[MBA导师讲义]哈工大MBA中心《领导学与领导艺术》讲义

徐老师

  [MBA导师讲义] 哈工大MBA中心《领导学与领导艺术》讲义
领导与领导理论第一节
领导的概念与功能一、领导的概念

1.领导的含义
什么是领导？对于这样一个大家都很熟悉且经常使用的词，国内外的学者却有各种不同的解释：有人认为，领导就是职位和权力；有人认为，领导是一种影响力；有人认为，领导是一门艺术；有人认为，领导是一种才能；还有人说，领导就是服务，等等。这些说法都有一定道理，又都不够全面和准确。目前学术界比较一致的认识是：领导是一种行为过程，是领导者为了实现预定的目标，在一定的条件下采用一定的组织形式和方法，引导和影响被领导者完成预定任务的一种活动过程。这个概念表明：第一，领导的本质是一种人与人之间的关系，即领导者与被领导者的关系；第二，领导行为的目的是指引和影响被领导者实现组织的预定目标；第三，领导是一个动态过程。构成这个过程有三个要素，即领导者、被领导者和环境。领导行为是由这三个要素所组成的复合函数，用公式表示为

领导=?f?(领导者，被领导者，环境)

2.领导与领导者
领导是一个行为过程，领导者是指实施领导行为的主体——人。它们是两个既有联系又有区别的概念。领导的实质和特征如前所述。领导者在领导活动中起带头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等作用。
领导与领导者又是互为依存的。没有领导者就谈不上被领导者，也就没有领导行为而言。反过来，没有领导这一行为，作为领导行为的主体——领导者也就没有存在的必要。
3.领导与管理
现实生活中，人们往往把领导与管理当作同一词使用，以为领导就是管理，管理也是领导。其实，这也是两个既有联系又有区别的不同概念。
从广义上看，管理行为与活动是领导行为的组成部分，二者可以通用，特别是对于中层与基层组织中的领导活动，可以称为管理活动，领导者也可称为管理者。但从狭义上看，二者就不同了。管理是一种特殊的领导，它是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制，进而实现组织目标的行为过程。而领导则是由领导者去引导和影响个人、群众或组织，在一定条件下实现期望目标的行为过程。这里的期望目标既可以是组织目标，也可以是个人目标。领导与管理的具体区别有如下两点。
第一，领导的任务是解决单位或组织中带方向性、战略性的问题；管理的任务则是解决具体的工作效率与效益问题。所以一般称管理者为“将才”，而称领导者为“帅才”。将才必须过问具体问题，而帅才则不必过问细节。
第二，管理者的人数要多于领导者。领导者是在组织、群体中，具有权力、地位和相当影响力的人物；而管理者除基层领导人以外，还包括从事管理工作职能的其他人员，如会计员、统计员等。
二、领导的功能
领导的功能指的是领导者所承担的基本职责及主要活动内容。但是对于这个问题所包括的具体内容，目前国内外学者的观点和意见尚不一致。我们认为，领导的功能至少应包括如下五个方面。
1.组织功能
组织功能即建立组织管理机构，科学地组织生产和经营，达成组织目标的功能。为了实现单位或组织的目标，领导者必须采取一系列的组织措施，进行一系列的组织活动。领导者的组织功能就体现在这些组织措施与组织活动中。具体内容如下。
①对环境进行科学的分析，根据组织内外部的条件、需要与可能，制定和设置组织目标，作出重要的决策和必要的行为规定。
②为实现目标而科学地安排、调配，和使用人力、物力和财力，使“人尽其才”“物尽其用”“财尽其力”。
③建立并完善一整套科学的管理系统。如组织系统与机构、工作制度、规章制度等。并努力使其既具有相对稳定性，又具有一定的灵活性，以适应不断变化的内外部环境。
2.协调功能
所谓协调功能，是领导者于群体和组织内解决矛盾与加强联系的技巧。任何群体和组织都是由执行不同任务而划分为若干个小群体所构成的，在完成小群体的任务中，不可避免地会形成小群体的本位观念和小群体意识。由此，就会产生各单位或小群体之间的竞争和意见分歧，甚至会出现矛盾和冲突。而现代化的生产和经营则要求各分单位或小群体之间的紧密合作和相互联系。因此，就需要领导者发挥其协调作用，将不同的小群体和个人组织起来，使它们建立起良好的配合关系，从而形成一个协调的、互相合作的、紧密联系的大群体。只有这样才能提高群体的工作效率，共同完成群体的奋斗目标。
3.团结功能
团结在领导工作中应给予特别的重视。团结是人们的自觉聚合，在一个单位或群体内的许多人中，由于思想上的交流和相互了解会产生一种同属感或群体意识。能否利用这种同属感或群体意识把所有成员凝结成一个坚强的、紧凑的集体，领导在其中起着关键的作用。我们的社会主义事业是千百万人民的共同事业，同样，群体或组织的目标也就是全体员工的共同目标。因此，领导者的团结作用，首先在于搞好群体内部的团结，使大家心往一处想、劲往一处使，真正形成一个团结、战斗的集体。同时，还必须做好与本群体有关系的群体、部门的团结工作。因为在社会化大生产条件下，任何组织或群体目标的实现，都离不开其他群体和有关部门的协作与支持。总之，做好内外部的团结工作，是领导者的基本职责，也是实现群体目标的重要保证。
4.激励功能
所谓激励功能也就是调动人的主动性、积极性和创造性的过程。激励功能是领导最主要的功能。它主要表现为以下三个方面。
①提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。在一般情况下，个体行为的目标与群体或组织的目标并不能完全一致，这势必影响职工的积极性和团体的士气。领导者的责任就在于要善于使组织目标与个体目标相协调、相统一，创造和维护一个良好的环境条件和组织气氛，使职工加强对组织目标的感受性，从而提高职工接受和执行组织目标的自觉性。
②关怀、尊重被领导者，满足被领导者的心理需要，激发被领导者实现组织目标的热情。人的任何一种行为出现，都有一定的原因，这种原因归根结底是人的需要。领导者应该了解和掌握其下属的需要，并采取一定的措施予以满足。只有这样，才能发挥下属的最大潜能和工作效率，圆满地实现组织目标。
③提高被领导者的行为效率。所谓行为效率是指被领导者为实现组织目标所做出的贡献大小或能力、才干的发挥程度。为此，领导者要研究被领导者本身的需要结构及其变化趋势，提高被领导者的知识和技能水准，并努力创造有利于被领导者提高行为效率的物质环境和心理气氛。
5.考核功能
考核是领导功能不可缺少的环节。当工作任务和计划确定后，领导者要对工作人员随时加以督促和考核，目的在于掌握和了解计划的实施情况。以检查的结果，作为判定得失功过的依据，进一步奖励优者，批评和处罚劣者。这样做不仅仅是为了总结过去，赏罚分明，还在于找出差距和问题，明确方向，以利将来。

徐老师

第二节
领导行为理论领导行为理论主要是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对工作效率的影响，以期寻求最佳的领导行为。
20世纪40年代以来，国外许多心理学家在研究中发现了领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们的工作效率之间存在着密切的联系。为了探索最佳的领导行为，他们对许多企业及研究机构进行了大量的调查研究和统计分析，从而提出了领导行为理论。
由于领导行为是一个相当复杂的多变量函数，因此对领导行为理论的不同侧面进行研究，得出了不同的结论。其中比较有代表性的有如下几种理论。
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学的一批学者，对企业领导行为进行了反复全面的研究。他们把鉴别领导行为的项目从开始的一千多个行为特征，经过不断的提炼和概括，最后归纳为“关心人”和“抓工作组织”两类行为。
所谓“关心人”，包括建立相互信任的气氛，尊重下属意见，注意下属的感情和需要。它是一个满足下属的物质与精神需要的过程。
所谓“抓工作组织"，包括组织设计，明确职责关系，确定工作目标等，它是一个完成任务的过程。
经过反复研究和对比分析，他们发现，以上两类行为在不同的领导者身上高低强弱并不一致。不同的领导行为，实际就是上述两类行为的具体组合。
为了评价领导行为的类型和水平，俄亥俄洲立大学的研究者们创造了领导行为四分图理论，他们以“抓组织”为横坐标，以“关心人”为纵坐标，组成了领导行为四分图(见图11-1)。

图11-1

通过对领导行为进行调查，并运用四分图这一工具，即可评价该领导行为的类型。
类型Ⅰ是“低组织”、“低关心人”的领导行为。这种领导行为既不抓工作组织，也不关心下属。结果必然是上级领导不满意，下属群众也意见纷纷。因此是最差的领导行为。
类型Ⅱ是“高组织”、“低关心人”的领导行为。领导者只知道抓生产，完成任务，毫不关心群众疾苦，结果，虽然上级领导比较满意，但容易引起下属群众的不满。
类型Ⅲ是“低组织”、“高关心人”的领导行为。领导者只注意满足群众的各种需要，而忽视完成生产任务。结果，虽然赢得了下属群众的欢心，却引起了上级领导的不满。
类型Ⅳ是“高组织”、“高关心人”的领导行为。该领导行为既如期完成生产任务，又使下属的合理要求得到满足。因而能有效地提高工作和生产的效率，使上级和下属都很满意，是最理想的领导行为。
俄亥俄州立大学的研究，对领导行为首次以二度空间来表示，这是一种有益的尝试，为以后进行领导行为的研究开辟了一条新的途径，因而引起了理论研究工作者及实际工作者的普遍关注。
二、领导方格理论
该理论是领导行为理论中的另一种模式。它是在“领导行为四分图”的基础上，由美国的布莱克(P.Blake)和莫顿(S.Mouton)在1964年提出来的。领导方格理论如图11-2所示。

图11-2

这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为由1～9的九个小格，作为标尺。整个方格图中共有81个小方格，每个小方格就表示“关心人”和“关心生产” 这两个基本因素相结合的一个领导方式。在评价某领导者的领导行为时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点就是他的领导倾向类型。例如，某领导关心人的程度很高，达到9，而关心生产的程度很低，只有1，两点的交叉点就是(1，9)，他就是(1，9)型领导，依此类推。
布莱克和莫顿在方格图中列出了五种基本类型的领导方式。即：
①(1，1)型  贫乏型管理。该领导对职工和生产几乎都漠不关心，是以最小的努力来完成必须做的工作。
②(9，1)型  任务第一型的管理。该领导注意力集中于对生产任务、作业的效率和要求，注重于计划、指导和控制职工活动，以完成企业的生产目标。但不关心人的因素，很少注重职工的发展和士气。
③(1，9)型  俱乐部式的管理。即领导集中注意对职工的支持和体谅，注重职工的需要，努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好。但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。
④(5，5)型  中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高，但能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。
⑤(9，9)型  战斗集体型管理。即领导对职工、对生产都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。
布莱克和莫顿认为，一般而言，(9，9)型是最有效的领导方式。领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，分析自己的领导方式，尽可能使自己的领导方式转化为(9，9)型，以求得最高效率。他们认为转化工作可以分六个阶段进行：
①让领导者熟悉、理解方格图，并根据方格图来分析自己的领导风格；
②把各分部门的领导者都集中起来，让他们了解方格图的原理，提高他们估价自己领导方式的能力，同时促进领导者之间的团结；
③组织各个作业小组学习和讨论(9，9)型领导方式的规范，并设想实现规范的要求和不利于实现的因素。通过这些活动，可以帮助消除组织内原来存在的一些问题；
④根据(9，9)型领导方式的要求，由领导者与部门管理者直至作业组，一起研究并确定企业各种目标；
⑤组织所有参加这项管理计划活动的人员，进一步讲座目标，并提出实现目标的步骤，进而采取适当的行动加以实施；
⑥对整个计划和实施过程进行评估，巩固已取得的成果，使之不断推进。
三、领导系统模式
1947年以来，美国密执安大学社会研究中心在利克特的组织下，对企业的领导模式进行了长期的研究。他们曾对一家保险公司和一家电力公司的9 000多名职工进行了调查，同时访问了各级管理人员。他们将领导行为就“以生产为中心”和“以人为中心”进行比较，结果发现“以人为中心”对生产更加有效，他们得出了如下几条结论。
① 生产效率高与生产效率低的部门之间，职工本身的士气并无差别。
②部门领导关心职工、对职工体贴的，生产效率高；相反，领导对职工经常用施加压力的方法抓生产，生产效率就低。
③领导经常与下属接触的，生产效率高；而领导很少与下属接触的，生产效率就低。
④领导注意向下授权，听取下属意见并让他们参与决策的生产效率高；而采取独裁方式的领导，生产效率就低。
上述研究结果充分肯定了“以人为中心”的领导行为对提高领导效率的积极作用。由此，利克特等人认为，在现代管理中，单纯依靠奖惩来调动职工积极性的传统管理方式将被淘汰，只有依靠“民主”管理，从人们的心理上来调动积极性，才能充分发挥人的巨大潜力。而采取独裁式的管理方式，不仅永远不能达到“民主”方式所能达到的生产效率，而且不可能使职工对工作产生满足感。
经过长期的研究，利克特于1961年，在他的《管理新模式》一书中，将企业管理的领导方式
归结为四种类型。
1.专权独裁式
即权力集中在最高一级，下属无任何发言权。管理者对其下属不信任。决策与组织的目标设置基本上由管理阶层作出，然后下达一系列命令，必要时以威胁及强制方式令其执行，上下级之间极少的交往也是在互不信任的气氛下进行，下级被恐惧和不信任所笼罩，不能满足其生理上、安全上的低层需要。机构中若有非正式群体，则对于正式组织的目标通常持反对态度。
2.温和独裁式
权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆之间的信任，有一种比较谦和的态度。一般决策是由高层管理人员所制定，但下级也可以作出一定限度的决策。下级还有恐惧警戒心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行。采用奖惩进行激励。机构中的非正式群体可能反对也可能不反对正式组织的目标。
3.协商式领导
重要问题的决定权在最高一级，中下层在次要问题上拥有决定权。管理者对下属有相当程度的(但不是完全的)信任。上下级之间具有双向的信息沟通，大致能互相信任。采用奖惩进行激励，也实行一定程度的参与制定计划。机构中的非正式群体，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也会作出轻微的对抗。
4.参与式领导
管理者对下属有完全的信任，上下级双方能民主协商、讨论，决策是以各部门广泛参加的形式，由最高领导作出最后决策。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，但不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间不仅有充分的沟通，而且建立了一定的感情联系。在激励方面，让工人直接参与制定经济报酬，设置目标，改进方法和评估目标的工作。利克特的研究为我们推行民主管理提供了心理依据，他所提出的领导系统模式说明，领导功效的关键在于领导者的思想。领导者只有在充分信任被领导者的基础上，并给予被领导者一定的管理权、决策权，尊重被领导者的心理需求并给予最大限度的满足，建立起感情的联系，才能更好地调动起被领导者的积极性，从而为实现组织的总目标做出贡献。
四、PM型领导模式
该理论是日本大阪大学教授三隅二不二在进行了大量的实验和研究后提出的一种领导模式。这种模式根据群体的两种基本功能(一是达成群体的特定目标，二是维持或强化群体本身的正常运行)得出一个群体的领导者具有两种职能：一种是为完成群体的目标而努力，称P职能，主要是考察工作的效率、计划的能力等；另一种是为维持和强化群体所起的作用，称M职能。从领导者完成这两种职能的不同情况，可得出四种形态的领导方式，它们是PM，P，M，pm。PM形态表示领导对两种职能都完成得很好；P形态表示领导仅对P职能完成得好；M职能未尽职守；而对m形态则与此相反；pm形态表示领导者对两种职能都未尽职守，完成得很差。这四种领导形态见图?11-3。?

图 11-3

与一般四分图不同，此图中P线和M线的位置不是事先确定的，而是对一个组织或群体的整个领导情况作了调查后确定的。调查的方法是向一个群体的下属们发问卷，通过这些问卷取得该群体整个领导活动从事?P?职能的平均分数和从事M职能的平均分数。根据这两个平均分数确定P线在图中横坐标上的位置和M线在纵坐标上的位置。P线和M线的位置一经确定，则PM，P，M及pm区域的大小和形态也就确定了。如果在调查中同时向该群体的下属们调查了某个领导者执行P职能的情况和M职能的情况，就可以取得该领导者P职能的得分和M职能的得分，确定该领导者在上述四分图中的坐标点是落在哪个区域内，而可能知道该领导者在该群体内是属于哪种领导方式。由此可见，三隅教授领导模式的特点是，把某个领导模式同整个群体的领导模式加以比较以后才确定的。所以在通过调查知道了一领导者的P，M得分点之后，还不能确定他属于哪种方式，只有在与整个群体P的平均值和M的平均值作了比较后，才能明确他属于哪一种领导方式。例如，在图11-4中某人的得分落在PM区内，属于PM型领导方式。但如果该单位领导的平均P值较高，虽然该人的得分点不变，则该人的得分落入M区内，属于M型领导方式，如图11-5所示。

                 图11-4


图11-5
三隅教授通过大量的现场调查，包括对煤炭、电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁路、公路运输等部门的调查，到1978年10月已经实测了150 000个以上的实例，后来他又反把这种方法推广到地方政府、政党、教育等领域，并通过统计分析，对四种类型的领导方式进行系统的对比研究，发现PM型管理的单位，其生产率最高，职工对公司和工会的信赖度也高，P型和M型居于中位，而pm型管理的单位，其生产率与职工对公司和工会的信赖度都最低。
三隅教授所提出的PM领导类型分析法是评价领导行为的一种比较有效的方法。应用这种方法，可以比较准确地判断一个群体或组织领导行为的类型，进而启发其领导者为实现最有效的领导行为而努力。

徐老师

第三节  领导权变理论
管理心理学的研究表明，领导行为是否有效，不仅与领导者的素质和行为有关，而且与领导者所处的环境的关系更大。于是在20世纪60至70年代西方国家的研究者们提出了一种新的领导理论。他们认为，企业管理中没有什么普遍适用的最好的管理理论和方法，要根据现实的情景，权宜而变，强调适应性的管理。这就是权变理论。这一理论的研究成果主要有以下几方面内容。

一、专制—民主连续统一模式

该理论由美国管理学家坦南鲍姆(R.Tannenpaum)和施米特(W.H.Schmidt)提出。他们在研究中发现，企业的经理们在决定何种行为最适合于处理某一问题时，常常拿不准是自己作出决定，还是把决策权力下放给下属。为了使人们从决策的角度深刻认识领导行为的意义，坦南鲍姆和施米特指出：领导方式不能固定不变，而应该根据具体情况，如历史条件、问题性质、工作的时间性、企业的习惯、成员的素质等，适当地予以确定。他们提出的领导行为连续统一体的模式如图11-6所示。


图11-6

连续统一体从左至右，表示经理运用的权力逐渐减少，而下属的自由则逐渐增加。该图说明，领导方式从专权式到极度民主式之间存在着各种模式。图中举出了七种有代表性的模式。至于这些模式中到底哪一种领导方式最好或最差，不能抽象而论。成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而应该是那些适应性强，有足够灵活性来应付不同的情况，能够考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他善于指挥，当需要职工参与决策时，他能够适时提供这种自由。

坦南鲍姆和施米特认为：经理们在从连续统一体中选择当时当地最合适领导方式时，主要会受三个方面因素的影响：第一，经理本人的因素，即他的价值观念体系、他对下属的信任程度及他在领导方式上的倾向性等；第二，职工方面的因素，即职工对独立性的需要程度，以及对承担决策责任的需要程度；第三，环境方面的因素，即组织的类型、群体的效率、问题本身的性质及时间的紧迫性等。

二、菲德勒模式

心理学家菲德勒(F.Fiedler)于1962年提出了“有效领导者的权变模式”，通常被称为菲德勒模式。这个模式将领导者的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果，受到了学术界的普遍重视。菲德勒的研究成果主要包括如下一些内容。

1.每个领导者的领导风格类型是由他的人格特性决定的

这种人格特性是相对稳定的，因此每个领导者的领导类型也是相对稳定的。了解、判断一个领导者的领导类型可以用“最不受欢迎的共事者”问卷(简称LPC问卷或量表)作为测量工具来加以鉴定。

LPC量表的测验方法如下：道德让领导者从他曾与之共事过的人中，选出一个他认为最不能与之合作共事的人，对LPC量表上所列的21对形容词进行选择，并依此评定这个人在每一个特质上所占的等级。然后根据每个领导者的LPC测验成绩，即21个项目的得分总和，就可以确定每个领导者在领导行为方面的类型。LPC量表如表11-1所示。

表11-1

1.  令人愉快的       87654321           令人不愉快的

2.  友善的           87654321           不友善的

3.  坏的             12345678           好的

4.  有距离的         12345678           亲近的

5.支持他人的         87654321           抱有敌意的

6.满足的             87654321           不满足的

7.没有进取心的       12345678           有进取心的

8.紧张的             12345678           轻松的

9.不用心的           12345678           用心的

10.没有同情心的      12345678           有同情心的

11.没耐心的          12345678           有耐心的

12.缺乏热诚的        12345678           热诚的

13.快乐的            87654321           沮丧的

14.没有信心的        12345678           有信心的

15.好与人争论的      12345678           与人和睦的

16.顽固的            12345678           不顽固的

17.不能产生的        12345678           能产生的

18.缺乏冒险精神的    12345678           有冒险精神的

19.好交际的          87654321           不好交际的

20.满意的            87654321           不满意的

21.没有野心的        87654321           有野心的

该表附有以下说明：请你选择一位你认为最不能与你共事的人。此人既可是现在的同事，也可以是过去的同事。他不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人。请描述你对这个人的印象，即在每对两个极端的形容词之间，选择一个你认为最合适的等级，在该数字上画圈。

一个领导者的LPC分数反映了他对于同他难以共事者的情感反应。LPC分数高的人，比较关心人际关系，并从和谐的人际关系中获得满足。他对部下比较宽容体贴，不随意命令，比较愿意让部下分享责任与权力。LPC得分低的人，比较重视工作任务的完成和目标的实现，他们从工作的完成中获得满足和自尊。他们比较不关心群体成员之间的人际关系。为了保证工作的完成，他倾向采用专制式管理。总之，高LPC的领导者偏向于员工导向，低LPC的领导者偏向于工作导向。

2.一个领导者的领导效果如何，除了取决于他本人的领导形态之外，还取决于他所处的情境的顺利与不顺利程度

菲德勒经过15年的调查研究之后发现，影响领导效果的情境因素主要有三个。

(1)领导者与被领导者的关系

这一因素可用好或不好为指标。所谓好与不好，系指领导者受其群体成员所喜爱、信任、乐意服从的程度。这可用社会关系测量法或群体气氛表加以测量。

(2)工作结构

这一因素以明确或不明确为指标。测量的方法是由精通业务的评判员，对下列几个方面进行评定：A，工作目标的明确度，即群体的每一个成员是否都了解工作所需要的条件是什么；B，通往目标的途径的多样性，即是否有实现目标的多种途径；C，解决方案的特殊性，即是否有独特的处理问题的正确方案；D，决策的风险性，即决策的可信性。一旦决定了作业方针，群体成员是否清楚地知道这些是正确的。

(3)领导者拥有的法定权力或职权

这个因素以强或弱为指标，主要指领导人的职位有多少权力，他有无雇佣、辞聘、奖惩被领导者的权力；他所担当的职位是长期的还是短暂的，期限有多长；上级和组织是否支持他等。测量的方法是请有经验的评判者根据标准问卷进行评定。

3.菲德勒把领导形态理论与情境理论结合起来加以研究，以探讨领导形态与情境顺利程度的交互作用

为了找到领导形态与情境类型之间的关系，菲德勒花了很多时间对?1 200?多个群体进行了调查和统计分析。调查主要做两项工作：一是调查该群体的三种情境因素的情况，依照顺利的程度，分别归入八个类型系统；二是测量领导者LPC得分，求出各个群体的领导人LPC分数与该群体的工作效率之间的相关系数。结果表明，工作导向型的领导者即LPC得分低的领导者，在非常有利和非常不利的情境中，领导效果都很好。而员工导向型的领导者即LPC得分高的领导者，在中等有利的情境中最能发挥领导效率。

以上三种情境因素都可以各取两个向度，于是他们的组合就组成八种情境类型，见表11-2所示。


表11-2

菲德勒认为，在以上三种情境因素中，领导者与被领导者的关系最为重要。因此，在三种情境组合时，首先要看领导者与被领导者的关系是好还是不好，然后再看其他两个因素。这样，在上述八种类型的情境中，情境1是最有利的领导情境；情境2和3是比较有利的情境；情境4和5是中等水平的情境；情境6和7是不太有利的情境；情境8是最不利的情境。

菲德勒模式说明，有效的领导不仅仅取决于领导者的行为类型，而且也决定于情境对于领导者是否有利。因此，对于领导者来说，不能用一种固定的模式去管理千差万别的组织，而应根据具体情况采取不同的领导方式。而对于组织上安排领导人来说，则要考虑该领导者的领导类型与该单位的情况两方面的因素是否搭配，应根据各单位的具体情况选派不同领导者，只有这样，才能发挥出最佳领导效能。

三、目标导向模式

目标导向模式是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于1971年提出的一种领导行为权变理论。他把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来创立了这一理论。

豪斯等人认为，领导是一种激励部下的过程，因此，领导方式只有适合于不同的部下和环境时，才能是有效的。根据期望理论，一个人被激励的过程主要受效价和期望值的影响。据此，目标导向理论认为，一个领导者要能够激励部下，必须解决三个问题。一是使部下认识到达成目标后所能获得的利益，就是说，领导者要设法提高部下对实现目标意义的了解，增加目标的效价。二是提高部下对实现目标可能性的认识，即提高部下对实现目标的期望值，要做到这一点，一方面要帮助部下明确自己所扮演的角色，即领导者要阐明要求部下做什么；另一方面，要帮助部下掌握实现目标的方法，使其明确通向目标的途径。三是要使部下在实现目标的过程中得到满足，以刺激他们的工作动机。

一个领导者应该采取什么样的领导方式才能达到上述目的呢？俄亥俄学派曾认为，“高工作，高关心人”的领导行为是最有效的领导方式。而目标导向理论的研究表明，“高工作”与“高关心人”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该考虑环境的因素。即当工作任务模糊不清职工无所适从的时候，他们希望有“高工作”的领导为他们提出明确的工作规定和安排。而对于例行性工作或内容已经很明确的工作，他们则希望有“高关心人”的领导，让职工得到需要的满足。相反，如果工作任务已经很明确，领导者仍在喋喋不休地发布指示，职工一定会感到很厌烦。

目标导向模式也可译成通路—目标模型。其含义是：当下级对他的工作，思想上认识不清时，领导者应该为其指明达到目标的通路；如果下级对“通路”已经清楚，领导者则应该有更多的体贴，使职工得到更多的满足，以便更快地通过“通路”。

根据上述思想，豪斯提出了四种领导方式：①指令型领导方式。领导者发布指示，决策时没有下级参与。②支持型领导方式。领导者对下级友善、关心，从各方面给予支持。③参与型领导方式。领导者在作决策时，征求并采纳下级的建议。④成就型领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。豪斯认为这四种领导方式在一个领导者身上应同时存在，可根据不同情况选择使用。选择时主要应考虑两个因素：①职工的个人特点。如领导能力、受教育程度、对成就和独立的需求，以及愿意承担责任的程度等。有的人自视甚高，认为自己的能力和意志能够控制事物的发展，并能够影响周围的事物，这种人喜欢参与式的领导方式；有的人则认为工作的成就主要靠命运和机遇，自己无法控制，这种人比较适合指令型领导。②环境因素。其中包括工作性质、权力结构，以及工作小组的情况等。作为领导者，对不同的人，在不同的情况下应采取不同的领导方式。

四、领导生命周期理论

领导生命周期理论由科曼(Karman)在1966年首先提出，其后同赫西(P.Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)予以发展。这一领导模式的主要观点是，领导者的领导风格应该适应其下属的“成熟”程度，在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导方式要做相应的调整，这样才能取得满意的领导效能。科曼的这一领导模式是在分析俄亥俄派的“领导行为四分图”时，加入了第三个因素——被领导者的成熟程度之后建立的。

所谓“成熟程度”是美国哈佛大学心理学家阿吉里斯(C.Argyris)提出来的。他认为个体发展从婴儿到成年是从不成熟到逐渐成熟的过程。这里的“成熟程度”主要不是以生理年龄来衡量的，而是指心理上的成熟程度。主要指个人的知识、经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成就动机等。个人的成熟度是不完全一样的，即使是成年人，在成熟度上也有很大差别。而且，组织的管理方式对个人的成熟度具有很大影响。美国一个制造收音机的工厂，曾招收了一批智力落后的女孩来从事简单的低技术工作，结果却受到了经理的表扬，他说，这些女孩子异常地规矩，特别地服从，绝对的忠诚可靠，她们的工作效率高得令人惊讶。这说明传统的管理方式很适合于心理不成熟的人，而对于成熟的人来说却是一种束缚和压抑。根据这一理论，科曼等人认为，“高工作，高关系”的领导方式并不经常有效，而“低工作，低关系”的领导方式也不一定经常无效，都要视下属的成熟程度而定。他指出，领导者的工作行为、关系行为与被领导者的成熟度之间是一种曲线关系。这条曲线可以使领导者了解领导方式与

下属成熟度之间的关系，见图11-7所示。


图11-7

图中横坐标代表以抓工作为主的工作行为，纵坐标代表以关心人为主的关系行为，第三个坐标则是被领导者的成熟度。研究者对其模式所作的解释如下：①工作行为，表示领导者用单程沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地，用何种方法去完成任务。②关系行为，表示领导者用双程沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。③有效的领导方式，表示领导的方式能适应环境，对于各种特定情景，能作出正确的决定。④无效的领导方式，指领导方式不能适应环境，对于特定的情景不能提供正确的领导。⑤成熟度，指心理成熟度和工作成熟度，包括成就动机，承担责任的意愿和能力，以及具有与工作有关的学识和经验等。

生命周期理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系——高工作与高关系——高关系与低工作——低工作与低关系。就是说，当被领导者成熟度很低时，可以采用高工作、低关系的专制式领导，上级通过单向信息沟通指令下级干什么，怎么干。当被领导者的成熟度处于中等水平时，可以采用高关系、高工作，或高关系、低工作的领导行为，通过说服教育或参与管理来调动下级的生产积极性。当被领导者的成熟度达到相当高的水平时，可以采取低工作、低关系的领导行为，通过充分授权、高度信任来调动下级的生产积极性。例如，某一徒工刚进工厂时，他的性格与工作经验都比较幼稚，又缺乏生产的基本知识和纪律性，这时，领导者应侧重为他细致安排工作，加强指导、监督和检查，并提出严格要求。这时的领导行为就是高工作与低关系。过了一个阶段，他在工作方面的知识和技巧逐渐增加了，从不能自我控制逐步走向自我控制。这时，领导者对他应逐渐放手，并适当放权，让他独立自主地工作，并对其工作上的进步随时给予鼓励和肯定。此时，领导行为就成为高工作与高关系的类型。到了更成熟时期，就应让他在工作上负更多的责任，让他自己去组织安排，而领导者则通过双向沟通和悉心倾听的方式，与下级互相交流信息、讨论问题，支持下级努力发挥他们自己的能力。此时的领导行为就是低工作、高关系的类型。随着职工性格和技能的更加成熟，领导者就应该更多地让他们独立工作和单独处理问题，对他们充分信任。这时的领导行为就变成低工作、低关系的类型。

总之，领导生命周期理论认为，有效的领导行为不仅应该因人而异，而且应该根据每个人不同时期的成熟程度而变化。这是一种较新的权变理论，它对于提高企业或其他组织的领导者的领导水平具有一定指导作用。

五、领导参与模式

领导参与模式是最新的权变理论。它由心理学家佛隆(V.H.Vroom)和耶顿(P.W.Yetton)于1973年提出。这一理论的要点是：有效的领导应该根据不同情况，让职工不同程度地参与决策，领导行为应根据环境的需要随时变动。

佛隆和耶顿认为，领导者在进行决策时，根据不同的情况，可以有五种不同的领导方式：①领导者运用手头的资料，单纯由自己作出决策，单独解决问题。②领导者向下属取得资料然后自己作出决定。向下面索要资料时，可能向下属说明问题，也可能不说明。下属只是提供资料，并不提供或评价解决问题的方案。③以个别接触的方式，让下属职工知道要解决的问题并争求他们的意见和建议，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属意见，也可以不反映。④让下属集体了解问题，集体提意见和建议，然后由领导者作出决策。决策可以反映下属意见，也可以不反映。⑤让下属集体了解问题，并且领导者与职工一起提出和评价可供选择的方案，领导与下属努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者并不试图去影响下属接受他的解决办法，而是愿意接受和试验职工们支持的解决办法。

领导参与模式认为，领导者在决策中可能遇到如下七种变化情况，并将这七种情景因素以问题的形式表述出来：①是否存在能使某一解决办法更为合理的质量要求？②我有足够的信息作出高质量的决策吗？③问题明确吗？④下属职工接受解决办法是否对有效地贯彻执行决策有重大关系？⑤如果你自己单独决策，下属职工肯定会接受吗？⑥下属职工知道这种解决办法要达到的组织目标吗？⑦在准备选用的方案中，下属职工之间有可能发生冲突吗？有效的领导方式往往取决于这七种情景因素。在此，领导者在选择具体的领导方式时，不论是前面讲的五种方式的哪一种，都要对这七种情景因素逐一用是与否方式作出回答，以便获得最合适、最有效的领导方式。

领导权变理论问世20年来，已经在各种不同类型的国家中产生了强烈的反响，同样也对我们国家的领导理论和领导活动产生了很大的影响。权变理论向人们提出的启示是：领导者应当善于对情况进行分析和诊断，并且推崇“每事问”的探究精神，以觉察、鉴别和理解情景的差异，使自己的行为更适合于此情此景的要求，只有这样才能更好的实现组织目标。

jardinelucy

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