屑和海飞丝牢牢地联系在一起，于是有了头屑就想到了海飞丝。同样，沃尔玛强调“低价”，不断传播“天天低价”的营销理念。久而久之，消费者就会认为去沃尔玛一定能以最优惠的价格买到最实惠的东西，但很少有消费者认真对比过沃尔玛与其他超市商品的价格。也许事实与消费者的认知有差别，但消费者对品牌的认知，会在潜移默化中引导他们的消费方向。再如，海尔的服务差异化、伊利的奥运差异化、蒙牛的航天差异化、光明的科技差异化、国窖1573的历史差异化、雀巢的品质诉求差异化等，都是通过鲜明的差异化找到品牌的核心支点。

    从以上例子可以得出以下结论：人们天生对差异感兴趣。这就是高效率运作品牌的核心机理。全世界成功的品牌都有各自独特的核心差异，用这个差异来打动消费者，让消费者青睐并且迷恋。没有差异化作为核心的品牌传播是没有灵魂的、是空洞的。这样的营销运作不管用多少钱打广告，都很难获得消费者的认知，最终将会在竞争中被无情地淘汰。

    产品表达：和消费者对接

    通过成功的外在形式来充分体现和表达内在的核心差异，这就是4S战略的第二个表达——产品表达。

    如果说差异化表达是一个品牌的灵魂，那么产品表达则是品牌的外在表现。一个产品的核心差异找得再好，如果不能表达到位，也很难获得消费者认知。企业不做定位、区隔，不去建立品牌内涵，不去做渠道整合，销售体系混乱，市场布局无主线，产品策略、价格策略模糊，都很难成功地运作品牌。品牌的本质就是建立产品和消费者之间的联系，绝大多数企业的失败就是在这个层面上，而不是在技术、规模和成本上。

    所谓“好产品”实际上是指产品表达得好，这是一个和消费者对接的过程。企业进行营销策划的时候，要非常重视产品表达这一环节。产品表达是与消费者接触最为密切、最直观的一个方面。如果一个产品的品质很好，但由于产品命名、包装做得失败，消费者无法感知产品的内在质量，就很有可能将其当成低品质的产品，因此放弃购买。所以，成功的产品表达必须达到凭借一个名称就能卖货、一个包装就能卖货，甚至一句产品诉求就能卖货的境界。

    中国的企业用于传播的资源有限，所以更要在产品表达这一环节做到位，做到消费者在看到我们的产品的一瞬间就被吸引。

    位阶表达：巩固心理位次

    消费者认定的品牌价值是与品牌在他们心中的位次相对应的，这是4S战略的第三个表达——位阶表达。位次越靠前价值就越高，消费者愿意支付的价格就越高；位次越靠后价值越低，消费者愿意支付的价格也就越低。

    中国市场容量的不均衡导致每个行业至少可以容纳数十个品牌，而不是西方理论告诉我们的三个品牌。其品牌运作有两种基本方式：一是以电视广告广泛告知，高速建立知名度为特征的高成本方式；另一种是以不打电视广告为特征的低成本快速方式。通过差异性切割、强调类别化、名称广告化、包装极致化和服务承诺，激发有效顾客，快速提升销售。这种方式同步提升销售和品牌的速度一点也不慢，是不少企业在资源相对弱势时运作品牌的有效方法。

    但是，不少企业对企业发展的理解和认识存在几个误区：

    一、靠低成本竞争。确实，低成本竞争是给中国的不少企业带来了第一步的突破，但是，这只是短时间内的策略运用，它所产生的效果也是阶段性的，只有极少的企业单靠这个策略能持续成长。

    二、中国市场尚不规范。有的企业认为中国市场尚不规范，做品牌很难。其实，这恰恰也是中国市场最大的魅力所在。任何规范的环境都不利于个体特征的发挥，不利于后来者的快速突破。

    三、小规模企业不需要做品牌。当企业处于小规模或竞争资源有限的情况下，更需要解决好企业产品和客户（或消费者）之间的对接问题，这就是品牌区隔和品牌隔断，这是在资源处于弱势状态下的企业最有效的竞争手段。这恰恰是弱小企业释放竞争压力获取利润的低成本手段，并籍此实现品牌和当期销售的快速提升。

    所以，企业家要找准自己的核心效力，将无规则当成机会，凭借个体特征，找准定位，才有可能获得成功。只有高定位，力求在行业内做到最好，位次排前，才能成为消费者的首选。

    关系人表达：强化品牌影响

    通过提升消费者在消费过程中的服务感受、环境感受以及细节感受，来获得消费者对品牌的良好感受，这是4S战略的第四个表达——关系人表达。

    几乎所有行业的品牌建立都需要相关利益人的正确表达，通过强有力的关系人表达来提升和完善品牌在消费者心中的感受，这对服务性企业、金融性企业、IT企业、地产业、工业企业来说尤为重要。

    很多服务性企业在广告上大把大把地花钱，却不重视品牌运作中的关系人表达，这是品牌运作中的重大误区。比如：某些银行在电视上大打品牌的广告，却在日常经营工作中对消费者的服务态度消极。消费者的亲身体会最为直观，也对他们选择企业和产品的影响最大。不正确的员工言行、不到位的服务环境、不妥当的经销商行为会弱化品牌影响。

    品牌是信任，品牌建设是不断创造信任的力量。信任是必须经过一段时间积累的，是不断累积的结果。品牌是产品的品质、名称、包装、价格、服务在消费者心目中产生的综合感知，一旦这种感知上升到信任的程度，就会达成消费者对这种品牌的持续购买。

    总之，品牌4S运作的核心就是获得消费者的认知，这就抓住了消费者的心。而抓住了消费者的心，就实现了消费者对品牌的崇拜，消费者就愿意为他们崇拜和青睐的产品付高价，品牌产品就获得了超出普通产品大得多的利润。品牌产品反过来又用这些利润不断地做消费者的思想鼓动，进一步固化和强化消费者对产品的选择。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之七:

组织变革：四大参数影响成败

主讲/陈国权  清华大学经济管理学院教授

    当今企业正处在不断变化的内外环境之中，当组织由于自身的发展或外部环境的改变，而使得原有的组织管理系统不再适用，企业为了消除这种不匹配和不适用，常常需要对自身的组织管理系统进行改变，以获得生存和竞争的能量，这就是组织变革。企业只有不断发展和变革，才能保持可持续的生存能力和健康的发展。

    组织变革的四种类型

    企业面临的外部环境变化主要包括：经济体制、政治体制、法律环境、经济全球化浪潮、科学技术、社会文化、人口结构和劳动力构成等；内部环境变化主要是指由于企业自身成长所带来的变化，如人数不断增加、员工构成改变、经济规模扩大、职能类型增加、经营区域扩大、企业年龄增长等。

    在内因外因的影响下，企业变革势在必行。根据不同的原因，组织变革的类型一般可粗略地分为四种：

    一、内外稳定型。企业的发展维持在一定规模和水平上，内部环境变化小，外部环境也稳定。

    二、内部推动型。企业在不断发展扩张，而外部环境稳定。此时，企业变革主要是因为自己内部成长的需要。

    三、外部推动型。企业的发展维持在一定规模和水平上，而外部环境变化大。此时，企业变革主要是因为外部环境的变化所致。

    四、内外推动型。企业不断发展，规模和水平等不断提高，而外部环境也在不断改变。这属于内外推动型，是最为复杂的情况。

    四大参数影响变革成败

    作为企业管理者，弄清了组织变革的内外原因后，还必须对组织变革进行具体的设计，其设计内容包括四个重要参数：变革主题、变革幅度、变革步长、变革路径。这四个参数的设计会大大影响变革的成效和结果。

    变革主题 管理者如果考虑变革，首先要回答的重要问题是：我们要变革什么?

    企业组织变革的主题和内容可以是组织的战略、产品和业务、组织结构、组织流程、组织制度、人力资源管理方法、员工的工作设计、岗位职责、组织文化和价值观、组织中的资源和利益分配机制等。组织在一次变革时，可以只是完成上述一项变革(如组织结构)，也可以几项变革(组织结构、人力资源制度以及组织文化)同时进行。

    管理者在变革前要根据企业内外环境的变化特征，以及组织最终要达到的目标，来正确地确定变革的主题和内容。

    譬如，在企业规模由小到大发展的过程中，组织中专业化分工必定越来越细，组织结构中需要建立更多的专业化部门。企业在由地方发展扩张到全国甚至全球的范围时，必须按地区建立组织结构。企业不同种类的产品线越来越多时，可能需要按事业或产品建立组织结构。而当企业沿着地区线和产品线同时扩张时，就可能需要建立以地区和产品为两边的矩阵式组织结构。

    再譬如，当企业面临外部激烈的市场竞争，满足客户个性化的需求越来越成为主要竞争优势的来源时，客户导向的组织结构就会成为必然。当信息技术和全球化趋势飞速发展，信息技术在加强组织沟通、提高效率和削减成本上成为竞争优势的重要来源时，企业就必须进行信息技术变革，建立新的信息技术及其相关的管理信息系统(如客户关系管理系统、企业资源规划系统、企业制造资源规划系统等)，以提高全国或全球范围内生产运营整合。

    变革幅度 管理者要回答的第二个问题是：我们要做多大幅度的变革?

    管理者在确定变革主题后需要做出的重要决策，就是要根据企业的实际情况，确定在已选择的主题上进行变革的程度。组织变革可划分为高、中、低幅度的变革。高幅度的变革，即组织经历全面的、深层的、脱胎换骨的变革，组织在变革前后相差巨大，可以称为改革甚至革命；低幅度的变革，即组织经历部分的、浅层的、改进式的变革，组织在变革前后相差较小，可以称为改良；中等幅度的变革幅度介于高幅度和低幅度之间。

    譬如，当外部环境(如市场和竞争状态)或内部环境(如人员组成等)发生急剧变化，企业为了生存，就必须进行大幅度的变革；而当外部和内部环境变化都较为平缓，企业没有面临特别大的生存竞争压力时，就可以进行低幅度的变革。

    变革步长 管理者要回答的第三个问题是：我们的变革要多长时间完成?分几个步骤完成？这就是变革的步长。

    组织可以选择大步长——变革在很短时间之内完成，也可以选择小步长——变革在较长时间内完成。显然，大步长的组织变革会给组织内相关者(如员工／客户等)在单位时间内带来较大的利益和心理冲击；而小步长变革则会给组织内外利益相关者提供相对较长的缓冲、选择、思考、沟通和准备，带来的心理和利益冲击较小。

    管理者在确定变革主题和幅度后需要做出的决策，就是根据企业的实际情况，人们的心理承受力，来确定变革的步长。如果企业员工的心理素质好，可以选用大步长，加快变革的速度；反之，如果人们心理承受力不够，则需要选用小步长，减缓变革的速度。

    变革路径 管理者要回答的第四个问题是：我们的变革从哪里开始，经过什么地方，到哪儿结束?

    变革是按组织的纵向层次，从上到下，还是从下到上，还是上下结合？是按照组织横向部门，从某个部门(职能部门、产品部门、客户部门、地区部门等)开始，一个接一个实施，还是各部门同时进行，或者点面混合？

    管理者在确定了变革主题、幅度和步长后需要做出的决策，就是要根据企业的实际情况，来确定变革的路径。管理者需要考虑的问题是：

    一、所要推行的是否是全新的变革？是否具有足够的知识、经验和能力来完成变革?是否需要先做试点，总结经验，然后推广，以确保变革过程的稳定和成功?

    二、变革是否存在较大阻力，各地方的阻力是否一致?是否可以在阻力最小的地方先开始，获得局部成功，给人们鼓舞和信心，然后再在其他难度较大的地方实施推广？

    组织变革四种理论模型

    人们希望改变，但不希望被迫改变。前者是变革的动力，后者是变革的阻力。

    变革的动力和阻力。任何一个组织变革都包含内部动力和外部动力。内部动力主要来源于企业领导和员工共同向往变革要达到的目标和愿景；外部动力主要来自外部利益相关者对变革的目标和愿景的支持，他们认为组织变革对其利益是有利的。

    同样，任何一个组织变革都包含内部阻力和外部阻力。无论是来自内部利益相关者还是外部利益相关者，阻力的本质都是一样的：

    一、利益损失。人们对变革阻力的第一来源是担心自身利益受到损害。譬如，内部员工担心自己不再受重用、以前的专业优势将得不到发挥、既得利益和权力会丧失、工作上将付出更多等。外部利益相关者(如供应商、客户、竞争同行等)则可能担心组织变革会影响他们自身的发展壮大，经济利益受到损害，因而会抵制变革。

    二、个人和组织的惯性。人们对变革阻力的第二来源是习惯。像任何物体一样，组织整体和组织中的个体都存在惯性。人们习惯了长期以来形成的工作方式、思维方式和生活方式，即使知道改革对自身长远利益有利，但要在短期内改变习惯就会感到困难。

    三、有限的耐心。人们尽管相信变革会给他们带来好处，但是在一个快速变化的竞争社会里，人们的耐心有时是有限的。多数人都希望能很快地看到变革带来的好处，否则容易对变革失去信心。

    变革过程的推动。要推动组织变革，需要增加动力、减少阻力。卢因(Lewin)提出的力场分析法认为，当变革遇到阻力时，如果用强硬手段压制，可能会在表面上平息问题，但是没有从根本上消除阻力隐患。他主张把支持变革和反对变革的所有因素排队，分别比较其相对强弱，然后采取措施，增强支持因素，减弱反对因素，使动力大于阻力，变革顺利进行。这一个思想框架无疑是非常正确的。在这方面，不同学者提出了不同的模型。

    一、强调减少阻力：卢因的三阶段变革模式。

    卢因(Lewin)认为，一个组织变革必须经过以下三个阶段：解冻(unfreezing)、改变(changing)、封冻(freezing)。

    第一阶段，解冻(unfreezing)。任何一个组织中都存在组织和个人的惯性及阻力，使变革不能启动，系统继续维护原有的平衡。此时就必须打破这种平衡。譬如，组织可以取消、中止对代表原有组织管理方法和价值观的人和行为的奖励，终止旧式的管理活动。

    第二阶段，改变(changing)。主要任务是引入组织变革要达成的新方法、新系统或新观念，对代表新方法、新系统以及新观念的人和行为进行奖励。譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段就可以宣传强调客户导向文化的重要性，并提出具体的实施方法和员工行为规范要求，鼓励员工身体力行。

    第三阶段，封冻(freezing)。主要任务是从各个角度巩固和强化已实施的新方法、新系统和新观念，使第二阶段产生的变革能真正稳定存在。

    譬如，公司要从技术导向文化转变成客户导向文化，在这一阶段还需要做的工作包括：建立客户导向的组织结构，建立客户导向的绩效考核方式，建立客户数据库和与客户的联谊活动，建立和挖掘在客户服务方面的典型和故事。

    二、强调增加动力：泰奇和德凡纳的模型。

    泰奇(Tichy)和德凡纳(Devanna)
(1986)的模型特别强调了领导人如何通过有效的方法来增加人们变革的动力。他们也将组织变革分为三个阶段：

    第一阶段，唤醒(awakening)。领导人让员工认识到组织变革的必要性，使其产生变革的紧迫感，从而克服影响变革的政治和文化阻力。

    第二阶段，动员(mobilizing)。领导人确定组织的新愿景，让员工为这个新愿景感到激动人心，士气高涨。

    第三阶段，巩固(reinforcing)。领导人从几个不同的方面让变革能够稳定运行，变革成果能够固化在组织系统内。

    三、强调持续变革：圣吉等人的变革模型。

    圣吉(Senge)等人在《变革之舞》中提出一个三阶段模型(Senge等，1999)：启动(initiating)、维持(sustaining)、再设计和再思考(redesigning and rethinking)。

    这是典型的组织学习／学习型组织观点，即强调不存在所谓的“封冻”，组织应该不断持续地变革，组织变革没有终点。启动是开始变革的努力，维持是指维持已启动的变革，再设计和再思考是指使变革不断进行，而且从局部到整体不断扩大。

    四、强调具体丰满的过程：科特的八阶段模型。

    科特(Kotter)提出八阶段模型(如图表)。他认为，站在变革推动者的角度，变革包括八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创建短期成效、不停变革、巩固变革成果。

    要使人们真正愿意变革，必须采用新方法来触动人们的情感，也就是我们经常说的：心动，才有行动。他们认为，组织变革中，最重要的是要改变人们的行为。以往改变人的行为所用的方法是：分析→思考→变革，也就是给员工展示一些事实和数据，希望通过逻辑分析的方式改变员工的思维，进而让其变革。而现在应该采用的新方法是：目睹→感受→变革，也就是让员工真正看到和感受到事情的真相，进而影响他们的内心感受，然后主动开始变革。他们认为，目睹→感受→变革的方法，比分析→思考→变革的方法更为省力，大多数的组织变革领导人用此方法都很有效。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之八:

客户管理——“三管齐下” 有效客户管理

主讲/李力刚

    客户被企业所重视已由来已久，在关系营销中，客户关系作为核心，其重要性曾反复被强调。“80-20定律”及“反叛离管理”都反映出，一个愿意与企业建立长期稳定关系的客户，为企业带来的利润是相当可观的。因此，客户管理尤为重要。企业应从个人客户管理、单个企业客户管理及群体客户管理三方面着手,“三管齐下”落实有效的客户管理。

    把握客户消费心理

    如何把握客户的消费心理，是进行个人客户管理的关键所在。要想知道客户在想什么，首先必须弄清楚个体客户的单次消费心理过程，以及影响这一过程的长期与短期因素，即性格与心情。

    个体客户消费心理 在营销中管理个体客户时，要把握好个人消费心理的六要素（AIDMAS），即Attention—注意、Interest—兴趣、Desire—想要、Memory—记忆、Action—行动、Satisfaction—满意。

    因此，在与个体客户开展营销活动时必须注意：

    一、引起客户的关注，包括使用人或物。如广告、活动、海报、人的着装、声音等。只有引起更多人的注意才会有更多销售的可能。品牌含义中的知名度指的就是能够引起更多的人注意、了解。

    二、除了吸引客户注意之外，还得更进一步引起他们的兴趣。客户关注的是什么呢？就是利益。

    三、进一步了解客户的需求。通常，客户都不愿意说出自己的需求，只有不断地与对方交流，彼此之间建立联系，才能发现客户的真正需要。

    四、了解到客户的需求后，对客户介绍产品/服务，让客户自己去记忆和联想。在营销中，很多销售人员常常一见面就向跟客户介绍自己的产品/服务，却对客户本身的需求一无所知，这样的销售成功率偏低，有的放矢才是关键。

    五、一旦客户产生了记忆、联想，对产品有了好感，就应当立即要求成交。

    六、通过各种手段让客户感到满意，以便品牌的建立与传播或进行二次销售。

    影响个人行为的因素 影响个人行为的因素有两个：性格与心情。性格在很大程度上左右个人长期行为的表现，而心情则是影响个人短期行为的重要因素。

    一、性格。俗话说：江山易改，本性难移。一个人一生的命运都与自己的性格息息相关。不同的客户有着不同的心理和性格，只有做到知已知彼，才能影响对方的行为。性格最初被古希腊人用来占卜，它分为四种类型：理性胆大型—驾驭型、理性胆小型—分析型、感性胆大型—表现型、感性胆小型—平易型。

    这里我们拿“驾驭型”性格来剖析一下：

    ◆ 代表人物：曹操、彼得大帝、拿破仑。

    ◆ 典型特征：理性胆大，专横高效，唯我独尊，喜欢把命运掌握在自己手里。

    ◆ 交往节奏：与驾驭型的人交往，要注意效率。由于性格直接，做事雷厉风行，不喜欢拖泥带水，所以，在与他们交往时，应当开门见山，单刀直入，谈完正事后立即走人。

    ◆ 语言特点：言辞有力，强调本意，不喜欢拐弯抹角。

    ◆ 名利兴趣：驾驭型的人权力欲重，喜欢一切由自己来控制，与此类人合作首先要征求他的看法，最终决定权掌握在他手中；此类型的人还喜欢“大利”，对小东西不感兴趣。所以与他们合作一定要谈发展前景，而不是一些眼前的小利。

    ◆ 赞美方式：赞美驾驭型性格的人，最好以赞美为主，最好的方式是去请教对方。

    ◆ 业务感情：与这样的人交往，最好以结果为导向，即以谈事为主。

    ◆ 谈判能力：驾驭型的人在谈判时，原则性问题决不让步，非原则性问题则是无所谓的态度。

    二、心情。一个人短期的行为与心情（状态）有很大的关系。在此，将一个人的心情或状态分成四类：

    第一，上升状态－高兴－积极向上。当一个人处于上升状态时，心情舒畅，心态积极、开放，容易接纳别人的观点。此时为公关的最佳时机。

    第二，下降状态—悲伤—悲观不振。当一个人处于下降状态时，心情低落，有防备意识，相对封闭，需要拉长接近他/她的过程。中国有句古话：病急乱投医。没有人想在“泥潭”里呆很长时间，当有一根“稻草”出现时，他/她是会去抓的。我们将这一公关行为称为“雪中送炭”，属于公关中的最高境界。

    第三，平静状态—平静—最理智的状态。理智的人相对求稳，会衡量决策的机会与风险，这时，应该让客户的情绪“波动”起来。

    第四，自满状态—自满—以为自己最正确。这种状态的人自以为是，不愿意听取他人的反对意见。这时应当采取的办法是：

    第一步，忍耐——与我们的竞争对手比耐力；

    第二步，赞美——让客户迅速达到愉悦的顶峰；

    第三步，引导——把客户的“心情”理顺后，再将他向对我们有利的方向引导。

    发掘企业客户教练

    在做单个企业的客户管理时，我们往往面临一个现实问题：客户相关人员众多，而销售人员的资源和精力有限，如何才能做到“擒贼先擒王”？面对老总、技术、财务、采购、行政、后勤等部门人员，我们应该从何入手？

    摸清现实寻找教练

    在进行单个企业客户管理时，首先应弄清楚哪些是关键部门，部门中的关键人物是谁。在长期的客户管理过程中，如何才能维系好良好的客户关系？尽管小心翼翼，但还是容易出现问题，如果此时能有一个该客户内部或外部的人给予指导，那将会有的放矢，减小失败的几率。我们将这个人称为教练——即指导我们行动的人。

    因此，在行动前或行动过程中，我们都可以向教练征询建议，得到指导。由于他/她对企业的情况更为熟悉，所以行动的效果才更有保障。在选择教练时，应当遵循以下标准：

    一、并非出卖或泄漏企业机密的人，而是告诉我们相对真实的信息的人，否则他/她或我们都将触犯国家法律。

    二、他/她要尽可能靠近决策层，至少是中层干部，这样送来的消息相对核心。

    三、支持我们，否则得来的消息不一定真实。

    四、能在有一些消息的时候愿意主动来和我们沟通。

    寻找教练的基本途径有两个：

    第一，看企业中是否有熟悉的人，熟悉的人容易讲真话，可以告诉我们一些真实的消息。

    第二，在没有熟人的情况下，最好的方式是对企业进行整体调查，从最易接近的人开始公关为上策。

    应对变局请教教练

    客户发生变化时，如果我们随意胡乱行动，可能适得其反。原因在于我们的动作只能凭自己的经验判断，而我们对客户的情况却不甚了解，只能是无的放矢。所以，在做大型客户之前，最好先请教一下教练，得到指导再行动。

    比如，我们在行动前，可以向教练请教如下三个方面的事情：

    首先，最近客户有没有一些新的变化；

    其次，我们应该怎么办，请教练指点一二；

    再次，拟定了行动方案，请教教练是否妥当。

    请教完毕后，我们再采取相应的跟进行动，比如深度公关或产品/方案演示等。

    群体客户漏斗管理

    许多销售人员同时管理着几个或几十个客户，他们掌握并消耗了大量的资源，却始终不见客户产出，这是令所有销售人员头痛的问题。如何有效地分配时间及其它资源，对群体客户的管理有着重要意义。

    多客户漏斗原理及应用 销售漏斗是个“泊来品”，是指当我们手里有许多客户时，将客户根据成交概率进行分类管理。把成交概率小（低于25%）的客户放在漏斗的上方——这样的客户数量最多；成交概率中等（25%～75%之间）的客户放在漏斗的中部；只差“临门一脚”（成交概率大于75%）的客户放在漏斗下方（见图表二）。一般而言，在一个固定的时间内，这样的客户数量是最少的。

    在对客户进行销售漏斗管理时，业务人员的工作顺序应是：

    首先，将漏斗下方——只差“临门一脚”的客户先“吞下肚”，以免夜长梦多；

    其次，并不是跟进漏斗中间的客户，而是需要预留时间开发新客户，否则容易出现越是老的业务人员越没有时间开发新客户；

    最后，再对漏斗中间部分客户进行跟进。跟进客户非常耗时间，必须对跟进的客户进行周密的规划。

    强势跟进策略 当我们对任何一个单体客户进行成交概率定位后，若是还未成交的客户，就需要继续跟进（成交后的客户也需要继续维持）。有效的跟进策略包括：

    ◆ 免费试用或赠送，这时客户一般是不会有防备意识的。

    ◆ 商务展会，促成客户在公众场合对企业有更多了解。

    ◆ 提交方案，促进客户的思考与决策。

    ◆ 考察样板，占有客户的“心灵市场”。

    ◆ 公司参观，多方面影响客户对我们的认识。

    ◆ 领导拜访，从高层促成交易。

    ◆ 电话融通，加深感情与对我们产品、服务等的认识。

    ◆ 教练辅导，重点指依靠友谊交往的教练。

    ◆ 巧借他人，如代理商，服务商等，需要付一定报酬。

徐老师

卓越总裁必修的N堂课之九:

风险管理——完善风险管理 从容应对危机

主讲/周春生  长江商学院金融学教授


    经济学家们可能会给出风险种种不同的定义，但不管是何种定义，一般都不会脱离以下三个特征：风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生。

    风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险，比如政策的变动、自然灾害等。这种风险在所难免；内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失，比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。这种风险可以说是无处不在。


    风险管理的体系与流程

    风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险，风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：

    模块一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。

    模块二：风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。

    模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度，就肯定或非常有可能会出问题。

    模块四：内部审计系统。内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。

    风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障（见图）。这也是企业风险管理工作的核心，在这个圈子里面，所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响。一个治理紊乱的公司，经营不可能规范；而一个经营不规范的公司，风险不可能避免，决策失误、资产流失更是在所难免。

    所以，要想做好风险管理，必先完善风险管理的三个流程：

    风险管理计划。考察各种风险，判断风险的性质和后果，对风险进行分类，选择风险处理的方案，编制风险处理的实施计划。当然，这也是风险管理工作的一个重要步骤。风险管理流程，实际上也是从另一个角度来看风险管理工作的步骤。

    风险管理的组织架构。根据风险管理计划，安排风险管理的人事布局和组织体系，包括业务分工、权力安排和组织结构等。这一环节的工作有的直接是公司治理结构的安排，它的目的本身就是为了防止风险；有的则是内部控制体系的安排，比如公司对采购环节的控制和风险管理，就应该考虑如何保证采购员采购的物品符合质量要求，保证采购员不会和卖方串通，这里就需要一种结构，使得采购员之间、采购员和公司的其他监管人员及财务人员之间相互制约、相互监督。

    风险管理的考核。按照规定，进行经营业绩和管理流程的记录、评价、分析和考核，形成制度化管理方式。这是风险管理规范化运行的一个重要环节。


    风险管理两大方法

    风险管理的基本方法主要有两个：一个是控制法，一个是财务法。

    风险管理控制法。控制法是在损失发生之前，通过各种管理和组织手段，力求消除各种风险隐患，减少导致风险发生的因素，将可能发生的损失减少到最低。控制法基本上是事前的风险管理。比如前面提到的企业采购问题，采用制度使采购员和财务人员之间的关系拉开，就是对采购人员采购行为进行的一种控制。风险控制主要包括两个方面：

    第一，避免风险。所谓避免风险，就是说放弃或者拒绝可能导致比较重大风险的经营活动或方案。避免是一种被动的、消极的风险控制方法。避免风险是在风险事件发生之前，采用回避的方法完全彻底地消除某一特定风险可能造成的损失，而不是仅仅减少损失发生的可能性和影响程度，因而它的优点是比较彻底、干净利落。

    避免风险的一个基本方法是终止某些现有的高风险的产品、服务的生产和新产品、新服务的引进，暂停正在进行的经营活动，挑选更合适的经营业务、经营环境。

    避免风险的另一个基本方法是改变生产活动的工作方法和工作地点等。例如化工厂以惰性溶剂取代易燃易爆溶剂，可以避免爆炸的风险，从而避免潜在的和现存的风险。

    避免风险的方法有很大的局限性，对于绝大多数的经营决策，不能都采取避免法，因为避免风险的同时，也意味着损失了企业的利润。只要企业有经营活动，就不能完全避免风险。只是对于部分项目、部分风险、部分经营活动，因为它的风险相对较高，企业可以采取简单的避免方法，主动放弃经营。

    第二，排除风险。排除风险指在损失发生前，尽量消除损失可能发生的根源，减少损失发生的可能性，减少损失事件发生的概率。在风险事件发生后，减少损失的程度。通常来说，排除风险措施主要有以下几种：

    一、调查措施，是指详细了解过去风险损失和经营事故发生的原因。调查和分析是风险管理的有效措施。调查事故和损失的原因，其实就是对前车之鉴的一个总结，目的是为企业的风险控制、为企业决策提供一个科学的依据。
    二、损失防范措施，是指降低损失发生频率的措施。控制法是一个避免风险的方法，完全避免了风险；排除法仍然要承担一部分的风险，它是对风险进行排除、控制，减少风险发生的概率，减少风险带来的负面影响。
    三、减少损失的措施，是指损失发生后采取各种控制措施，以减少损失的幅度和范围，尽可能保护受损财产。在企业风险管理中，减少损失还应包括为应付实际的损失而制订的应急防范计划。该计划包括抢救措施及企业在发生损失后如何继续进行各种业务活动的计划，旨在尽力减少组织的财产损失。这其实也是一种事后管理。

    风险管理财务法。财务法一般是事后的风险管理。所谓财务法，就是如果风险事先发生了，已经造成了损失，企业如何利用各种财务工具，尽量地保障企业生产、运营能够正常进行，或者使企业能够在短时间内恢复正常的生产和经营秩序，对损失的后果给予补偿。

    风险管理的财务手段包括风险的自留、风险的转嫁、风险的对冲。

    第一，风险的自留。自留风险即自担风险，是一种由企业单位自行设立基金，自行承担损失发生后财务后果的处理方式。运用自留风险方式须具备以下三个条件：

    一、企业的财务能力足以承担由风险可能造成的最坏后果，一旦损失发生，企业有充分的财务准备去弥补财务上的损失，不会使企业的生产活动受到很大影响。
    二、损失额可以直接预测，即风险标的致损及其可能的后果有较高的可预见性。如果企业无法预测损失可能发生的额度，那也就无法有效地行使风险财务工具，风险发生之后企业可能还是无法进行正常的生产经营活动，这就是一种盲目的冒险行为。
    三、在风险管理过程中无其他更好的处理方式可以选择。也就是说，即便企业有承担自留风险的能力，也未必是一种最好的方式。

    第二，风险的转嫁。转嫁风险指企业将其损失有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担，通常是因为另一方更有承担该风险的能力和意愿。在财务结果转嫁方式中，保险是最重要也是最常见的形式。

    转嫁一般有两种途径：其一是将可能遭受损失的财产转嫁出去，转嫁可能会引起风险及损失的活动；其二是将风险及其损失的财务结果转嫁出去，而不转移财产本身，在进行风险转嫁的同时必须付出一定的代价。财产和重大风险活动的转嫁方式可谓多种多样。比如，将贵重物品交给专门机构负责保管，将高风险的生产经营活动外包等，都可起到转嫁风险的作用。

    随着经济环境的变化，相应的金融创新随之而生。第一个创新叫做风险的调换，实际上就是一种转嫁的形式。比如商业银行A给IBM贷了50亿，商业银行B给微软贷了30亿，为了防止贷款资产的风险过于集中，A拿出15个亿的贷款资产和B进行交换，相当于B把15个亿的款贷给了IBM，并相应获得IBM归还给A全部本利的30％，而A把15亿贷给了微软，并获得微软归还给B全部本利的50％。这种交换，也可以说是风险的分散，也可以说是风险的对冲。

    另外一种金融创新和保险产品原理类似，但是不够标准化。比如商业银行A针对某项贷款资产付给商业银行B一定的酬金。如果这项贷款资产安全收回，B白白获得这些酬金；相反，如果这项贷款资产成了不良资产无法收回，或者只有部分可以收回，B按照协议相应承担一定比例的损失。这也是一种常见的风险转嫁方式。

    第三，风险的对冲。对冲在资本市场和金融市场上很常见，就是用现代的金融财务工具、衍生工具等调换的手段来降低风险。

    我们把股票、债券、大额存单等叫做金融工具，把期权、期货等叫做金融衍生工具，顾名思义，衍生工具就是在基本工具上衍生或派生出来的工具。期货在现代企业风险管理中的应用非常广泛。比如，石油开采公司为了保证3个月后或者5个月后石油的价格稳定，可以做石油的空头，使石油按照某个固定的价格卖出去；而炼油厂为了保证几个月后可以通过一个稳定的价格买进石油，就做石油的多头，使石油按照某个固定的价格买进来。

    期权的使用也很广泛，就是花钱买进某种行使权，到时候可以将手中的股票或者外汇以某种固定价格卖出去。一个典型的例子是跨国企业的收入问题。许多跨国企业的经营非常分散，在各个地方收入的货币并不相同，这使得公司的财务状况很不稳定，公司面临着各币种外汇牌价波动的风险，这时公司可以使用期货或者期权来规避牌价风险。用期货规避汇价风险的方式是，先大致预计好在国外各地各币种大致的收入，然后做相同币种外汇期货的空头；利用期权则是买进某币种在将来以某固定价格卖出的权利。这种控制风险的方式就是风险的对冲。

    三类主要风险管理

    了解了风险管理的体系、流程和基本方法之后，我们可以就不同类别的风险有针对性地找出管理的有效方法。

    流动性风险的管理。流动性风险对企业的生存与发展至关重要，一旦管理不当，就会对企业财务造成严重损害，甚至使企业陷入财务危机。稳妥的流动性风险管理政策则有利于企业应对突发性的困难，抵御不稳定的市场带来的损失，从而促进企业的可持续发展。从企业操作的角度来看，流动性风险管理应当包括完善管理流程和提高管理技术两个方面：

    一、就流程而言，流动性风险管理应该成为企业运营的一部分。企业需要建立良好的管理架构、适当的预警和报告机制、合理的危机管理程序和阶段性的实时检查制度。企业应该设立集中处理流动性风险的部门，允许此类部门直接向董事会或管理层提交报告，反映企业面临的流动性风险问题。一旦发生流动性风险事件，必须及时使用健全的流动性风险测量标准，科学评估资产负债的流动性风险，进行风险控制。同时，需要定期报告和检查公司的流动性状况，对此作出评价，及时告知管理层。
    二、就技术层面而言，风险管理包括四个方面：风险识别、风险分析、风险评估、风险控制。在具体的流动性比例指标制定中，除了流动比率和速动比率等指标外，还可包括流动性偿债能力系数，其表达式为(流动资产－存货)／平均日常营业费用，以及应收账款平均周转率、平均应收票据回收期等指标。

    由于流动性风险的发生往往以具体小概率事件出现为引子，对尾部风险的处理可以采用压力测试的方式，建立一系列假设情况，以不同的参数反映极端的运动；或者重现灾难性事件，以提取影响流动性风险的关键因素，通过模拟分析预测企业的流动性。在压力测试中，重点在于参数选择和情景设定，包括市场参数、公司特殊参数、系统风险参数等。

    应收账款的信用风险管理。“企业最大的、最长远的财富是客户，然而企业最大的风险也来自客户。”这里所说风险主要是指信用风险。很多公司由于客户违约导致应收账款回收不到位，轻则造成企业的流动资金紧张，重则造成公司大笔坏账损失，甚至经营困难。

    很多公司都有大量的应收账款，在信用扩张和信用风险管理之间寻求一种平衡是企业在发展过程中永恒的命题。要想达要这种平衡，就要掌握应收账款管理的三个基本原则和内部控制三项措施。

    应收账款管理的三个基本原则分别为：

    一、确定正确的信用标准。信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别。
    二、采用正确的信用条件。信用条件是指导企业赊销商品时给予客户延期付款的若干条件。主要包括信用期限和现金折扣等，一般是给予提前付清款项的客户适当的价格折扣，鼓励客户尽快付款。
    三、建立恰当的信用额度。信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大内销限额，它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额。

    应收账款管理的内部控制有三项措施：

    一、认真做好信用赊销对象的资信调查。审慎性调查是了解客户信用状况、防范信用风险的重要措施。
    二、建立赊销审批制度。所有的赊销业务，均需经过有审批资格的经办人员审批后方可进行，以防止信用盲目扩张。
    三、建立销售回款一条龙责任制。为防止销售人员为了片面追求完成销售任务而盲目授信，企业应在内部明确，追讨应收账款不仅是财务人员的责任，更是销售人员的责任。同时，制定严格的资金回款考核制度，以实际收到的货款数作为销售部门的考核指标，每个销售人员必须对每一项销售业务从签订合同到回收资金全过程负责。

    资本运作的风险与防范。资本运作尽管意义重大，但并不总能取得良好的预期效果。就并购来说，以下风险经常会出现：信息不对称风险、法律风险、融资风险、扩张过速风险、多元化经营风险、资源整合的风险。

    为了避免或减轻因资本运作失败给企业带来的损失，资本运作必遵循以下几个原则：

    一、量力而行。根据企业的资金、管理实力确定资本运作的规模和速度，避免扩张过快导致资金紧张或管理疏漏，影响企业正常运转。
    二、战略优先。资本运作必须有明确的战略意图，符合企业战略规划，有助于提升企业的竞争地位。
    三、尽职调查。尽职调查又称审慎性调查，指资本运作过程中对目标公司经营、财务、管理、资产负债、市场情况、法律风险等各方面的详细了解和分析，是防范信息不对称风险的最重要手段。
    四、关注整合。资本运作前考虑资源整合的可行性，绝对不要轻视资源整合的难度。资本运作的后期则要把资源整合作为企业管理的重要任务来抓，避免虎头蛇尾、功亏一篑。

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