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[营销诊断]营销大师诊断《诊断营销一线管理》

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该用户从未签到

发表于 2007-12-14 04:30:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
[营销诊断]
营销大师诊断
《诊断营销一线管理
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 楼主| 发表于 2007-12-14 04:31:00 | 显示全部楼层
诊断一线管理(2)

    目前的一线管理现状是,大多数企业都比较重视计划,月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划。但是,当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时,得到的回答通常是:
    “已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

    “在我的日记本上。”——计划虽然做了,但早已忘记了。

    对于一线管理者而言,不仅对本人的计划要铭记在心,对业务员的工作计划也要如数家珍,否则,怎么知道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力,坚定不移地落实计划就是执行力。

    典型现象4:没有建立有效的营销保证体系——该说的没说到,说到的没做到,做到的没见到。

    诊断:ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系,它的精髓是三句话:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到。

    “该说的要说到”,指的是制度建设和计划,即规章制度要完善,计划要周密。

    “说到的要做到”,指的是在遵守规则的前提下,做计划中的事,不折不扣地执行计划,讲的是执行力。

    “做到的要见到”,指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”,这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

    一线管理者有一个不良的价值倾向,似乎激励和信任式的管理就崇高,而监督和制衡式的管理则不符合“用人不疑,疑人不用”的古训。实际上,“用人不疑,疑人不用”是农业社会的价值观,现代商业社会的价值观是“用人要疑,疑人可用”,其前提就是有效的监督和制衡。

    “纸上作业”的操作过程是:对集中管理的业务员,要实行“早请示、晚汇报”,每天要记工作日记,并由现场主管签字确认;对跑单帮的业务员,一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果,并接受上司的评价和工作指令。

    在一家食品企业,我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作,并由区域经理书面记录,然后由区域经理安排第二天的工作,由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录,到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

    典型现象5:睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

    案例:做市场调研或开销售会议时,我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来,并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员,画地图时一定胸有成竹;凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

    业务员没有主动做工作并不可怕,可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知,以致业务员没有改正的机会。

    诊断:一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态,实在出格了才训斥一顿,至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善,是否有利于持续提升销量,则心中没数。

    有些企业从跨国公司借签了各种管理表格和汇报体制,这本来是一线管理者的有效工具,可是,大多数一线管理者把这些看做负担,仍然习惯于从结果看过程,只要销量上去了就一好百好,根本不管过程。因此,在跨国公司行之有效的管理工具,到了大多数本土企业就失效了。这些责任不在业务员,一线管理者要承担主要责任。

    正因为一线管理者不知道业务员在干什么,所以每当开销售会议时,一线经理们很少批评业务员,反而帮助业务员掩盖问题:只要销量没上去,一定说是公司出了问题,如质量不如竞品好,价格没有竞争力,销售政策不如竞品优惠,广告投入没有竞品大……

    优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”,这样的管理体制才能够保证业务员即使出错也只错一天,即使偷懒也只能偷一天的懒,通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

    典型现象6:工作围着销量转,销量围着促销转。

    诊断:上旬忙着开例会,中旬忙着解决遗留问题,下旬忙着促销冲销量,这是很多一线经理的典型工作状态。

    我们的观点是:如果为了冲量而冲量,所采取的措施一定带有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用,每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量,销量才能持续增加。

    在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中,我们给出了一个清晰的思路:首先找到能够增加销量的工作,然后扎扎实实地做这些工作,增量则是自然而然的事。比如,对于饲料企业来说,如果销量翻一番,意味着终端养殖户必须翻一番,业务员的工作就很简单,要么要求经销商开发养殖户来进行,要么帮助经销商开发养殖户来进行。总而言之,饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户,业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行,区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖户来进行。但是,就是这么简单的思维方式,大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

    典型现象7:工作无布局,市场无重点。

    案例:在一家年销售额5亿元的白酒企业,一个省区经理被派到外省开发市场,他手下只有3名业务员,却在省内处处设点。一个业务员管理着10多个客户,根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃,结果是每个市场都没有成功。

    诊断:大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分,每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段,封一个省级经理,就想把全省都做完;封一个大区经理,就想做几个省。

    尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”,但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

    我们的建议是:拓展新市场初期,先尝试一下“遍地撒网”,看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线,集中资源实现核心市场的突破,争取使其成为根据地市场,然后围绕根据地市场向外拓展。

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 楼主| 发表于 2007-12-14 04:31:12 | 显示全部楼层
诊断一线管理(3)

    一线管理“工作指引”
    高层管理者必须明白:一线管理者之所以成为管理者,并非他们有突出的管理能力,而是因为他们有突出的销售业绩。因此,不要指望他们能够自动成为有效的管理者,也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理。企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资,但更多的是让“明白的人更明白,不明白的人更糊涂”。

    一线管理者需要“有效”的管理,有效的管理一定是简单的,最好能够按图索骥。因此,一线管理者迫切需要“工作指引”。

    优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引:

    首先,一线管理者心中要有“两个目标”,一个是“销量目标”,另一个是“工作目标”,而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

    没有完成“销量目标”,月度考核过不了关,“帽子”(职务)和“票子”(收入)要受影响;没有完成“工作目标”,不得不每月“冲销量”,职务升迁要受影响。

    “工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作,包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要,但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了,甚至被忘却。

    在市场基础工作没有改善的情况下,为了完成“销量目标”,业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此,一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成,进而完成“销量目标”。

    其次,根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

    比如,安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标,这不是业务员应该考虑的,而应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋,只能让他们在工作上想办法。

    再次,扮演“督察”角色,监督业务员落实“工作目标”。

    没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此,为了保证“工作目标”不折不扣地落实,一线管理者要扮演“督察”的角色。

    西方文化是“罪文化”,东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事,觉得“有罪”,能够通过内省而自我约束;东方人做出有违规则的事,如果没被人发现则心安理得,被人发现则觉得“丢人”。因此,充当“督察”是一线管理者的一项基本工作,要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

    千万不要以为激励和信任就崇高。其实,大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,午饭想喝两杯酒,晚上想上网聊聊天,遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意,并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋、被迫成功”,即使不是件崇高的事,也是件功德无量的善事。因此,一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”,不给业务员犯错误的机会,让业务员被迫成功。

    最后,通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

    一线管理者经常疲于奔命,是因为部下能力太差;部下的能力之所以差,是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系,就像球队的教练与运动员的关系,球输了首先要换教练而不是换队员。

    优秀的业务员,要放手让其工作;无法培养的业务员,要尽快淘汰;有培养前途的业务员,要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得,真是那样,也轮不到你当一线管理者。

    上述“工作指引”其实很简单,就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”,然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

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发表于 2007-12-15 11:29:40 | 显示全部楼层
谢谢徐老师 !

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发表于 2007-12-23 23:01:40 | 显示全部楼层
学习需要学习的.

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发表于 2008-1-16 20:14:57 | 显示全部楼层
谢谢老师

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发表于 2008-2-4 13:26:27 | 显示全部楼层

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发表于 2008-4-11 18:03:17 | 显示全部楼层
谢谢徐老师

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发表于 2008-4-13 22:22:43 | 显示全部楼层

这本书还是值得一看的

这本书还是值得一看的

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发表于 2008-4-20 21:19:52 | 显示全部楼层

为自己的进步感到自豪

为自己的进步感到自豪

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发表于 2008-9-4 12:05:45 | 显示全部楼层
谢谢,下来学习学习!

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发表于 2008-10-11 16:14:00 | 显示全部楼层
谢谢徐老师

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发表于 2008-11-30 21:32:05 | 显示全部楼层
一线非常重要

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发表于 2008-12-11 08:27:08 | 显示全部楼层
谢谢徐老师

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发表于 2008-12-26 11:37:18 | 显示全部楼层
谢谢

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发表于 2009-3-3 13:16:28 | 显示全部楼层
rew6ewtr

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发表于 2009-3-3 16:53:07 | 显示全部楼层
谢谢老师

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发表于 2009-4-6 09:00:43 | 显示全部楼层
报名即送:哈佛MBA【视频课程】打击窜货的"七种武器"

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发表于 2009-4-18 14:40:06 | 显示全部楼层
谢谢老师!!!

该用户从未签到

发表于 2009-4-26 23:27:13 | 显示全部楼层
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