[营销诊断]营销大师诊断《诊断营销管理年度规划与执行》

徐老师

[营销诊断]

营销大师诊断

《诊断营销管理年度规划与执行》

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复

徐老师

诊断年度规划(2)

    我们不主张企业做年度黑马规划。因为黑马产生的前提是“发现重大机会”，并找到利用这些机会的“营销模式”。黑马的规划通常是“什么时候发现机会，就什么时候规划黑马”。比如，非典的突然出现，使得维生素食品、保健品市场产生爆发式需求，雅客抓住机会规划出黑马产品“雅客V9”。伊拉克战争突然打响，机会面前，统一润滑油老总在一分钟内快速决策，决定上央视广告，并且启用广告词“少一些摩擦，多一些润滑”。正是这些机会的出现，才使一些企业成为黑马。当然，这些并非年度规划的结果。
    讨价还价，说的才是真心话

    案例：某食品企业上年度的销售额是3亿元左右，但老板新年度的销售目标却高达10亿元。由于老板亲自抓销售，区域主管和业务员并不关心总量，只关注下达给自己的指标。当第一位区域经理听到销售指标时，一下子就站起来了——接近翻两番的任务，没人敢接。但当老板把所有人的销售指标念完后，所有人心里都踏实了。因为大家知道：这么高的指标，所有人都完不成，结果肯定是“法不责众”，心里也就坦然了。而老板却把所有人的沉默视同默认。

    诊断：一些弱势老总，害怕部下讨价还价，因为在讨价还价中他们不一定能占便宜；一些强势老总，不愿意跟部下讨价还价，因为在他们眼里，部下就是执行者，没有资格讨价还价。

    讨价还价，并不是部下对领导的不尊敬，恰恰表明其对指标的重视。讨价还价，总得讲道理、说理由，这个过程也是上级了解市场真实状况，了解部下真实想法的绝佳机会。讨价还价，部下说的才是真心话，才敢把平时最不愿暴露的问题讲出来。

    部下没有讨价还价，一般有五种情况：第一，任务太简单，没有必要讨价还价；第二，管理者太强势，不敢讨价还价，抱有“说了白说”的心理；第三，心中无数，不知道如何讨价还价；第四，任务太难，大家都完不成；第五，指标确实公平合理。上述几种状态，除最后一种外，其他都是不正常状态。

    下达指标，从契约角度讲，相当于签订“合同”、“协议”，并不是单纯地下“指令”。部下集体沉默，并不等于心底里认同。如果部下能够讲出道理，并让管理者无法拒绝，说明部下对市场状况比较熟，这未尝不是一件值得高兴的事。

    年度规划流程

    一般人认为，决策是先做调研，再拿方案。管理大师彼得•德鲁克认为，现实的决策恰恰相反，是先有想法，再找证据。

    年度规划，也应该先从想法开始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急于层层统计汇总，也不要急于“拍脑袋”定盘子。所谓“定性”，就是要确定下年度是“常规增长”还是“非常规增长”。如果延续过去的传统营销模式，通常只能实现“常规增长”，常规增长速度通常在30%以下。如果要实现“非常规增长”，就必须颠覆传统营销模式，实现营销模式创新，非常规增长速度通常超过30%。一旦为年度规划“定性”，就可以进入下列年度规划流程：

    第一步：盘点市场，寻找销量增长点

    按教科书的流程，第一步应该是市场调研。但是，这样的说法会让人一头雾水：到底调研什么？对年度营销规划而言，市场调研应该聚焦在“寻找销量增长点”上，即先发现营销机会，发现销量增长空间。

    销量固然是业务员们辛苦做出来的，但销量增长点却有赖于高层富有洞察力的眼睛去发现。

    非常规增长有赖于营销模式创新。比如，一家企业的市场覆盖五、六个省，销售总量虽然很大，但每个局部市场的销量都不大。市场开发总是“狗熊掰棒子”，开发容易，丢失也容易，销量只能实现常规增长。现在，该企业发明了一种新的营销模式，该模式能够使企业在3～6个月时间内，迅速成为目标市场的销量第一名，并且是第二名的一倍以上。该模式的创立，迅速改变了以往的增长模式，使得目标市场的销量增长不再按百分比计算，而是按翻多少番计算。

    白酒企业的年度规划非常难做，因为二、三类白酒存在“一年喝倒一个牌子”的现象，市场开发难，市场巩固更难。按传统营销模式，只能按常规增长做年度规划。在为某低档白酒企业做年度规划时，我们发现了破解“一年喝倒一个牌子”现象的良方。以往，企业把“一年喝倒一个牌子”当做自己的一个问题，现在却把它看成“别人的问题，自己的机会”。这种白酒营销模式的突破，可以实现销量非常规增长。

    对于常规销量增长，增长点通常有以下几方面：第一，空白市场的开发；第二，传统市场的巩固并形成战略性区域市场；第三，薄弱市场的有效提升；第四，新产品的推广；第五，通路管理的强化；第五，利基市场开发。如果上述说法不够生动的话，请看下列鲜活的例子：

    在一家白酒企业走访市场时，笔者发现竞品的销量虽然很大，但已经大面积出现“二批和终端不愿卖，消费者不愿买”的现象，于是提出：“此时是推出新品替代竞品的最佳时机，否则，可能要再等两年才有如此好的机会。”——新产品的增量空间就是这样发现的。

    去年，一家自称市场已经做到“横向到边，纵向到底”的大型企业，正为寻找销量增长空间发愁，好像增量空间已经不大了。笔者在走访一线时发现一家小型企业的某个单品虽然做得不怎么样，但势头很好，该大型企业对该产品稍加改进，在市场全面推进，一个单品的销量就达到了好几个亿——利基市场的增量空间就是这样被发现的。

    在为一家食品企业咨询时，笔者发现该行业基本都是“以地市为基本营销单元”，于是提出：“如果企业市场重心下沉到县级，就可以保证销量连续三年增长20%。”——通过通路结构调整，销量增长空间就被发现了。

    第二步：盘点自己，确认可以实现的目标

    销量增长空间大得很，哪些是下年度可以实现的？哪些是未来能够实现的？企业要根据现实能力规划未来，而不能根据理想、愿景规划未来。

    比如，在考察一家食品企业的市场时，笔者发现业务员“要么忙而无效，要么与老板玩‘老鼠戏猫’的游戏”，就提出“只要加强对业务员的控制，让业务员做‘对销量持续增长有贡献的工作’，在没有资源投入的情况下，销量就能大幅度增长”。但是，公司老板对自己的管理能力没有信心，无法“管到每个人每天的每件事”，那么，通过强化管理确保销量增长的模式就被放弃了。

    再比如，在为一家饲料企业调研时，笔者发现业务员总是“围着一批转，围绕一批做促销压库”，于是提出：“如果我们的业务员管理到二批，甚至做好‘销售的最后一公里’，不是围着一批做促销压库，而是‘把促销变促通’，那么不用花太大的代价，就可以使销量大幅度增长。”老总认为这是稍加努力就能够做到的事，因此，通过有效的通路管理提升销量的模式就得到了确认。

    某企业的年度营销规划中写到：开发600个重点县级市场。这是一个企业资源无法做到的年度规划，企业既没有确保600个县的产业基地布局，也没有这么大的产能，更无法确保有足够合格的人员去开发和维护这么多的重点市场。这样的规划只可能是不准备实现的想法，不可能据此作为考核依据。

徐老师

诊断年度规划(3)

    第三步：指标层层分解，横向到边，纵向到底
    若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。

    销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发生。

    指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。

    第四步：以可执行的营销策略和方案确保目标实现

    有了可行方案，销量增长500%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景而已。年度营销规划不能只有指标，没有措施；不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。

    笔者的观点是：业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只能产生费用，而不产生成果。

    忘记“执行力”，发挥“控制力”

    现在流行的观点是，完成规划需要执行力，而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。

    其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只有无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。

    按照“经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行，或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。我国的本土企业往往只有计划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。

    在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么道德的管理词汇，不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。

    当企业制订一个年增长50%的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了50%的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。

    很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。

    管理者靠什么控制业务员的行为？靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知：业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”？销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。

    笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。

徐老师

诊断营销布局

    先布局，再做销售
    理念：业务员进入市场的第一项任务不是找一家经销商打款进货，而是通过市场调研确定如何分步骤拿下市场，即先布局，再做市场。

    失败案例：一家有一定知名度的地方白酒企业准备开发某外省市场，先期向该省派了3名业务员。该省共有18个地市，于是，3名业务员每人平均分配6个地市。3名业务员分别发展了约20家经销商。当几十家经销商在旺季打款进货时，公司老总看到突然形成了这么大的销售，满心欢喜。可是，这些经销商除第一次打款进货比较积极外，销量却是日渐下滑。初期，公司还以为是投入不够，在做了大量广告后，销售仍然没有起色。现在，该省市场依旧处于半死不活状态，每年发展几十家新经销商，同时也丢失几十家老经销商。在把该省几乎所有城市过滤过一遍后，公司再也没招了。

    诊断：3名业务员进入该省市场的任务是什么？可能有人回答：“找客户，做销售呗！”对于那些吃了上顿没下顿、急缺销量过日子的企业而言，“拾到篮里都是菜”，多一点销量总比没有好。但是，对于这家有一定知名度的白酒企业而言，找几家经销商打款进货并不是最急迫的任务。3名业务员的任务也不是去瓜分该省市场，让3名业务员去做全省市场几乎是一件不可能完成的任务。我认为，该企业的目标应该把该省市场做成优势市场，做成根据地市场或战略区域市场。那么，3名业务员能否完成这个目标？无疑，仅仅靠3名业务员是做不到的。3名业务员只是先遣部队，他们的任务是“打探军情”、“扎住脚跟”、“寻找适合该省的营销模式”，为后续大部队的进入创造条件。也就是说，3名业务员的任务应该是先布局，先试点，而不是急于做销量。

    如果让我来安排3名业务员的工作，我会这样做：

    第一步，3名业务员分开行动，先花一个月的时间跑遍几十个县和全部地市，然后选择10多家经销商，并且要求以县级经销商为主，因为县级市场启动较快，市级市场启动较慢。

    第二步，从10多家经销商中选择不超过5家有培养前途，并且愿意与公司配合的经销商。3名业务员集中精力，共同做好这几家经销商的市场，在局部市场取得突破，树立信心。把这几家经销商的市场打造成样板市场，通过样板市场的塑造寻找适合该省的营销模式。

    第三步，一旦样板市场打造成功，找到合适的营销模式，就可以向该省派遣更多的营销人员，并且在当地招聘业务员，迅速在全省市场铺开。

    3名业务员能做多大的销量？这3名业务员在全省遍地开花，能把全省市场做起来吗？问题的根源不在业务员而在管理者，业务员通常没有大布局的观念，但管理者应该告诉他们、提醒他们。同时还应该注意到，对业务员的绩效考核方式也是导致业务员埋头做销量而忘记布局的原因。如果只是以业务员的销量作为惟一考核指标，业务员为了收入的考虑，就会把快速发展更多的经销商作为初期主要目标。

    成功案例：北方一家企业为了开发广东市场，第一批派遣10名业务员进入广东市场。老总对业务员的要求是：第一，每个人只准做一个经销商，要全程协助经销商成功。当然，为了选准经销商，事先必须与大量经销商广泛接触。第二，第一年不以销量为主要考核依据，只要真正摸透市场，找到合适的销售模式即可。第一年，10名业务员的销量还不如其他地方一名业务员的销量，但老板却很高兴，因为他们找到了适合广东的模式，下一步就等着派大部队进驻了。

    市场布局，从寻找突破口开始

    典型现象：不少企业每年都要开发不少新市场，但是，大多数都是乘兴而来，败兴而归。

    案例：当一家白酒企业以某市为新拓展的目标市场时，首先想到的是做市区市场。做市区市场，首先想到的是做酒店和商超。做酒店，首先想到的是做A类、B类酒店；做商超，首先想到的是做大卖场。做A类、B类酒店，首先想到的是交进店费、派人进店促销。于是，A类、B类酒店和大卖场成为白酒营销最昂贵的销售场所，谁交钱就卖谁的货。

    诊断：如果说中国革命的目标之一是夺取全国胜利的话，那么，毛泽东在井冈山建立红色根据地就成了完成这一目标的突破。在此之前，在不少大城市发动过起义、暴动，但都没有成功。在敌人的薄弱环节建立根据地就是毛泽东的战略布局。

    营销的目标是占领市场，占领市场需要找到合适的突破口，这也是营销的重要布局。营销战如同攻城，四面围攻，意在突破。只要在局部市场突破，对方就可能全线崩溃。那么，进入新市场的突破口在哪里？通常就在对手的薄弱环节。就像中国革命初期的根据地基本上都在老少边穷地区一样，因为那些地方是敌人的薄弱环节。

    对于白酒销售而言，大家都能想到的终端一定是“杀得血流遍地的红海市场”。寻找市场的突破口，一定要“反大众思维”。如果大家都想到做市区市场，郊区市场可能就是突破口。如果大家都想到做A类、B类店，C类店可能就是突破口。如果大家都只想到铺货到二批，你帮助经销商铺货到终端可能就是突破口。

    除了对手的薄弱环节外，自己的优势往往也是市场的突破口。别人做不到的事，你做到了，这可能就是突破口。

    布局好，才敢重心下沉

    案例：河南饲料市场，前几年县级经销商是主流经销商。近几年，重点养殖区的市场重心不断下沉，乡镇经销商成为主流，甚至出现了大量村级经销商。这些经销商的市场区域很狭小，分销半径一般不超过20公里。市场重心下沉，意味着离终端更近了，销量似乎应该增加，但很多企业在市场重心下沉过程中，市场却在萎缩，销量在下降。许多企业对此十分费解。

    诊断：当厂家选择县级经销商时，在全县市场的布局是由经销商完成的，经销商的布局过程对厂家是黑箱。当厂家采取市场重心下沉行动时，经销商在全县的布局变成厂家在全县的布局，而很多厂家没有布局意识，仍然认为只要找到几家经销商就可以了。

    在为饲料企业咨询时，每遇到一名业务员，我都要问几个相同的问题：该县有多少个乡镇？有多少个重点养殖乡镇？有多少个重点养殖村？这些问题都是在全县市场布局的前提下提出的。市场重心下沉，意味着要在重点养殖乡镇和重点养殖村直接设立一级经销商，在非重点养殖乡镇设立二级经销商。因此，业务员在全县的市场布局就是：设立几个一级经销商和二级经销商才能全部覆盖全县市场。

    不少传统业务员长期以来形成的销售习惯是：第一步，找一家经销商；第二步，帮助经销商向厂家要政策，搞促销。对于市场布局完全是外行。市场重心下沉，布局的任务就落在了业务员的身上。因此，加强对业务员的布局训练已经成为重要的课题。如果业务员没有布局的能力，市场重心下沉只会把企业推向深渊。

szrq

谢谢徐老师

xuwork

营销大师诊断《诊断营销管理年度规划与执行》

gmsheng

xiexie

erph

科学规划和执行一样重要

wbw

8888888888888

sundir1

xiexiexulaoshi

kelecoke

诊断一线营销

jifeng

谢谢

swiftlcy

谢谢

wydzc

谢谢老师!
谢谢老师!

lizhongxin

谢谢

zeng.xian

谢谢

wzx0805

地图和方向是关键。

jsjy

亲切亲切亲切亲切亲切

大于

!!!!!!!!!!!!

jca

谢谢