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发表于 2007-12-19 20:41:39
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首先,需要正确的理解我们提出的老大的概念。我们提出来的强调要成为第一,绝不能简单的被等同于行业规模第一。中国有一段时间一些大企业热衷于追求行业的规模第一。比如说彩电行业,长虹曾经成为行业的第一,紧接着是康佳,然后是TCL,但是现在所有的彩电行业企业都陷入某种程度的经营困境。为什么?我们发现没有任何核心内涵、没有任何核心价值所支撑的,简单来自于战术层面的价格战所获得行业规模的第一。第一没有行业价值,第二不可能具备持续性。所以,我们强调的第一是一定要基于消费者的某一种特殊需求,一定要基于你自身所内涵的某一种区别于竞争对手的特殊能力。如果没有这些内在的核心竞争能力或者相对的竞争优势支撑的话,即便你今天可以短暂的获得第一,这个第一也可能长期伴随你。
第二,在这个市场当中不存在绝对的老大,为什么?首先,任何市场需求几乎是相对无穷大的,企业的资源都是有限的,没有任何一个企业敢宣称自己能够覆盖所有消费者需求,即便他有这个想法,也没有这个能量。第二,消费者消费层次不同,也就是说消费者可支付能力不同,有一些消费者能买得起奔驰,但是有很多消费者也许只能买得起QQ。所以你不可能成为横跨多个领域的老大。第三,即便在同一个消费层次的消费者价值取向也不一样,比如说都能买得起中级车的消费者,有些对收受服务更加关注,有些对机械性能更加关注,有些对品牌更加关注。由于消费者需求众多的差异,形成了在任何一个行业都细分出了大量的子领域,没有任何一个企业有足够的资源使自己能够在所有的领域里面都成为第一。
聪明的做法是什么?我们认识到了不存在绝对的老大,但是由于消费者需求的不同,每个行业都会产生若干特色,各不相同的某一个领域的老大。作为战略决策的核心,我们认为就一句话:“必须成为‘某一个领域的老大’,企业才能利于不败之地”!
我们经常在讨论什么是战略?在学术界给战略制定了各种各样的定义,几十种不同的定义。实际上我们认为,讨论战略最简单的一个问题,给你一分钟时间,甚至给你五秒钟时间,你能不能给消费者讲清楚你自己的战略,如果能,恭喜你,你的战略很清楚,如果不能,那说明两个问题,第一,有可能你根本没有战略;第二即使你有战略,这个战略也不清晰,而不清晰的战略将会使你将来的经营必然陷入困境。
我们来看几个比较经典的战略,在刚才的老师的课程里面已经提到了一些。比如说VOLVO,这是个非常经典的战略案例,汽车行业安全领域的老大;再比如Google,互联领域搜索的老大。大家还记得雅虎吗?雅虎当年发现了搜索这个金矿,第一个开发出了雅虎网站,也获得了巨大的成功,但是,雅虎没有满足于自己的成功,很快进行了多样化经验,最终虽然开出了许多其他的宝藏,却漏到了最宝贵的宝藏,让Google而后来居上,现在Google市值是么雅虎的十倍。
同样的故事发生在搜狐,张朝阳信誓旦旦要成为中国的首富,就是因为他有搜索这样的金矿,但是结果今天被百度抢去了。全球最大的钢琴制造商珠江钢琴。中国最大的中性笔的制造商乐美文具;中国最好的粤菜餐馆是哪一家?如果说在北京我不知道,但是如果在青岛,大家肯定说是顺风。这说明顺风的战略非常成功,如果答不出来,就说明在餐饮业没有一家企业的战略成功到这个程度让消费者直接对号入座。比如说北京最好的本地菜餐馆是哪一家?如果也没有确信的答案的话,说明整个餐饮业绩还是面临很多问题需要解决。
战略决策的核心就是你一定要成为某一个领域的老大。如果快无法找到自己的领域,无法找到在这个领域里面做的比任何人都好的话,不管你今天的企业经营怎么样,明天一定会陷入困境。
我们知道了第一个问题的答案,第二个问题,我们究竟要成为哪个领域的老大,关键的利用科学的方法找出属于我们自己的领域。
给大家介绍几个营销学里面比较经典的工具,当然我们是从我们实战的角度对于这些工具的理解。首先就是市场的细分,市场细分的概念就是把一个大市场切割成若干个小市场,而每个小市场中的用户一定要有相类似的消费需求、购买心态、消费模式、购买方式等。目的就是以便有针对性的去选择报表消费群,去了解目标竞争对手的状况,并制定相应的市场营销战略和战术,以达成企业的经营目标。到底什么是市场细分?说白了,你眼前一有块很诱人的大蛋糕,大家我没办法一下子把大蛋糕一下子吃掉,聪明的办法就是把蛋糕切成若干块,选择自己最有把握吃的那一块把它抢下来。所以市场细分告诉大家不要贪多,而应该选择自己最强的部分。
关于宝洁市场细分的案例大家都非常清楚,在这儿不再赘述了,我们要探讨的重点为什么要进行市场细分,以及市场细分帮助我们决策者在日常决策中有什么帮助。为什么要进行细分?市场营销学总体来讲是一个行为科学,不是每一个聪明的企业家坐在家里面用了三个月的时间推导出来的一套科学体系,而是大量的企业通过血的教训和非常成功的心得,最终由学者帮助总结、完成出来非常完整的科学,这一套科学的概念市场细分也同样经过大量的失败,大量的心得积累所产生的。
我们再来讲讲市场营销的概念在本世纪20年代之初是怎么产生的?如果是一个严重的方市场的话,比如国内改革开之前的卖方市场,只要你做了产品就能做出去的话,在这个市场上,在这个四个角上有四种不同的消费者,他们的需求有所不同,但是如果你是这个企业的老板,你开发产品的时候怎么开发?毫无疑问,开发一个四不像的产品,这样可以让四个不同的消费群体都来购买,因为没有别的象征。当这个市场刚刚由卖方市场向买方市场转移的时候,几乎所有的厂家都会生产出来一个四不像的产品来满足市场的需求。如果这种局面继续持续,有更多的细分市场被发现出来了,这个企业会怎么做?这个企业会更加丰富自己四不像的产品,因为这个时候还没有人跟他竞争,这样就进入第二个阶段把自己的产品做的越来越大,功能越来越强。这个时候实际上迫使每个消费者在购买自己不需要的功能,但是由于整个行业的供需状况是供不应求的状况,所以这种企业还猛攻生存得很好。
但是很快,随着科技的进步,随着生产力的提高,每个产品都进入供大于求的时候,大家发现有四个小企业分别针对四种不同的消费者开发出完全为他们量身订做的产品之后,处在中间的企业还能不能生存下去?
这个原始案例就是福特汽车,福特的T型车大家都知道,当年老福特提出来我们只生产一种颜色、一种规则的T型车,结果福特当初异常的成功。最后被通用打败,因为通用用的就是多品牌策略,生产不同消费者所需求的汽车,很快,整个福特从产业界的巨人立刻陷入到破产的边缘。最终,福特自身进行战略调整,形成今天相对动态、平衡的竞争局面。
如果中国只有一个电视台的话,这个电视台老板会怎么做?他一定会做综合频道,每一个时段分配给不同的广告主,这样才能利益最大化。但是今天到了香港,到了广州,中央一台几乎没有人看,因为无论哪个领域我都有非常专业的品牌为我服务,我想看体育,肯定比不过ESTN,小孩子看肯定比不过迪斯尼。最终,像中央电视台这样的综合品牌最终回被市场淘汰的。当然,有大量农村的消费者无法看综合频道,所以他还有这方面的需求。
为什么要做市场细分?不是因为想做市场细分,而是因为不做细分市场没法活下去,所以达到最后在考虑怎么细分市场。
为什么要进行市场细分?古代老子在《道德经》里面经常讲的一个观点,叫“企者不立,垮者不行”。你越想站的更高看得更远,越站的不稳,你越想跨大步跑快些,越容易摔倒。做市场也一样,你越想面积覆盖大,最终获得的最少,也说不定很快濒临破产边缘。所以大家记住“企者不立,跨者不行”,五个手指头伸出去,力量非常薄弱,而它收成一个拳头,打到一个地方去的话,你就会有一个非常充分的爆发力。
市场细分对于企业日常经营和企业决策有哪些好处?有以下几帮助:
首先,让企业决策层认清楚谁是我们的目标消费群体。对于同一类产品,看似相同的消费者,其价值趋向完全不同。我们可以按照一定的规律来归类,哪怕一般类消费者是我们最应该关注的,这是我们首先要回答的问题。战略决策的核心不是要试图将产品卖给所有消费者,而是应锁定自己的目标消费群的需求,极大化的满足目标消费群,而对其他消费群的需求可以置之不理。
第二,可以帮助我们分清楚谁是我们的目标竞争对手。也许大家会说,这不是又在低估企业家的智商吗?我们在这个领域这么长时间还不知道谁是我们的竞争对手吗?实际上很多决策失误导致的错误结果。生产同一样产品的企业不一定是竞争对手,比如奔驰和桑塔纳肯定不是竞争对手,而索尼和长虹也肯定不是竞争对手。而生产不同类产品的企业,不一定就不是竞争对手。比如可口可乐和农夫山泉,比如说公路客运和航空客运。我们判断两个企业是不惜竞争对手有两个依据:第一,是否选择了同一个细分市场,同一个目标消费群;第二,同一个消费者是不是在某两个品牌之间进行选择,这样才决定了你是不是选对了竞争对手。
用我们自身的体会的案例跟大家分享这个问题,大家都知道海信空调是一个后来介入空调领域的企业。在经营之初,我们确定比较明确的战略,就是锁钉变频领域,成为变频的老大。但是在经营过程中,由于经营者以及销售团队面临着残酷的市场竞争压力,大家逐渐迷失了这个方向,面对越来越多的价格战、广告战,以及不择手段的促销战的时候,整个空调经营团队一度陷入思维混乱,我们也应该去做便宜的空调,这样能获得更多的市场份额,不至于让企业死掉。为了这个问题,我们在整个决策层开了一次非常大的战略研讨会,研讨会的核心就是大家认认真真坐下来一起进行市场细分,细分的结果是,公司空调经营层看到我们的竞争对手,原来只有松下、日立等等及个好少的日韩品牌,而大多数的国内品牌,都集中于低价格的低速空调生产,原来根本就不是我们的竞争对手。而由于我们战略上产生了迷失,使得我们在市场终端并没有很好的宣传变频的优势,而是用价格战、广告战、促销战跟对手展开肉搏,当然你的企业就会陷入困境。最终明确了这一点之后,我们强有力的再次看出,我们要成为变频领域的老大,把所有的资源,所有的方向盘都打到这个方向上去,对于低速领域所有的变化我们不再关注,用一两年的时间我们重新找到了自己的定位。海信空调到现在为止,一直是中国变频领域的绝对第一,市场占有率一直在50%以上。应该讲在这个市场里面,我们是绝对的领导者。
案例2:海信电视
有意识的选择竞争对手,也能够帮助企业及时进行战略转型。大家知道2003年平板电视在全世界也只是刚刚露头。但是由于海信核心的战略是在技术和质量方面领先,而不追求价格其他方面的领先,对于新技术的把握,我们一直保持敏锐的关注。当液晶电视在欧美市场刚刚崭露头角的时候,我们的董事长就给电视公司的销售团队发了一个邮件,讲以后给我的报表分析不要再讲CRT电视的任何内容,我只看你的液晶电视的市场占有率。而当时液晶的销售占到总销售的比例甚至低于1%,很多销售团队都不理解,我跟你分析1%的销售有好坏有什么用呢?到了今天大家都理解了,海信已经成为自从液晶成为规模市场以来,一直到今天都是这个领域的第一名。由于CRT电视快速的被平板电视所取代,我们因为占据了未来明星领域,一直也使整个电视行业今天的第一。
所以,选择竞争对手,是一个非常重要的战略决策,而不是简简单单我们想当然认为,我已经很清楚谁是我的竞争对手。
市场细分的第三个作用:帮助我们穿透现象看本质。
假如你是某一个公司的董事长,你的经营团队今年取得了行业5%的市场占有率的成绩,假定年初预设的目标是4%,你认为这个成绩好还是不好。前面讲到综合市场占有率是有一个先天缺陷的指标,如果你过分关注你的行业占有率的话,会使你陷入某种决策的误区里面去。我们为什么关注的是细分市场的占有率,而不再强调整个行业的占有率?就是因为我们吃过大量的苦头之后,才发现只有自己真正认清楚自己想要做强的领域,它的占有率才是对你有意义的率。
假设第一个经营团队经营结果是这样的:在大市场里面九个细分市场,每个细分市场获得的占有率都是5%;而另一个经营团队的结果是这样的,只锁定其中一个,但是一举做到了垄断位置,做到了45%的市场占有率。您认为哪个做的好?当然是第二个。为什么?因为第一个团队在任何领域还没有脱离生存关,随时都有可能死掉,而第二个团队在锁定的领域里面已经没有人能撼动他的领导位置。同样是行业5%的占有率,表面相同的数字,但是背后的内涵完全不一样。我们讲总体市场占有率指标有先天的缺陷。
我们自己企业的经营者、决策者更应该清楚我们要的是什么样的占有率,要的是哪个领域的占有率,如果不清楚,只是希望要所有行业的占有率,只能做决策的参考,而这个参考做不好很有可能误入歧途。
战略思想:
1、并不是所有的消费者都是你的顾客,唯有聚焦,才能获胜;
2、所幸,消费者总是按照一定规律归结为不同消费特征的子群体,使得企业可以从容避免“千军万马闯独木桥”的窘境;
3、通过对市场进行细分,可以帮助企业选择适合的目标消费群和锁定正确的目标竞争对手;
4、只有在选定的目标消费群心目中做到最好,企业才能生存和发展。这是我们对市场细分概念的理解。 |
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