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[营销诊断]营销大师诊断《诊断营销执行力的实际问题》

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发表于 2007-12-14 04:37:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
[营销诊断]
营销大师诊断
《诊断营销执行力的实际问题》
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 楼主| 发表于 2007-12-14 04:37:31 | 显示全部楼层
诊断执行力(2)

    对比一下劣势企业和优势企业销售人员所处的状态,我们就可以发现,“没有任何借口”首先应该是对管理者的要求。
    当劣势企业销售人员还处于“跑单帮”状态时,优秀企业早已以一个机构(团队)在做市场。劣势企业的销售人员总是被迫做全职全能的业务员,他们的业绩可能取决于“短板”;而优势企业的销售人员已经高度专业化,正在发挥他们的专业优势。当优势企业的业务员出现错误的苗头时,组织能够及时发现并纠正;劣势企业总是在错误不可避免,或灾难已经发生后,再对业务员说“没有任何借口!”优势企业在协助业务员成功,不成功者当然没有任何借口;劣势企业的业务员在补管理的漏洞,成功是超乎预料的事情。

    在一个高度组织化的团队中,个体的业绩首先取决于组织,其次才由个体决定;在一个组织化程度不高的队伍中,个体的业绩通常只由个体的态度和能力决定。

    劣势企业的管理者总是感叹部下素质差。其实,如果只是个别部下素质差,原因可能在部下;但如果整体素质差,责任则可能正是管理者。当管理者说部下素质差时,我们应该说:“没有任何借口!”

    优秀人才和杰出企业是相互辉映的。杰出企业的高效平台使优秀人才更加优秀,优秀人才使杰出企业更加杰出,反之亦然。因此,当部下普遍为自己的无能或失误寻找借口时,管理者不应该急于要求部下“没有任何借口”,而应该首先意识到责任在管理者身上,管理者“没有任何借口”。

    杰出企业之所以人才济济,既可能是杰出吸引了优秀人才,也可能是让平凡的人做出了不平凡的业绩。绝不是简单地对平凡的人说“没有任何借口”,平凡的人就会自动自发地成了优秀人才。

    执行力为什么流行?

    典型现象:执行力已经流行了好几年,这是不常见的现象。只不过每次流行都会伴随着一本不同的书的流行。

    诊断:流行书不能不读,但必须读透,否则,流行书会挟流行之势让读书人丧失判断。流行总是有道理的,但并非总是正确的。读透流行书的标准就是明白该书为什么流行,它迎合了什么人的需要,它是写给谁看的。

    看看这几年流行的财经图书吧,《把信送给加西亚》、《自动自发》、《执行力》、《没有任何借口》、《我在为谁工作》,我们不妨分析一下这些图书。

    谁对这些流行书最感兴趣?一次,在图书城的书商聊天,书商说这些书主要以团购为主,老板买了给员工看。有些企业甚至抽出专门时间组织员工学习,谈读后感,写读书笔记。这种现象意味着,管理者们在为这些书的流行推波助澜,正是他们的强烈需求推动了这些流行书的流行。

    这些书为什么流行?我们剖析一下具有代表性的《把信送给加西亚》。该书讲的是一个“超人”一样的罗文中尉,他在接到美国总统交给的任务后,并没有问:“他在什么地方?”、“怎样把信送出去?”而是不讲条件、不计代价,独立完成了一件几乎不可能完成的事情。这本书倡导的是一种精神:忠于上级的托付,迅速采取行动,全力以赴完成任务。

    我当然不反对这种精神,问题是为什么中国的管理者们这么迫切需要这种精神?看一看这本书在美国流行的时代就清楚了。100年前的美国,工业文明兴起,传统价值观丧失,但现代管理还处于启蒙期。由于组织力量不够强大而迫切需要“超人”——道德的“完人”和能力的“超人”。中国目前的现实正与100年前的美国相似,企业规模越来越大,但管理者的能力满足不了管理的需要,于是,管理者需要“完美的部下”——罗文式的部下。但是,现代管理的趋势不是培养更多的“超人”,而是通过有效的组织“让平凡的人做出不平凡的业绩”。因此,这本书之所以流行,是因为传统中式道德说教失灵后,这本流行书提出了一套西式道德标准,正是这套道德标准迎合了管理者们的需要。差别在于:中式道德说教更抽象,西式道德说服更具体。这本书还隐含着这样一层含意:只有无能的下级,没有无能的上司。

    以《把信送给加西亚》为发端,其后流行的几本畅销书都是对这本书观点的强化。我对《执行力》流行的评价是:“正是因为管理者缺乏管理力和控制力,才需要被管理者具备执行力。”“管理者需要的不是执行力,而是创造性执行力,即在管理者无能的情况下自主完成任务的能力。”我对《没有任何借口》流行的评价是:“没有任何借口,恰恰是无能管理者推卸管理责任的借口。”

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 楼主| 发表于 2007-12-14 04:37:45 | 显示全部楼层
诊断执行力(3)

    我对这些书的评价是:看对了病症,开错了药方。
    读流行书,千万不要跟着流行走,也不要跟着感觉走。《把信送给加西亚》开始流行,我们就去寻找“把信送给加西亚”那样的“超人”,肯定走不通。《执行力》开始流行,我们就要求员工加强执行力,同样事与愿违。因为员工通常不会自觉自愿地执行,只会在良好的管理和控制之下,被迫执行。当被迫执行成为习惯后,才会习惯性执行。《没有任何借口》开始流行,我们就要求员工对分配的任何任务都“没有任何借口”,同样无效。只有管理者做到位了,员工才找不到借口。当员工不会做时,只有管理者教会他们做了,他们才没有任何借口。

    读透流行书,就是要读透这些书流行的社会背景,通过对社会背景的了解更深刻地洞察社会。

    执行力从哪里来?

    执行力虽然被专家称为“缺失的一环”,但它却是一套系统。获得执行力需要做好一切,丧失执行力却只需要一个细节。

    执行力首先是个目标管理问题,即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划,所有的人都要有目标,只做计划该做的事,这是执行力的开始。

    执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”,对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”,营销的执行力自然而然就产生了。

    执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干,而是要按预定流程干,按规范的程序干。

    执行需要一套闭环的反馈信息,以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则,就要采取调整措施保证执行。

    执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖,不执行或执行无效者要罚。

    执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做,还要会做。“不做”与“做不了”的人,要么培训提高,要么淘汰。

    执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者,是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。

    执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应,马上行动”,这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”其实是恶性的执行文化。

    上述这些都是执行力的源泉!

    执行力就是管理力、控制力

    执行力不是新发现,执行力不是独立于管理之外的新力量。在传统管理理论中就已经包含着大师与执行相关的理论。

    法约尔的管理定义中的执行力。“经营管理之父”法约尔对管理的定义是:计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能,也是提高执行力必不可少的。

    管理始于计划,计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言,道理是一样的。有些企业缺乏执行力,可能源于没有明确的目标和计划,或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。管理终于控制,控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异,执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象,每当出现“结果偏离”时,“控制”就成为一项必要的管理职能。

    PDCA循环理论中的执行力。PDCA循环包括四个环节:计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)。PDCA是一个闭环的系统,系统的每一次循环,都是为了保证计划(预期结果)的实现。

    PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。

    计划:从事任何事情都必须先有计划,一定要做计划做的事。

    执行:按照计划严格执行,不做计划外的事情。

    检查:对计划执行情况进行监督检查。

    处理:如果检查发现执行不力,预期结果与计划有差异,必须立即采取措施,保证实现目标或者调整计划(目标)。

    过程管理理论中的执行力。对营销管理而言,是过程管理重要还是结果管理重要?

    大多数企业的营销管理是结果导向的管理,只问结果不问过程。当结果与期望不一致时,再行挽救,充其量只能起到亡羊补牢的作用。要想达到理想结果,必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程,就有什么样的结果,只有控制过程才能控制结果。

    过程管理原理应用于营销管理:要想提高营销系统的执行力,就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。

    控制论理论中的执行力。控制论认为,要想对系统运行结果进行控制,首先,要给予适当的“输入”——投入、指令等;其次,需要建立反馈系统。一个反馈系统包含以下内容:一是对中间结果的监测;二是将监测结果反馈给下达指令者;三是利用反馈信息调整输入。

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 楼主| 发表于 2007-12-14 04:37:56 | 显示全部楼层
诊断执行力(4)

    控制论应用于营销系统:要想提高营销系统的执行力,就必须建立强有力的营销反馈系统,当执行不力时能够及时纠偏。
    ISO9000的核心理念中的执行力。ISO9000是国际标准化组织制定的一套“质量保证体系”,将其原理应用于营销管理,同样可以成为“执行力保证体系”。

    ISO9000的精髓是:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到。“该说的要说到”即要求员工做到的一定要形成制度、指令,一切按照规范的要求来运作;“说到的要做到”即凡是形成的规范、制度,一定要不折不扣地执行;“做到的要见到”,其含义是:执行结果一定要留下记录,“没有记录就没有发生”。

    ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系,体现了“通过体制保证执行力”的理念。

    执行力就是“较真”

    2002年下半年,我被任命为一家酒店的总经理。为了便于沟通和规范管理,我提议建立“周行政例会”制度,所有中层以上管理人员必须参加。

    周一上午9点,会议应该开始了。可是,此时还有一半人员未到会,包括一名副总。我较真的劲头上来了。我当即决定:第一,会议准时开始,谁也不等;第二,由人事部经理当场宣读考勤制度,并现场进行处罚。周行政例会的主要议题是布置本周工作,并就跨部门工作进行沟通协调。会议结束后,会议纪要经我签署后以“内部通启”形式下达到各部门。

    第二周,会议没有人员再迟到或缺席。我首先拿出“内部通启”逐一检查上周布置的工作,结果发现,一个部门已经找不到“内部通启”,一半左右的部门没有如期完成上周布置的工作。此时,我较真的劲又上来了,当场宣布:第一,不知道应该干什么的部门经理当场停职;第二,酒店的考核是结果导向的考核,未完成计划工作且未向主管老总汇报的,当场进行“自我处罚”,即由自己决定如何处罚自己。

    周例会一直坚持到现在,再也没有人将其当儿戏,因为他们知道有一个较真的老总。一周的工作,通过简单的周例会基本上就安排妥当了。

    我对执行力有两点理解:一是工作要有计划,计划要有检查,检查要有奖惩;二是要较真,较真就是管理的威慑力,有威慑力才有执行力。

    执行力需要“以此为例”

    中国管理者有个传统习惯:下不为例。但是,很多事情就坏在这个“下不为例”上,它使制度丧失尊严,使计划丧失严肃性。每当部下工作没干好时,一句下不为例就算过关了。

    我在一家公司任老总时,第一次培训会上就明确宣布:公司管理上只有“以此为例”,没有“下不为例”。

    一次,一位颇有来头的司机上班时间在宿舍休息,被检查人员发现。司机辩解道:其他司机也是这样做的,下次注意就行了。检查人员问我应该怎么办,我说:如果你对他“下不为例”免予处罚,我将对你按“以此为例”进行处罚。因为“下不为例”实质上是在纵容对方违规。

    我在公司制定了一条万能的制度:凡是损害公司利益的行为,不管公司是否有相应的制度都要先行处罚,然后以此为例——这次的处罚就是以后的制度。

    企业制度难以执行,制度没有尊严的现象,在我的“以此为例”的管理思想下,彻底改观。从此,公司再也没有执行不了的制度。

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发表于 2007-12-15 11:26:09 | 显示全部楼层
谢谢徐老师 !

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发表于 2008-1-17 19:54:41 | 显示全部楼层
:) :) :) :)

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发表于 2008-1-28 21:16:49 | 显示全部楼层
谢谢!!!!1

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发表于 2008-2-4 14:36:36 | 显示全部楼层

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发表于 2008-3-22 22:48:10 | 显示全部楼层

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发表于 2008-4-20 21:45:46 | 显示全部楼层

xielaoshi

xielaoshi

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发表于 2008-5-21 00:26:29 | 显示全部楼层
顶啊

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发表于 2008-5-25 10:12:56 | 显示全部楼层

非常感谢

谢谢徐老师的帮助

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发表于 2008-10-21 15:58:26 | 显示全部楼层
xiexie

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发表于 2008-11-4 17:13:56 | 显示全部楼层
大家都来学习啊

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发表于 2008-11-27 13:31:47 | 显示全部楼层
谢谢徐老师 !

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发表于 2008-12-10 21:53:32 | 显示全部楼层
感谢徐老师

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发表于 2008-12-10 23:41:01 | 显示全部楼层
have a look

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发表于 2008-12-20 14:24:48 | 显示全部楼层
诊断营销执行力的实际问题

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发表于 2009-2-1 12:19:50 | 显示全部楼层
好东西,谢谢

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发表于 2009-2-17 21:42:10 | 显示全部楼层
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